Teoría organizacional

Una teoría involucra conceptos o construcciones que están relacionadas de tal manera que explican por qué ocurren ciertos fenómenos. Una teoría organizacional involucra un conjunto de conceptos/construcciones que están relacionadas entre sí y explican cómo se comportan los individuos en unidades sociales que llamamos organizaciones. La teoría organizacional también intenta explicar cómo las unidades de organización interrelacionadas se conectan o no entre sí. La teoría organizacional también se ocupa de comprender cómo se comportan los grupos de individuos, que pueden diferir del comportamiento de un individuo. La teoría del comportamiento organizacional en la que a menudo se enfoca está dirigida a objetivos. La teoría organizacional puede cubrir campos de estudio intraorganizacionales e interorganizacionales.

A principios del siglo XX, las teorías de las organizaciones adoptaron inicialmente una perspectiva racional, pero desde entonces se han vuelto más diversas. En un sistema de organización racional, hay dos partes significativas: Especificidad de Metas y Formalización. La división del trabajoes la especialización de los roles laborales individuales, asociada con el aumento de la producción y el comercio. El teórico de la modernización Frank Dobbin escribió que "las instituciones modernas tienen un propósito transparente y que estamos en medio de una progresión extraordinaria hacia una mayor eficiencia". La concepción de burocracia de Max Weber se caracteriza por la presencia de posiciones impersonales que se ganan y no se heredan, toma de decisiones gobernada por reglas, profesionalismo, cadena de mando, responsabilidad definida y autoridad limitada. [¿Fuente?] La teoría de la contingencia sostiene que una organización debe tratar de maximizar el desempeño minimizando los efectos de las diversas restricciones ambientales e internas. [¿Fuente?]

Dwight Waldo en 1978 escribió que "[la] teoría de la organización se caracteriza por modas, heterogeneidad, reclamos y contraargumentos". La teoría de la organización no puede describirse como una progresión ordenada de ideas o un cuerpo unificado de conocimientos en el que cada desarrollo se basa cuidadosamente en el anterior y lo amplía. Más bien, los desarrollos en la teoría y las descripciones para la práctica muestran desacuerdo acerca de los propósitos y usos de una teoría de la organización, los temas a los que debe dirigirse (como el estilo de supervisión y la cultura organizacional) y los conceptos y variables que deben entrar en tales aspectos. una teoría.

Fondo

Auge de las organizaciones

En 1820, alrededor del 20% de la población de los Estados Unidos dependía de un salario. Ese porcentaje aumentó al 90% en 1950. En general, en 1950, los agricultores y artesanos eran las únicas personas que no dependían de trabajar para otra persona. Antes de ese momento, la mayoría de las personas podían sobrevivir cazando y cultivando sus propios alimentos, fabricando sus propios suministros y manteniéndose casi totalmente autosuficientes. A medida que el transporte se volvió más eficiente y se desarrollaron las tecnologías, la autosuficiencia se convirtió en una opción económicamente pobre.Al igual que en las fábricas textiles de Lowell, se desarrollaron varias máquinas y procesos para cada paso del proceso de producción, convirtiendo así la producción en masa en una alternativa más económica y rápida a la producción individual. Además, a medida que crecía la población y mejoraba el transporte, el sistema anterior a la organización luchaba por satisfacer las necesidades del mercado. Estas condiciones crearon una población asalariada que buscó trabajo en organizaciones en crecimiento, lo que llevó a un alejamiento de la producción individual y familiar.

Además de un cambio hacia la dependencia salarial, las externalidades de la industrialización también crearon una oportunidad perfecta para el surgimiento de organizaciones. Diversos efectos negativos, como la contaminación, los accidentes laborales, las ciudades abarrotadas y el desempleo, se convirtieron en preocupaciones crecientes. En lugar de que pequeños grupos como familias e iglesias pudieran controlar estos problemas como lo habían hecho en el pasado, se requerían nuevas organizaciones y sistemas. Estas organizaciones eran menos personales, más distantes y más centralizadas, pero lo que les faltaba en localidad lo compensaban con eficiencia.

Junto con la dependencia salarial y las externalidades, el crecimiento de la industria también desempeñó un papel importante en el desarrollo de las organizaciones. Los mercados que estaban creciendo rápidamente necesitaban trabajadores con urgencia, por lo que se desarrolló la necesidad de estructuras organizativas para guiar y apoyar a esos nuevos trabajadores. Algunas de las primeras fábricas de Nueva Inglaterra se basaron inicialmente en las hijas de los granjeros; más tarde, a medida que la economía cambió, comenzaron a ganar trabajadores de las antiguas clases agrícolas y, finalmente, de inmigrantes europeos. Muchos europeos abandonaron sus hogares por las promesas de la industria estadounidense y alrededor del 60% de esos inmigrantes se quedaron en el país. Se convirtieron en una clase permanente de trabajadores en la economía, lo que permitió que las fábricas aumentaran la producción y produjeran más de lo que tenían antes.Con este gran crecimiento surgió la necesidad de organizaciones y de liderazgo que antes no se necesitaba en las pequeñas empresas y empresas.

