Liderazgo

El liderazgo, como área de investigación y como habilidad práctica, abarca la capacidad de un individuo, grupo u organización para 'dirigir', influir o guiar a otros individuos, equipos u organizaciones enteras. La palabra 'liderazgo' a menudo se ve como un término cuestionado. La literatura especializada debate varios puntos de vista sobre el concepto, a veces contrastando los enfoques de liderazgo oriental y occidental, y también (dentro de Occidente) los enfoques norteamericano versus europeo.

Los ambientes académicos estadounidenses definen el liderazgo como "un proceso de influencia social en el que una persona puede obtener la ayuda y el apoyo de otros en la realización de una tarea común y ética". Básicamente, el liderazgo se puede definir como una relación de poder influyente en la que el poder de una de las partes (el "líder") promueve el movimiento/cambio en los demás (los "seguidores"). Algunos han cuestionado los puntos de vista gerenciales más tradicionales sobre el liderazgo (que presentan el liderazgo como algo que un individuo posee o posee debido a su función o autoridad) y, en cambio, defienden la naturaleza compleja del liderazgo que se encuentra en todos los niveles de las instituciones, tanto dentro de las y papeles informales.

Los estudios de liderazgo han producido teorías que involucran (por ejemplo) rasgos, interacción situacional, función, comportamiento, poder, visión y valores, carisma e inteligencia, entre otros.

Vistas históricasEditar | Comentar

En el campo del liderazgo político, la doctrina china del Mandato del Cielo postulaba la necesidad de que los gobernantes gobernaran con justicia y el derecho de los subordinados a derrocar a los emperadores que parecían carecer de la sanción divina.

Los pensadores a favor de la aristocracia han postulado que el liderazgo depende de la "sangre azul" o los genes de uno. La monarquía adopta una visión extrema de la misma idea y puede apuntalar sus afirmaciones contra las pretensiones de meros aristócratas invocando la sanción divina (ver el derecho divino de los reyes). Por otro lado, los teóricos con una inclinación más democrática han señalado ejemplos de líderes meritocráticos, como los mariscales napoleónicos que se benefician de carreras abiertas al talento.

En la línea de pensamiento autocrático/paternalista, los tradicionalistas recuerdan el papel de liderazgo del pater familias romano . El pensamiento feminista, por otro lado, puede objetar modelos como el patriarcal y postular contra ellos "una guía empática emocionalmente sintonizada, receptiva y consensuada, que a veces se asocia con los matriarcados".

"En comparación con la tradición romana, las opiniones del confucianismo sobre la 'vida correcta' se relacionan mucho con el ideal del líder académico (masculino) y su gobierno benévolo, respaldado por una tradición de piedad filial".

El liderazgo es una cuestión de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y disciplina... Confiar únicamente en la inteligencia resulta en rebeldía. El ejercicio de la humanidad por sí solo resulta en debilidad. La fijación en la confianza resulta en locura. La dependencia de la fuerza del coraje resulta en violencia. La disciplina excesiva y la severidad en el mando resultan en crueldad. Cuando uno tiene las cinco virtudes juntas, cada una adecuada a su función, entonces uno puede ser un líder. — Jia Lin, en un comentario sobre Sun Tzu, Art of War

El Príncipe de Maquiavelo , escrito a principios del siglo XVI, proporcionó un manual para los gobernantes ("príncipes" o "tiranos" en la terminología de Maquiavelo) para ganar y mantener el poder.

Antes del siglo XIX, el concepto de liderazgo tenía menos relevancia que en la actualidad: la sociedad esperaba y obtenía la tradicional deferencia y obediencia a los señores, reyes, maestros artesanos y esclavistas. (Tenga en cuenta que el Oxford English Dictionary rastrea la palabra "liderazgo" en inglés solo hasta 1821. ) Históricamente, la industrialización, la oposición al antiguo régimen y la eliminación gradual de la esclavitud significaron que algunas organizaciones de nuevo desarrollo (repúblicas de estados-nación , corporaciones comerciales) desarrolló la necesidad de un nuevo paradigma con el que caracterizar a los políticos electos y a los empleadores que otorgan empleos, de ahí el desarrollo y la teorización de la idea de "liderazgo". La relación funcional entre líderes y seguidores puede permanecer, pero la terminología aceptable (quizás eufemística) ha cambiado.