En general, el contexto histórico y social en el que surgieron las organizaciones en los Estados Unidos permitió no solo el desarrollo de las organizaciones, sino también su expansión y crecimiento. La dependencia salarial, las externalidades y el crecimiento de las industrias influyeron en el cambio de la producción y regulación individual, familiar y de pequeños grupos a grandes organizaciones y estructuras.

Aunque el declive de las pequeñas empresas no parece explicar la forma en que el desarrollo de las organizaciones conduce a un mayor rendimiento económico agregado, ejemplifica la naturaleza competitiva del capitalismo. A medida que las organizaciones se desarrollan, devoran a las organizaciones más pequeñas que no pueden seguir el ritmo y permiten la evolución de técnicas innovadoras de gestión y producción, que luego pueden ser utilizadas por otras empresas más grandes. El desarrollo de las organizaciones demanda trabajadores más altamente calificados a medida que continúan creciendo. También construye medidas cautelares sobre tecnología de punta.Aumenta la necesidad de especialización y cuentas de funcionalismo en diversas organizaciones y sus respectivas sociedades. A través de muchos avances en la interacción de las burocracias capitalistas, el desarrollo de las organizaciones ha impulsado a las empresas contemporáneas a prosperar en la sociedad moderna.

Desarrollos en teoría

A medida que las personas implementaron organizaciones a lo largo del tiempo, muchos investigadores han experimentado qué teoría organizacional se adapta mejor a ellos. Las teorías de las organizaciones incluyen la burocracia, la racionalización (administración científica) y la división del trabajo. Cada teoría proporciona distintas ventajas y desventajas cuando se implementa.

La perspectiva clásica surge de la Revolución Industrial en el sector privado y la necesidad de mejorar la Administración Pública en el sector público. Ambos esfuerzos se centran en las teorías de la eficiencia. Las obras clásicas se han sazonado y se han elaborado en profundidad. Hay al menos dos subtemas bajo la perspectiva clásica: la gestión científica y la teoría de la burocracia.

Varios sociólogos y psicólogos hicieron importantes contribuciones al estudio de la perspectiva neoclásica, también conocida como la escuela de pensamiento de las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas fue un movimiento que tenía como principal preocupación concentrarse en temas como la moral y el liderazgo. Esta perspectiva comenzó en la década de 1920 con los estudios de Hawthorne, que dieron énfasis a los "aspectos afectivos y sociopsicológicos del comportamiento humano en las organizaciones". El estudio, que tuvo lugar en la "planta de Hawthorne de la Western Electric Company entre 1927 y 1932", convertiría a Elton Mayo y sus colegas en los contribuyentes más importantes de la perspectiva neoclásica.

Hubo una ola de atención académica a la teoría organizacional en la década de 1950, que desde algunos puntos de vista sostuvo que el campo aún estaba en su infancia. Un simposio de 1959 realizado por la Fundación para la Investigación del Comportamiento Humano en Ann Arbor, Michigan, se publicó como Teoría de la Organización Moderna. Entre un grupo de eminentes teóricos organizacionales activos durante esta década estaban E. Wight Bakke, Chris Argyris, James G. March, Rensis Likert, Jacob Marschak, Anatol Rapoport y William Foote Whyte.

Burocracia weberiana

El erudito más asociado con una teoría de la burocracia es Max Weber. En Economía y sociedad, su libro seminal publicado 1922, Weber describe sus rasgos. La burocracia, tal como se caracteriza en la terminología de tipos ideales de Weber, está marcada por la presencia de posiciones que se ganan y no se heredan. Las reglas gobiernan la toma de decisiones. Aquellos en posiciones de autoridad demuestran profesionalismo. Hay una cadena de mando y una responsabilidad definida por el puesto. La autoridad está limitada.

Weber comienza su discusión sobre la burocracia introduciendo el concepto de áreas jurisdiccionales: instituciones gobernadas por un conjunto específico de reglas o leyes. En un área jurisdiccional, las actividades regulares se asignan como deberes oficiales. La autoridad para asignar deberes se rige por un conjunto de reglas. Los deberes son cumplidos continuamente por individuos calificados. Estos elementos conforman una agencia burocrática en el caso del Estado y empresas burocráticas en el sector privado.

Hay varias características adicionales que componen una burocracia weberiana:

• Es posible encontrar la utilización de la subordinación jerárquica en todas las estructuras burocráticas. Esto significa que las oficinas de nivel superior supervisan las oficinas de nivel inferior.
• En las burocracias, las posesiones personales se mantienen separadas del dinero de la agencia o la empresa.
• Las personas que trabajan dentro de una burocracia generalmente están capacitadas en el campo de especialización apropiado.
• Se espera que los funcionarios burocráticos aporten toda su capacidad de trabajo a la organización.
• Los puestos dentro de una organización burocrática deben seguir un conjunto específico de reglas generales.

Weber argumentó que en una burocracia, asumir un puesto o cargo significa asumir deberes específicos necesarios para el buen funcionamiento de la organización. Esta concepción es distinta de las relaciones laborales históricas en las que un trabajador servía a un gobernante específico, no a una institución.

La naturaleza jerárquica de las burocracias permite a los empleados demostrar el estatus social alcanzado. Cuando un titular de un cargo es elegido en lugar de designado, esa persona deja de ser una figura puramente burocrática. Obtiene su poder "desde abajo" en lugar de "desde arriba". Cuando un oficial de alto rango selecciona oficiales, es más probable que sean elegidos por razones relacionadas con el beneficio del superior que con la competencia del nuevo empleado. Cuando se necesitan empleados altamente calificados para la burocracia y la opinión pública da forma a la toma de decisiones, es más probable que se seleccionen funcionarios competentes.

Según Weber, si se garantiza legalmente la 'tenencia de por vida', una oficina se percibe como menos prestigiosa que una posición que puede ser reemplazada en cualquier momento. Si se desarrolla una 'tenencia de por vida' o un 'derecho a la oficina', hay una disminución en las oportunidades de carrera para nuevos empleados ambiciosos y la eficiencia técnica general se vuelve menos garantizada. En una burocracia, los salarios se proporcionan a los funcionarios. La cantidad se determina sobre la base del rango y ayuda a indicar la conveniencia de una posición. Los puestos burocráticos también existen como parte de trayectorias profesionales estables que recompensan a los titulares de cargos por antigüedad.

Weber argumenta que el desarrollo de una economía monetaria es la "condición previa normal para la supervivencia sin cambios, si no el establecimiento, de administraciones burocráticas puras". Dado que la burocracia requiere ingresos sostenidos de impuestos o ganancias privadas para mantenerse, una economía monetaria es la forma más racional de asegurar su existencia continua.

Weber postula que los funcionarios de una burocracia tienen derecho de propiedad sobre su cargo e intentan explotarlos por medios superiores, abandonando los principios burocráticos. Articula que proporcionar un incentivo de estatus a los oficiales inferiores les ayuda a mantener el respeto por sí mismos y participar plenamente en los marcos jerárquicos. Michel Crozier volvió a examinar la teoría de Weber en 1964 y determinó que la burocracia es defectuosa porque la jerarquía hace que los oficiales participen en luchas de poder egoístas que dañan la eficiencia de la organización.

Resumen de características de la burocracia weberiana

Weber identificó los siguientes componentes de la burocracia como esenciales:

• La jurisdicción oficial en todas las áreas está ordenada por normas o leyes ya implementadas.
• Hay una jerarquía de oficinas; un sistema de superordinación y subordinación en el que los cargos superiores supervisan a los inferiores.
• La gestión de la oficina moderna se basa en reglas escritas, que se conservan en su forma original.
• La gestión de oficinas requiere formación y especialización.
• Cuando se desarrolla/establece la oficina, se requiere la plena capacidad de trabajo de las personas.
• Las reglas son estables y se pueden aprender. El conocimiento de estas reglas puede verse como experiencia dentro de la burocracia (estos permiten la gestión de la sociedad).

Cuando se implementa una burocracia, puede proporcionar rendición de cuentas, responsabilidad, control y coherencia. La contratación de empleados será un sistema impersonal e igualitario. Aunque la perspectiva clásica fomenta la eficiencia, a menudo se la critica por ignorar las necesidades humanas. Además, rara vez tiene en cuenta el error humano o la variabilidad del desempeño laboral (ya que cada trabajador es diferente).

En el caso del desastre del transbordador espacial Challenger, los administradores de la NASA pasaron por alto la posibilidad de un error humano. (Ver también: accidente de Three Mile Island).

Eficiencia y argumentos teleológicos

Weber creía que una burocracia consta de seis características específicas: jerarquía de mando, impersonalidad, reglas escritas de conducta, avance basado en logros, división especializada del trabajo y eficiencia. Esta última característica de la burocracia weberiana, que afirma que las burocracias son muy eficientes, es controvertida y de ninguna manera aceptada por todos los sociólogos. Ciertamente, existen consecuencias tanto positivas como negativas para la burocracia y fuertes argumentos a favor tanto de la eficiencia como de la ineficiencia de las burocracias.