También a partir del siglo XIX, la elaboración del pensamiento anarquista puso en tela de juicio todo el concepto de dirección. Una respuesta a esta negación del elitismo vino con el leninismo: Lenin (1870-1924) exigió un grupo de élite de cuadros disciplinados para actuar como la vanguardia de una revolución socialista, creando la dictadura del proletariado.

Otras visiones históricas del liderazgo han abordado los aparentes contrastes entre el liderazgo secular y el religioso. Las doctrinas del cesaropapismo se han repetido y han tenido sus detractores a lo largo de varios siglos. El pensamiento cristiano sobre el liderazgo a menudo ha enfatizado la mayordomía de los recursos proporcionados por Dios, humanos y materiales, y su despliegue de acuerdo con un plan divino. Compare el liderazgo de servicio.

Para una visión más general sobre el liderazgo en la política, compare el concepto de estadista.

TeoríasEditar | Comentar

Historia occidental temprana

La búsqueda de las características o rasgos de los líderes ha continuado durante siglos. Los escritos filosóficos desde la República de Platón hasta las Vidas de Plutarco han explorado la pregunta "¿Qué cualidades distinguen a un individuo como líder?" Detrás de esta búsqueda estaba el reconocimiento temprano de la importancia del liderazgo y la suposición de que el liderazgo tiene sus raíces en las características que poseen ciertos individuos. Esta idea de que el liderazgo se basa en los atributos individuales se conoce como la "teoría de los rasgos del liderazgo".

Una serie de trabajos en el siglo XIX, cuando la autoridad tradicional de los monarcas, lores y obispos había comenzado a decaer, exploraron la teoría de los rasgos en profundidad: nótese especialmente los escritos de Thomas Carlyle y Francis Galton, cuyos trabajos han dado lugar a décadas de investigación. . En Heroes and Hero Worship (1841), Carlyle identificó los talentos, las habilidades y las características físicas de los hombres que llegaron al poder. El genio hereditario de Galton(1869) examinó las cualidades de liderazgo en las familias de hombres poderosos. Después de mostrar que el número de familiares eminentes disminuyó cuando su enfoque pasó de los familiares de primer grado a los de segundo grado, Galton concluyó que el liderazgo se heredaba. En otras palabras, los líderes nacieron, no se desarrollaron. Ambos trabajos notables prestaron un gran apoyo inicial a la noción de que el liderazgo tiene sus raíces en las características de un líder.

Cecil Rhodes (1853-1902) creía que el liderazgo con espíritu cívico podía fomentarse identificando a los jóvenes con "fuerza moral de carácter e instinto para liderar" y educándolos en contextos (como el entorno universitario de la Universidad de Oxford) que desarrollado aún más tales características. Las redes internacionales de tales líderes podrían ayudar a promover el entendimiento internacional y ayudar a "hacer la guerra imposible". Esta visión de liderazgo subyace en la creación de las Becas Rhodes, que han ayudado a dar forma a las nociones de liderazgo desde su creación en 1903.

Auge de las teorías alternativas

A fines de la década de 1940 y principios de la de 1950, una serie de revisiones cualitativas de estos estudios (p. ej., Bird, 1940; Stogdill, 1948; Mann, 1959 )) llevó a los investigadores a adoptar una visión drásticamente diferente de las fuerzas impulsoras detrás del liderazgo. Al revisar la literatura existente, Stogdill y Mann encontraron que, si bien algunos rasgos eran comunes en varios estudios, la evidencia general sugería que las personas que son líderes en una situación pueden no ser necesariamente líderes en otras situaciones. Posteriormente, el liderazgo ya no se caracterizó como un rasgo individual perdurable, ya que los enfoques situacionales (consulte las teorías alternativas de liderazgo a continuación) postularon que las personas pueden ser efectivas en ciertas situaciones, pero no en otras. Luego, el enfoque se desvió de los rasgos de los líderes a una investigación de los comportamientos de los líderes que fueron efectivos. Este enfoque dominó gran parte de la teoría y la investigación del liderazgo durante las próximas décadas.

Resurgimiento de la teoría de los rasgos

Después de estas revisiones influyentes, se desarrollaron nuevos métodos y medidas que finalmente restablecerían la teoría de los rasgos como un enfoque viable para el estudio del liderazgo. Por ejemplo, las mejoras en el uso por parte de los investigadores de la metodología de diseño de investigación por turnos permitieron a los investigadores ver que las personas pueden y emergen como líderes en una variedad de situaciones y tareas. Además, durante la década de 1980, los avances estadísticos permitieron a los investigadores realizar metanálisis, en los que podían analizar cuantitativamente y resumir los hallazgos de una amplia gama de estudios. Este advenimiento permitió a los teóricos de los rasgos crear una imagen completa de la investigación previa sobre liderazgo en lugar de confiar en las revisiones cualitativas del pasado. Equipados con nuevos métodos, los investigadores de liderazgo revelaron lo siguiente:

Si bien la teoría de los rasgos del liderazgo ciertamente ha recuperado popularidad, su resurgimiento no ha estado acompañado por un aumento correspondiente de marcos conceptuales sofisticados.

Específicamente, Zaccaro (2007) señaló que las teorías de rasgos todavía:

Enfoque de patrón de atributo

Teniendo en cuenta las críticas a la teoría de los rasgos descrita anteriormente, varios investigadores han comenzado a adoptar una perspectiva diferente de las diferencias individuales de los líderes: el enfoque del patrón de atributos del líder. A diferencia del enfoque tradicional, el enfoque del patrón de atributos del líder se basa en los argumentos de los teóricos de que la influencia de las características individuales en los resultados se comprende mejor considerando a la persona como una totalidad integrada en lugar de una suma de variables individuales. En otras palabras, el enfoque del patrón de atributos del líder argumenta que las constelaciones integradas o combinaciones de diferencias individuales pueden explicar una variación sustancial tanto en el surgimiento del líder como en su efectividad más allá de lo que se explica por atributos individuales o por combinaciones aditivas de múltiples atributos.

Teorías del comportamiento y del estilo.

En respuesta a las primeras críticas al enfoque de rasgos, los teóricos comenzaron a investigar el liderazgo como un conjunto de comportamientos, evaluando el comportamiento de los líderes exitosos, determinando una taxonomía de comportamiento e identificando estilos generales de liderazgo. David McClelland, por ejemplo, postuló que el liderazgo requiere una personalidad fuerte con un ego positivo bien desarrollado. Para liderar, la confianza en uno mismo y una alta autoestima son útiles, quizás incluso esenciales.

Kurt Lewin, Ronald Lipitt y Ralph White desarrollaron en 1939 el trabajo seminal sobre la influencia de los estilos de liderazgo y el desempeño. Los investigadores evaluaron el desempeño de grupos de niños de once años bajo diferentes tipos de clima laboral. En cada uno, el líder ejerció su influencia en cuanto al tipo de toma de decisiones grupales, elogios y críticas (feedback), y el manejo de las tareas grupales (gestión de proyectos) según tres estilos: autoritario, democrático y laissez-faire.

En 1945, la Universidad Estatal de Ohio realizó un estudio que investigó los comportamientos observables representados por líderes efectivos. Luego identificarían si estos comportamientos particulares reflejan la eficacia del liderazgo. Pudieron reducir sus hallazgos a dos distinciones identificables . La primera dimensión se identificó como "estructura de inicio", que describía cómo un líder se comunica de manera clara y precisa con los seguidores, define objetivos y determina cómo se realizan las tareas. Estos se consideran comportamientos "orientados a tareas". La segunda dimensión es la “consideración”, que indica la capacidad del líder para construir una relación interpersonal con sus seguidores, para establecer una forma de confianza mutua. Estos se consideran comportamientos de "orientación social".

Los Estudios del Estado de Michigan, que se llevaron a cabo en la década de 1950, realizaron más investigaciones y hallazgos que correlacionaron positivamente los comportamientos y la eficacia del liderazgo. Aunque tuvieron hallazgos similares a los estudios del estado de Ohio, también contribuyeron con un comportamiento adicional identificado en los líderes: el comportamiento participativo (también llamado "liderazgo de servicio"), o permitir que los seguidores participen en la toma de decisiones grupales y alentaron la participación de los subordinados. Esto implica evitar los tipos de liderazgo controlador y permite interacciones más personales entre los líderes y sus subordinados.