Si bien el trabajo de Max Weber se publicó a fines del siglo XIX y principios del XX, antes de su muerte en 1920, todavía se hace referencia a su trabajo en el campo de la sociología. La teoría de la burocracia de Weber afirma que es extremadamente eficiente, e incluso llega a afirmar que la burocracia es la forma de organización más eficiente. Weber afirmó que las burocracias son necesarias para garantizar el funcionamiento continuo de la sociedad, que se ha vuelto drásticamente más moderna y compleja en el siglo pasado. Además, afirmó que sin la organización estructurada de la burocracia, nuestra compleja sociedad estaría mucho peor, porque la sociedad actuaría de manera ineficiente y derrochadora.Vio a las burocracias como organizaciones impulsadas hacia ciertos objetivos, que podrían llevar a cabo de manera eficiente. Además, dentro de una organización que opera bajo estándares burocráticos, los miembros estarán mejor debido a la fuerte regulación y estructura detallada. La burocracia no solo hace mucho más difícil que se realicen favores personales arbitrarios e injustos, sino que también significa que las promociones y contrataciones generalmente se harán completamente por mérito.

Weber consideraba a las burocracias como organizaciones eficientes y orientadas a objetivos. Pero también reconoció sus limitaciones. Weber reconoció que existen limitaciones dentro del sistema burocrático. En primer lugar, señaló que las burocracias están dirigidas por muy pocas personas con un poder considerable no regulado. Una consecuencia es la oligarquía, por la cual un número limitado de funcionarios obtienen poder político y económico. Además, Weber consideró que una mayor burocratización era un "destino ineludible" porque se pensaba que era superior y más eficiente que otras formas de organización. El análisis de Weber lo llevó a creer que las burocracias limitan demasiado la libertad humana individual. Temía que la gente comenzara a estar demasiado controlada por las burocracias.En su opinión, los métodos estrictos de administración y las formas legítimas de autoridad asociadas con la burocracia actúan para eliminar la libertad humana.

Weber tendía a ofrecer un argumento teleológico con respecto a la burocracia. La idea de burocracia de Weber se considera teleológica en la medida en que postula que las burocracias tienen como objetivo lograr objetivos específicos. Weber afirmó que las burocracias son organizaciones orientadas a objetivos que utilizan su eficiencia y principios racionales para alcanzar sus objetivos. Un análisis teleológico de los negocios conduce a la inclusión de todos los actores involucrados en la toma de decisiones. La visión teleológica de la burocracia weberiana postula que todos los actores de una organización tienen varios fines u objetivos, y tratan de encontrar la forma más eficiente de lograr estos objetivos.

Crítica

"Existe un riesgo peligroso de simplificación excesiva al hacer que Weber parezca frío y despiadado hasta tal punto que un campo de exterminio nazi administrado de manera eficiente podría parecer admirable". En realidad, Weber creía que mediante el uso de la lógica humana en su sistema, las organizaciones podrían lograr una mejora de la condición humana en varios lugares de trabajo.

Otra crítica a la teoría de Weber es el argumento de la eficiencia. La mayor eficiencia, en teoría, se puede lograr a través del trabajo puro sin tener en cuenta a los trabajadores (por ejemplo, muchas horas con poca paga), razón por la cual la simplificación excesiva puede ser peligrosa. Si tuviéramos que tomar una característica centrada en la eficiencia, parecería que Weber está promoviendo condiciones de trabajo insalubres, cuando en realidad, él quería todo lo contrario. Tomando todas las características que para Weber son características de la burocracia, reconoció que una burocracia pura es casi imposible de lograr. Aunque sus teorías incluyen características de una organización altamente eficiente, estas características solo pretenden servir como modelo de cómo funciona una organización burocrática, reconociendo que la manifestación de ese modelo en la vida difiere del modelo puro.

Dicho esto, las características de la teoría de Weber tienen que ser todas perfectas para que una burocracia funcione a su máximo potencial. "Piensa en el concepto como una cómoda o escritorio con cajones, que parece llamarte y exigir que todo encaje en su lugar". Si un objeto en el cajón no encaja correctamente, todo el cajón se vuelve desordenado, que es exactamente el caso en la teoría de Weber; si una característica no se cumple, el resto de ellas no pueden trabajar al unísono, dejando a la organización funcionando por debajo de su máximo potencial.