El modelo de cuadrícula gerencial también se basa en una teoría del comportamiento. El modelo fue desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton en 1964 y sugiere cinco estilos de liderazgo diferentes, basados ​​en la preocupación de los líderes por las personas y su preocupación por el logro de metas.

Refuerzo positivo

BF Skinner es el padre de la modificación del comportamiento y desarrolló el concepto de refuerzo positivo. El refuerzo positivo ocurre cuando se presenta un estímulo positivo en respuesta a un comportamiento, aumentando la probabilidad de ese comportamiento en el futuro.El siguiente es un ejemplo de cómo se puede utilizar el refuerzo positivo en un entorno empresarial. Suponga que los elogios son un refuerzo positivo para un empleado en particular. Este empleado no se presenta a trabajar a tiempo todos los días. El gerente decide elogiar al empleado por llegar a tiempo todos los días. El empleado realmente llega a trabajar a tiempo. Como resultado, el empleado llega a tiempo al trabajo con más frecuencia porque le gusta que lo elogien. En este ejemplo, el elogio (el estímulo) es un reforzador positivo para este empleado porque el empleado llega a tiempo al trabajo (el comportamiento) con más frecuencia después de haber sido elogiado por llegar a tiempo al trabajo. El refuerzo positivo acuñado por Skinner permite que una conducta se repita de manera positiva, y por otro lado un reforzador negativo se repite de una forma que no es tan plausible como la positiva.

El uso del refuerzo positivo es una técnica exitosa y creciente utilizada por los líderes para motivar y lograr los comportamientos deseados de los subordinados. Organizaciones como Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell y Emery Air Freight han utilizado el refuerzo para aumentar la productividad. La investigación empírica que cubre los últimos 20 años sugiere que la teoría del refuerzo tiene un aumento del 17 por ciento en el rendimiento. Además, muchas técnicas de refuerzo, como el uso de elogios, son económicas y brindan un mayor rendimiento a menores costos.

Teorías situacionales y de contingencia.

La teoría situacional también apareció como una reacción a la teoría de los rasgos del liderazgo. Los científicos sociales argumentaron que la historia era más que el resultado de la intervención de grandes hombres, como sugirió Carlyle. Herbert Spencer (1884) (y Karl Marx) decían que los tiempos producen a la persona y no al revés. Esta teoría asume que diferentes situaciones requieren diferentes características; Según este grupo de teorías, no existe un único perfil psicográfico óptimo de un líder. Según la teoría, "lo que un individuo realmente hace cuando actúa como líder depende en gran parte de las características de la situación en la que funciona".

Algunos teóricos comenzaron a sintetizar los enfoques de rasgos y situacionales. Sobre la base de la investigación de Lewin et al., los académicos comenzaron a normalizar los modelos descriptivos de climas de liderazgo, definiendo tres estilos de liderazgo e identificando en qué situaciones funciona mejor cada estilo. El estilo de liderazgo autoritario, por ejemplo, se aprueba en períodos de crisis pero no logra ganarse los "corazones y las mentes" de los seguidores en la gestión diaria; el estilo de liderazgo democrático es más adecuado en situaciones que requieren construcción de consenso; finalmente, el estilo de liderazgo laissez-faire es apreciado por el grado de libertad que brinda, pero como los líderes no “se hacen cargo”, pueden ser percibidos como un fracaso en problemas organizacionales prolongados o espinosos.Así, los teóricos definieron el estilo de liderazgo como contingente a la situación, lo que a veces se clasifica como teoría de la contingencia. Tres teorías de liderazgo de contingencia aparecen de manera más prominente en los últimos años: el modelo de contingencia de Fiedler, el modelo de decisión de Vroom-Yetton y la teoría del camino-meta.

El modelo de contingencia de Fiedler basa la efectividad del líder en lo que Fred Fiedler llamó contingencia situacional . Esto resulta de la interacción del estilo de liderazgo y la favorabilidad situacional (más tarde llamado control situacional ). La teoría definió dos tipos de líderes: aquellos que tienden a realizar la tarea desarrollando buenas relaciones con el grupo (orientados a las relaciones) y aquellos que tienen como principal preocupación llevar a cabo la tarea en sí (orientados a la tarea).Según Fiedler, no existe un líder ideal. Tanto los líderes orientados a las tareas como los orientados a las relaciones pueden ser efectivos si su orientación de liderazgo se adapta a la situación. Cuando existe una buena relación líder-miembro, una tarea altamente estructurada y un alto poder de posición del líder, la situación se considera una "situación favorable". Fiedler encontró que los líderes orientados a la tarea son más efectivos en situaciones extremadamente favorables o desfavorables, mientras que los líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en situaciones con una favorabilidad intermedia.

Victor Vroom, en colaboración con Phillip Yetton (1973) y luego con Arthur Jago (1988), desarrolló una taxonomía para describir situaciones de liderazgo, que se utilizó en un modelo de decisión normativo donde los estilos de liderazgo se conectaron con variables situacionales, definiendo qué enfoque era más adecuado . adecuado a qué situación. Este enfoque era novedoso porque apoyaba la idea de que el mismo gerente podía confiar en diferentes enfoques de toma de decisiones grupales según los atributos de cada situación. Este modelo se denominó más tarde teoría de la contingencia situacional.

La teoría del camino-meta del liderazgo fue desarrollada por Robert House (1971) y se basó en la teoría de las expectativas de Victor Vroom. Según House, la esencia de la teoría es "la metaproposición de que los líderes, para ser efectivos, se involucran en comportamientos que complementan los entornos y habilidades de los subordinados de una manera que compensa las deficiencias y es fundamental para la satisfacción de los subordinados y el desempeño individual y de la unidad de trabajo". ". La teoría identifica cuatro conductas de líder, orientadas al logro , directivas , participativas y de apoyo ., que dependen de los factores ambientales y las características del seguidor. A diferencia del modelo de contingencia de Fiedler, el modelo de ruta-meta establece que los cuatro comportamientos de liderazgo son fluidos y que los líderes pueden adoptar cualquiera de los cuatro dependiendo de lo que exija la situación. El modelo de ruta-meta se puede clasificar como una teoría de contingencia, ya que depende de las circunstancias, y como una teoría de liderazgo transaccional, ya que la teoría enfatiza el comportamiento de reciprocidad entre el líder y los seguidores.

Teoría funcional

La teoría del liderazgo funcional (Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) es una teoría particularmente útil para abordar conductas específicas de los líderes que se espera que contribuyan a la eficacia de la unidad o de la organización. Esta teoría sostiene que el trabajo principal del líder es asegurarse de que se atienda lo que sea necesario para satisfacer las necesidades del grupo; así, se puede decir que un líder ha hecho bien su trabajo cuando ha contribuido a la eficacia y cohesión del grupo (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Si bien la teoría del liderazgo funcional se ha aplicado con mayor frecuencia al liderazgo de equipos (Zaccaro, Rittman y Marks, 2001), también se ha aplicado de manera efectiva al liderazgo organizacional más amplio (Zaccaro, 2001).

Se espera que una variedad de comportamientos de liderazgo faciliten estas funciones. En un trabajo inicial para identificar el comportamiento del líder, Fleishman (1953) observó que los subordinados percibían el comportamiento de sus supervisores en términos de dos categorías amplias denominadas consideración y estructura de inicio. La consideración incluye el comportamiento involucrado en el fomento de relaciones efectivas. Los ejemplos de tal comportamiento incluirían mostrar preocupación por un subordinado o actuar de manera solidaria con los demás. La estructura de inicio involucra las acciones del líder enfocadas específicamente en el cumplimiento de la tarea. Esto podría incluir la clarificación de roles, el establecimiento de estándares de desempeño y la responsabilidad de los subordinados de cumplir con esos estándares.

Teoría psicológica integrada

La Teoría Psicológica Integrada del liderazgo es un intento de integrar las fortalezas de las teorías más antiguas (es decir, rasgos, comportamiento/estilos, situacional y funcional) mientras aborda sus limitaciones, introduciendo un nuevo elemento: la necesidad de que los líderes desarrollen su presencia y actitud de liderazgo. hacia los demás y la flexibilidad conductual mediante la práctica del dominio psicológico. También ofrece una base para los líderes que desean aplicar las filosofías del liderazgo de servicio y el liderazgo auténtico.