Una característica que pretendía mejorar las condiciones laborales era su regla de que "La organización sigue el principio jerárquico: los subordinados siguen órdenes o superiores, pero tienen derecho de apelación (en contraste con la estructura más difusa de la autoridad tradicional)". En otras palabras, todos en una empresa o cualquier tipo de entorno de trabajo tienen la oportunidad y el derecho de estar en desacuerdo o de hablar si no están satisfechos con algo en lugar de no expresar su opinión por temor a perder su trabajo. La comunicación abierta es una parte muy importante de la burocracia de Weber y se practica hoy en día. Debido a la comunicación, puede que no sea la más eficiente, pero Weber argumentaría que la mejora de las condiciones humanas es más importante que la eficiencia.

La teoría de Weber no está perfectamente ejemplificada en la vida real. Los elementos de su teoría se entienden como "tipos ideales" y no son reflejos perfectos de los individuos en sus roles organizacionales y sus interacciones dentro de las organizaciones. Algunas personas pueden considerar el modelo de Weber como una buena forma de dirigir una organización.

Perspectiva del sistema racional

Un sistema de organización racional tiene dos partes significativas: (1) especificidad de objetivos y (2) formalización. La especificación de objetivos proporciona pautas para completar tareas específicas junto con una forma regulada de asignar los recursos. La formalización es una forma de estandarizar el comportamiento organizacional. Como resultado, habrá expectativas estables, que crean el sistema organizativo racional.

Gestión científica: Frederick Winslow Taylor analizó cómo maximizar la cantidad de producción con la menor cantidad de entrada. Este fue el intento de Taylor de racionalizar al trabajador individual al:

1. dividir el trabajo entre gerentes y trabajadores
2. proporcionar un sistema de incentivos (basado en el desempeño)
3. trabajadores formados científicamente
4. desarrollar una ciencia para las responsabilidades de cada individuo
5. asegurarse de que el trabajo se haga a tiempo/eficientemente

Los problemas surgieron de la gestión científica. Una es que la estandarización lleva a los trabajadores a rebelarse contra lo mundano. Otro puede ver a los trabajadores rechazando el sistema de incentivos porque se les exige que trabajen constantemente en su nivel óptimo, una expectativa que puede ser poco realista.

Organización formal

El concepto de organización formal ha sido abordado por varios autores en el tema de la teoría organizacional, como Max Weber, cuyos modelos burocráticos podría decirse que son una extensión del concepto.

En el libro de Chester Barnard The Functions of the Executive, la organización formal se define como "un sistema de actividades de los contribuyentes que están conscientemente coordinadas por el propósito de la organización". Esto difiere de la organización informal, como un grupo humano, que consta de individuos y sus interacciones, pero no requiere que estos estén coordinados hacia algún propósito común, aunque las organizaciones formales también consisten en organizaciones informales, como subpartes de su sistema.

Gestión científica

Frederick Winslow Taylor introdujo la teoría de la administración científica para fomentar la eficiencia y la productividad de la producción. Taylor argumenta que las ineficiencias podrían controlarse mediante la gestión de la producción como ciencia. Taylor define la gestión científica como "preocupada por saber exactamente lo que quiere que hagan los hombres y luego ver si lo hacen de la mejor manera y más barata". Según Taylor, la administración científica afecta tanto a los trabajadores como a los empleadores y enfatiza el control de la fuerza laboral por parte de la administración.

Taylor identifica cuatro principios inherentes a la teoría de la administración científica:

1. La creación de un método científico de medición que reemplace el método de "regla general"
2. Énfasis puesto en la formación de los trabajadores por parte de la dirección
3. Cooperación entre el gerente y los trabajadores para garantizar que se cumplan los principios antes mencionados.
4. División equitativa del trabajo entre gerentes y trabajadores

División del trabajo

La división del trabajo es la separación de tareas para que los individuos puedan especializarse, lo que lleva a la eficiencia de costos. Adam Smith vinculó la división del trabajo a una mayor eficiencia y producción. Según Smith, la división del trabajo es eficiente por tres razones: (a) especialización ocupacional, (b) ahorros por no cambiar tareas y (c) máquinas que aumentan el trabajo humano. La especialización ocupacional conduce a una mayor productividad y habilidades distintivas. Además, Smith argumentó que la habilidad de los trabajadores debería coincidir con la tecnología que emplean.

Aunque la división del trabajo a menudo se considera inevitable en un capitalismo, surgen varios problemas. Estos problemas incluyen la alienación, la falta de creatividad, la monotonía y la falta de movilidad. El mismo Adam Smith previó estos problemas y describió el letargo mental que la división del trabajo podía crear en los trabajadores. La creatividad sufrirá naturalmente debido a la atmósfera monótona que crea la división del trabajo; realizar rutinas repetidamente puede no ser adecuado para todos. Además, la división del trabajo da lugar a empleados que no están familiarizados con otras partes del trabajo. No pueden ayudar a los empleados de las diferentes partes del sistema.