La teoría psicológica integrada comenzó a llamar la atención después de la publicación del modelo Three Levels of Leadership de James Scouller (2011). Scouller argumentó que las teorías más antiguas ofrecen solo una asistencia limitada para desarrollar la capacidad de una persona para liderar de manera efectiva. Señaló, por ejemplo, que:

Scouller propuso el modelo de los Tres Niveles de Liderazgo, que luego se clasificó como una teoría de "Psicología Integrada" en el sitio web educativo Businessballs. En esencia, su modelo pretende resumir lo que tienen que hacer los líderes, no solo para llevar el liderazgo a su grupo u organización, sino también para desarrollarse técnica y psicológicamente como líderes.

Los tres niveles en su modelo son liderazgo público, privado y personal:

Scouller argumentó que el autodominio es la clave para hacer crecer la presencia de liderazgo de uno, construir relaciones de confianza con los seguidores y disolver las creencias y hábitos limitantes de uno, lo que permite la flexibilidad del comportamiento a medida que cambian las circunstancias, mientras se mantiene conectado con los valores fundamentales de uno (es decir, sin dejar de ser auténtico). ). Para apoyar el desarrollo de los líderes, introdujo un nuevo modelo de la psique humana y describió los principios y técnicas del autodominio, que incluyen la práctica de la meditación consciente.

Teorías transaccionales y transformacionales

Bernard Bass y sus colegas desarrollaron la idea de dos tipos diferentes de liderazgo, transaccional que implica el intercambio de trabajo por recompensas y transformacional que se basa en la preocupación por los empleados, la estimulación intelectual y la provisión de una visión de grupo.

Al líder transaccional (Burns, 1978) se le otorga poder para realizar ciertas tareas y premiar o castigar el desempeño del equipo. Le da la oportunidad al gerente de liderar al grupo y el grupo acepta seguir su ejemplo para lograr un objetivo predeterminado a cambio de algo más. Se otorga poder al líder para evaluar, corregir y capacitar a los subordinados cuando la productividad no alcanza el nivel deseado y recompensar la efectividad cuando se alcanza el resultado esperado.

Teoría del intercambio líder-miembro

La teoría del intercambio líder-miembro (LMX) aborda un aspecto específico del proceso de liderazgo, que evolucionó a partir de una teoría anterior llamada modelo de enlace diádico vertical (VDL). Ambos modelos se centran en la interacción entre líderes y seguidores individuales. De manera similar al enfoque transaccional, esta interacción se ve como un intercambio justo en el que el líder brinda ciertos beneficios, como orientación, asesoramiento, apoyo y/o recompensas significativas para la tarea, y los seguidores corresponden al líder respetando, cooperando y comprometiéndose con la tarea. y buen rendimiento. Sin embargo, LMX reconoce que los líderes y los seguidores individuales varían en el tipo de intercambio que se desarrolla entre ellos.LMX teoriza que el tipo de intercambios entre el líder y seguidores específicos puede conducir a la creación de grupos internos y externos . Se dice que los miembros del grupo interno tienen intercambios de alta calidad con el líder, mientras que los miembros del grupo externo tienen intercambios de baja calidad con el líder.

Miembros del grupo

El líder percibe a los miembros del grupo interno como más experimentados, competentes y dispuestos a asumir responsabilidades que otros seguidores. El líder comienza a depender de estas personas para que lo ayuden con tareas especialmente desafiantes. Si el seguidor responde bien, el líder lo recompensa con entrenamiento adicional, asignaciones laborales favorables y experiencias de desarrollo. Si el seguidor muestra un alto compromiso y esfuerzo seguido de recompensas adicionales, ambas partes desarrollan confianza, influencia y apoyo mutuos. La investigación muestra que los miembros del grupo interno generalmente reciben evaluaciones de desempeño más altas del líder, mayor satisfacción y promociones más rápidas que los miembros del grupo externo. También es probable que los miembros del grupo interno construyan vínculos más fuertes con sus líderes al compartir los mismos antecedentes sociales e intereses.