Teoría de la modernización

La modernización "comenzó cuando la población rural de una nación comenzó a trasladarse del campo a las ciudades". Se trata del cese de los métodos tradicionales para buscar métodos de organización más contemporáneos y efectivos. La urbanización es una característica inevitable de la sociedad porque la formación de industrias y fábricas induce la maximización de las ganancias. Es justo suponer que junto con el aumento de la población, como resultado de la subsiguiente urbanización, está la demanda de una fuerza laboral inteligente y educada. Después de la década de 1950, la cultura occidental utilizó los medios de comunicación para comunicar su buena fortuna, atribuida a la modernización. La cobertura promovió la "movilidad económica" entre la clase social y aumentó las aspiraciones de muchos aspirantes en los países en desarrollo económico. Según esta teoría, cualquier país podría modernizarse utilizando la civilización occidental como modelo.

Aunque esta teoría de la modernización parecía enorgullecerse solo de los beneficios, los países de Medio Oriente vieron este movimiento bajo una luz diferente. Los países del Medio Oriente creían que la cobertura mediática de la modernización implicaba que las sociedades más "tradicionales" no habían "alcanzado un nivel más alto de desarrollo tecnológico". En consecuencia, creían que un movimiento que beneficia a quienes tienen los recursos monetarios para modernizar el desarrollo tecnológico discriminaría a las minorías y las masas pobres. Por lo tanto, se mostraron reacios a modernizarse debido a la brecha económica que crearía entre ricos y pobres.

El crecimiento de la modernización tuvo lugar a partir de la década de 1950. Durante la década siguiente, la gente analizó la difusión de las innovaciones tecnológicas dentro de la sociedad occidental y la comunicación que la ayudó a dispersarse globalmente. Esta primera "ola", como se la conoció, tuvo algunas ramificaciones significativas. En primer lugar, el desarrollo económico se vio favorecido por la difusión de nuevas técnicas tecnológicas. En segundo lugar, la modernización apoyó una sociedad más educada (como se mencionó anteriormente) y, por lo tanto, una fuerza laboral más calificada. La segunda ola, que tuvo lugar entre los años 1960 y 1970, fue etiquetada como anti-modernización, porque vio el empuje de las innovaciones de la sociedad occidental hacia los países en desarrollo como un ejercicio de dominio.Refutó el concepto de depender en gran medida de los medios de comunicación para el mejoramiento de la sociedad. La última ola de la teoría de la modernización, que tuvo lugar en la década de 1990, describe la impersonalidad. A medida que el uso de periódicos, televisión y radio se vuelve más frecuente, disminuye la necesidad de contacto directo, un concepto del que las organizaciones tradicionales se enorgullecían. Así, las interacciones organizacionales se vuelven más distantes.

Según Frank Dobbin, la cosmovisión moderna es la idea de que "las instituciones modernas tienen un propósito transparente y que estamos en medio de una progresión extraordinaria hacia una mayor eficiencia". Este concepto personifica el objetivo de las empresas, burocracias y organizaciones modernas de maximizar la eficiencia. La clave para lograr este objetivo es a través de los descubrimientos e innovaciones científicas. Dobbin analiza el papel obsoleto de la cultura en las organizaciones. Los "nuevos institucionalistas" exploraron la importancia de la cultura en la organización moderna.Sin embargo, la cosmovisión racionalista contrarresta el uso de valores culturales en las organizaciones, afirmando que "existen leyes económicas trascendentales, que las estructuras organizacionales existentes deben ser funcionales bajo los parámetros de esas leyes, [y] que el entorno eliminará las organizaciones que adopten leyes económicas no eficientes". soluciones". Estas leyes gobiernan las organizaciones modernas y las conducen en la dirección que maximizará las ganancias de manera eficiente. Por lo tanto, la modernidad de las organizaciones es generar el máximo beneficio, mediante el uso de los medios de comunicación, las innovaciones tecnológicas y las innovaciones sociales para asignar recursos de manera efectiva para el mejoramiento de la economía global.

Estudio de hawthorne

La perspectiva neoclásica comenzó con los estudios de Hawthorne en la década de 1920. Este enfoque dio énfasis a los "aspectos afectivos y socio-psicológicos del comportamiento humano en las organizaciones".

El estudio de Hawthorne sugirió que los empleados tienen necesidades sociales y psicológicas junto con necesidades económicas para estar motivados para completar sus tareas asignadas. Esta teoría de la gestión fue producto de la fuerte oposición contra "la teoría científica y universal del proceso de gestión de Taylor y Fayol". Esta teoría fue una respuesta a la forma en que se trataba a los empleados en las empresas y cómo se les privaba de sus necesidades y ambiciones.