Miembros del grupo externo

Los miembros del grupo externo a menudo reciben intercambios de menos tiempo y más distantes que sus contrapartes del grupo interno. Con los miembros del grupo externo, los líderes no esperan más que un desempeño laboral adecuado, buena asistencia, respeto razonable y cumplimiento de la descripción del trabajo a cambio de un salario justo y beneficios estándar. El líder pasa menos tiempo con los miembros del grupo externo, tienen menos experiencias de desarrollo y el líder tiende a enfatizar su autoridad formal para obtener el cumplimiento de las solicitudes del líder. La investigación muestra que los miembros del grupo externo están menos satisfechos con su trabajo y organización, reciben evaluaciones de desempeño más bajas del líder, ven a su líder como menos justo y es más probable que presenten quejas o abandonen la organización.

Emociones

El liderazgo puede percibirse como un proceso particularmente cargado de emociones, con emociones entrelazadas con el proceso de influencia social. En una organización, el estado de ánimo del líder tiene algunos efectos sobre su grupo. Estos efectos se pueden describir en tres niveles:

  1. El estado de ánimo de los miembros individuales del grupo. Los miembros del grupo con líderes en un estado de ánimo positivo experimentan un estado de ánimo más positivo que los miembros del grupo con líderes en un estado de ánimo negativo. Los líderes transmiten sus estados de ánimo a los demás miembros del grupo a través del mecanismo del contagio emocional. El contagio del estado de ánimo puede ser uno de los mecanismos psicológicos por los cuales los líderes carismáticos influyen en los seguidores.
  2. El tono afectivo del grupo. El tono afectivo grupal representa las reacciones afectivas consistentes u homogéneas dentro de un grupo. El tono afectivo grupal es un agregado de los estados de ánimo de los miembros individuales del grupo y se refiere al estado de ánimo en el nivel de análisis del grupo. Los grupos con líderes en un estado de ánimo positivo tienen un tono afectivo más positivo que los grupos con líderes en un estado de ánimo negativo.
  3. Procesos grupales como coordinación, gasto de esfuerzo y estrategia de tareas. Las expresiones públicas del estado de ánimo impactan en cómo piensan y actúan los miembros del grupo. Cuando las personas experimentan y expresan su estado de ánimo, envían señales a los demás. Los líderes señalan sus metas, intenciones y actitudes a través de la expresión de sus estados de ánimo. Por ejemplo, las expresiones de estados de ánimo positivos por parte de los líderes indican que los líderes consideran que el progreso hacia las metas es bueno. Los miembros del grupo responden a esas señales cognitiva y conductualmente de manera que se reflejan en los procesos del grupo.

En la investigación sobre atención al cliente se encontró que las expresiones de ánimo positivo por parte del líder mejoran el desempeño del grupo, aunque en otros sectores hubo otros hallazgos.

Más allá del estado de ánimo del líder, su comportamiento es una fuente de emociones positivas y negativas para los empleados en el trabajo. El líder crea situaciones y eventos que conducen a una respuesta emocional. Ciertos comportamientos de los líderes que se muestran durante las interacciones con sus empleados son las fuentes de estos eventos afectivos. Los líderes dan forma a los eventos afectivos en el lugar de trabajo. Ejemplos: retroalimentación, asignación de tareas, distribución de recursos. Dado que el comportamiento y la productividad de los empleados se ven directamente afectados por sus estados emocionales, es imperativo considerar las respuestas emocionales de los empleados a los líderes organizacionales. La inteligencia emocional, la capacidad de comprender y manejar los estados de ánimo y las emociones en uno mismo y en los demás, contribuye al liderazgo efectivo dentro de las organizaciones.

Teoría neoemergente

La teoría del liderazgo neoemergente (del Programa de Liderazgo Estratégico de Oxford ) ve el liderazgo como una impresión formada a través de la comunicación de información por parte del líder o de otras partes interesadas, no a través de las verdaderas acciones del propio líder. En otras palabras, la reproducción de información o historias forman la base de la percepción de liderazgo por parte de la mayoría. Es bien sabido por los historiadores que el héroe naval Lord Nelson a menudo escribía sus propias versiones de las batallas en las que estaba involucrado, para que cuando llegara a su hogar en Inglaterra, recibiera la bienvenida de un verdadero héroe.En la sociedad moderna, la prensa, los blogs y otras fuentes informan sobre sus propios puntos de vista sobre los líderes, que pueden estar basados ​​en la realidad, pero también en un mandato político, un pago o un interés inherente del autor, los medios o el líder. . Por lo tanto, se puede argumentar que la percepción de todos los líderes es creada y, de hecho, no refleja en absoluto sus verdaderas cualidades de liderazgo. De ahí la función histórica de la creencia en (por ejemplo) la sangre real como representante de la creencia o el análisis de habilidades de gobierno efectivas.