En noviembre de 1924, un equipo de investigadores-profesores de la renombrada Escuela de Negocios de Harvard comenzó a investigar los aspectos humanos del trabajo y las condiciones laborales en la planta Hawthorne de Western Electric Company, Chicago. La empresa producía timbres y otros equipos eléctricos para la industria telefónica. Entre los profesores destacados del equipo de investigación se encontraban el psicólogo Elton Mayo, los sociólogos Roethlisberger y Whilehead, y el representante de la empresa William Dickson. El equipo realizó cuatro estudios experimentales y de comportamiento separados durante un período de siete años. Éstas eran:

1. "Experimentos de iluminación (1924-1927) para descubrir el efecto de la iluminación en la productividad del trabajador".
2. "Experimento de la sala de pruebas de ensamblaje de relés (1927-1928) para descubrir el efecto de los cambios en la cantidad de horas de trabajo y las condiciones de trabajo relacionadas en la productividad del trabajador".
3. "Experimento de entrevistar a trabajadores: en 1928, varios investigadores se dirigieron directamente a los trabajadores, dejaron de lado las variables del experimento anterior y hablaron sobre lo que, en su opinión, era importante para ellos. Se entrevistó a alrededor de 20.000 trabajadores durante un período de dos años. Las entrevistas permitieron a los investigadores descubrir un mundo rico e intrigante que antes no había sido descubierto ni examinado en los estudios de Hawthorne realizados previamente. El descubrimiento de la organización informal y su relación con la organización formal fue el hito de los experimentos en entrevistas a trabajadores. Este El experimento condujo a una comprensión más rica de la dinámica social e interpersonal de las personas en el trabajo".
4. "Experimentos de sala de cableado bancario (1931-1932) para descubrir el sistema social de una organización".

Resultados

Los estudios de Hawthorne ayudaron a concluir que "un elemento humano/social operaba en el lugar de trabajo y que los aumentos de productividad eran tanto una consecuencia de la dinámica de grupo como de las demandas gerenciales y los factores físicos". Los estudios de Hawthorne también concluyeron que aunque los motivos financieros eran importantes, los factores sociales son igualmente importantes para definir la productividad del trabajador.

El Efecto Hawthorne fue la mejora de la productividad entre los empleados, caracterizado por:

• Las interrelaciones satisfactorias entre los compañeros de trabajo.
• Clasifica al personal como seres sociales y propone que el sentido de pertenencia en el lugar de trabajo es importante para incrementar los niveles de productividad en la fuerza de trabajo.
• Una gestión eficaz que entendió la forma en que las personas interactuaban y se comportaban dentro del grupo.
• La gerencia intenta mejorar las habilidades interpersonales a través de motivaciones, liderazgo, comunicación y asesoramiento.
• Fomento de los gerentes para que adquieran conocimientos mínimos de ciencias del comportamiento para poder comprender y mejorar las interacciones entre los empleados.

Crítica

Los críticos creían que Mayo le dio mucha importancia al aspecto social del estudio en lugar de abordar las necesidades de una organización. Además, creían que el estudio se aprovecha de los empleados porque influye en sus emociones al hacer que parezcan satisfechos y contentos, sin embargo, es simplemente una herramienta que se utiliza para aumentar aún más la productividad de la organización.

Organizaciones polifónicas

El erudito más asociado con la investigación sobre organizaciones polifónicas es de:Niels Åkerstrøm Andersen. Niels Andersen cree que las organizaciones modernas han explotado más allá de sus límites organizacionales originales.Durante muchos años, las empresas privadas se han entendido automáticamente como parte de la economía de la misma manera que los partidos políticos se consideran parte de la política y los museos se consideran parte del arte. Hoy en día, los conceptos están vinculados entre sí, según Niels Andersen, es esto lo que se llama el movimiento organizativo polifónico. Esta afirmación fue realizada por primera vez en 1963 por Richard M. Cyert y James G. March en el libro "Una teoría del comportamiento de la empresa". Dijeron que las organizaciones rara vez operan con un solo valor. Según Cyert y March, las organizaciones suelen operar con más valores en su comportamiento cotidiano. Niels Andersen desarrolla esta afirmación en muchas de sus publicaciones.

Teoría de la organización polifónica

Las investigaciones de Niels Andersen sobre la organización polifónica surgen de su comprensión de la sociedad como funcionalmente diferenciada. La sociedad está dividida en una serie de innumerables sistemas sociales; sistemas de comunicación con valores propios y código conmutativo. Niels Andersen se inspira en el sociólogo alemán Niklas Luhmann y su teoría sobre los sistemas sociales. El elemento central de la teoría de Luhmann gira en torno al problema de la contingencia del significado. En otras palabras, la teoría del sistema se convierte en una teoría de la comunicación y de cómo se crea el significado dentro de diferentes sistemas sociales.

Niels Anders utiliza los elementos de la teoría del sistema de Luhmann para describir la diferenciación de la sociedad y conectarla con la evolución de la organización moderna. Según Andersen, la sociedad se diferencia funcionalmente en una amplia gama de sistemas con su propio código binario. Los códigos binarios establecen algunas distinciones entre un valor positivo y negativo y dividen el mundo en dos mitades. Las comprensiones del mundo se realizan a lo largo de un lado del código binario. Andersen dice que un sistema organizacional siempre se comunica y crea significado a través de un sistema de funciones (código binario). En otras palabras, una organización solo puede comunicarse a través de un lado de un código binario a la vez.

A lo largo de la historia las organizaciones siempre han utilizado varios códigos en su comunicación, pero siempre han tenido una codificación primaria. Andersen llama a este tipo de organización una organización homofónica. La organización homofónica ya no se ejerce en la sociedad actual. Según Andersen, hoy tenemos organizaciones polifónicas. Las organizaciones polifónicas han surgido como resultado de la explosión de los sistemas de funciones más allá de sus formas organizativas.

Una organización polifónica es una organización que está conectada a varios sistemas de funciones sin un sistema de funciones primario predefinido (codificación binaria múltiple). En otras palabras, la organización polifónica es una organización que se describe a sí misma a través de muchos códigos.

Andersen aborda cómo puede ser difícil para las empresas planificar su comunicación y acción porque tienen que mediar entre muchos códigos al mismo tiempo. Ya no existe una jerarquía prevista de códigos y, por lo tanto, no hay conexión entre las organizaciones y la comunicación específica. Esto también puede crear desafíos de gestión para las empresas porque deben tener en cuenta más factores en comparación con antes. La visión de Andersen sobre las organizaciones polifónicas ofrece una nueva forma de examinar críticamente la organización moderna y sus decisiones de comunicación.

Teoria de la contingencia

La teoría de la contingencia ve el diseño de la organización como "un problema de optimización restringido", lo que significa que una organización debe tratar de maximizar el rendimiento minimizando los efectos de las diversas restricciones ambientales e internas. La teoría de la contingencia afirma que no existe la mejor manera de organizar una corporación, dirigir una empresa o tomar decisiones. Un estilo organizacional, de liderazgo o de toma de decisiones que es efectivo en algunas situaciones, puede no tener éxito en otras situaciones. El estilo óptimo de organización, liderazgo o toma de decisiones depende de varias restricciones (factores) internas y externas.

Factores

Algunos ejemplos de tales restricciones (factores) incluyen:

• El tamaño de la organización
• Cómo se adapta la empresa a su entorno
• Diferencias entre recursos y actividades de operaciones

1. Contingencia en la organización

En la teoría de la contingencia sobre la organización, se afirma que no existe una forma universal o única de administrar una organización. En segundo lugar, el diseño organizacional y sus subsistemas deben "encajar" con el entorno y, por último, las organizaciones efectivas no solo deben tener un "encaje" adecuado con el entorno, sino también entre sus subsistemas.

2. Teoría de la contingencia del liderazgo

En la teoría de la contingencia del liderazgo, el éxito del líder es una función de varios factores en forma de variables de subordinado, tarea y/o grupo. Las siguientes teorías enfatizan el uso de diferentes estilos de liderazgo apropiados a las necesidades creadas por diferentes situaciones organizacionales. Algunas de estas teorías son:

• La teoría de la contingencia: La teoría del modelo de contingencia, desarrollada por Fred Fiedler, explica que el desempeño del grupo es el resultado de la interacción entre el estilo del líder y las características del entorno en el que trabaja.
• La teoría situacional de Hersey-Blanchard: esta teoría es una extensión de la cuadrícula gerencial de Blake y Mouton y la teoría del estilo de gestión tridimensional de Reddin. Este modelo amplió la noción de las dimensiones de relación y tarea a la dimensión de liderazgo y preparación.

3. Teoría de la contingencia en la toma de decisiones

La eficacia de un procedimiento de decisión depende de una serie de aspectos de la situación:

• La importancia de la decisión calidad y aceptación.
• La cantidad de información relevante que poseen el líder y los subordinados.
• La cantidad de desacuerdo entre los subordinados con respecto a sus alternativas.

Crítica

Se ha argumentado que la teoría de la contingencia implica que un cambio de líder es el único método para corregir los problemas que enfrentan los estilos de liderazgo en ciertas estructuras organizacionales. Además, el propio modelo de contingencia ha sido cuestionado en su credibilidad.