Análisis constructivista

Algunos constructivistas cuestionan si existe el liderazgo o sugieren que (por ejemplo) el liderazgo "es un mito equivalente a la creencia en los ovnis".

Surgimiento de liderazgoEditar | Comentar

Se encontró que muchas características de la personalidad estaban asociadas de manera confiable con el surgimiento del liderazgo. La lista incluye, pero no se limita a (siguiente lista organizada en orden alfabético): asertividad, autenticidad, factores de personalidad de los Cinco Grandes, orden de nacimiento, fortalezas de carácter, dominio, inteligencia emocional, identidad de género, inteligencia, narcisismo, autoeficacia para el liderazgo. , autocontrol y motivación social. El surgimiento del liderazgo es la idea de que las personas que nacen con características específicas se convierten en líderes, y las que no tienen estas características no se convierten en líderes. Personas como Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln y Nelson Mandela comparten rasgos que una persona promedio no tiene. Esto incluye a las personas que eligen participar en roles de liderazgo, a diferencia de las que no lo hacen. Las investigaciones indican que hasta el 30 % de la aparición de líderes tiene una base genética. No hay investigaciones actuales que indiquen que existe un "gen del liderazgo", sino que heredamos ciertos rasgos que pueden influir en nuestra decisión de buscar el liderazgo. Tanto la evidencia anecdótica como la empírica respaldan una relación estable entre los rasgos específicos y el comportamiento de liderazgo.Usando una gran muestra internacional, los investigadores encontraron que hay tres factores que motivan a los líderes; identidad afectiva (disfrute de liderar), no calculativa (liderar gana refuerzo) y social-normativa (sentido de obligación).

Asertividad

La relación entre la asertividad y el surgimiento del liderazgo es curvilínea; las personas que tienen poca o mucha asertividad tienen menos probabilidades de ser identificadas como líderes.

Autenticidad

Las personas que son más conscientes de las cualidades de su personalidad, incluidos sus valores y creencias, y tienen menos prejuicios al procesar información relevante para ellos, tienen más probabilidades de ser aceptados como líderes. Ver liderazgo auténtico.

Los cinco grandes factores de personalidad

Aquellos que emergen como líderes tienden a ser más (orden en la fuerza de la relación con el surgimiento del liderazgo): extrovertidos, concienzudos, emocionalmente estables y abiertos a la experiencia, aunque estas tendencias son más fuertes en estudios de laboratorio de grupos sin líderes. La amabilidad, el último factor de los rasgos de personalidad de los Cinco Grandes, no parece jugar ningún papel significativo en el surgimiento del liderazgo.

Orden de nacimiento

Se supone que los nacidos primero en sus familias y los hijos únicos están más motivados a buscar liderazgo y control en entornos sociales. Los niños nacidos en el medio tienden a aceptar roles de seguidores en los grupos, y se cree que los nacidos más tarde son rebeldes y creativos.

Fortalezas de carácter

Aquellos que buscaban puestos de liderazgo en una organización militar tenían puntajes elevados en una serie de indicadores de fortaleza de carácter, incluida la honestidad, la esperanza, la valentía, la laboriosidad y el trabajo en equipo.

Dominio

Las personas con personalidades dominantes (se describen a sí mismas como personas con un gran deseo de controlar su entorno e influir en otras personas, y es probable que expresen sus opiniones de manera contundente) tienen más probabilidades de actuar como líderes en situaciones de grupos pequeños.

Inteligencia emocional

Las personas con alta inteligencia emocional tienen una mayor capacidad para comprender y relacionarse con las personas. Tienen habilidades para comunicar y decodificar emociones y tratan con los demás con sabiduría y eficacia. Estas personas comunican sus ideas de manera más sólida, son más capaces de leer la política de una situación, es menos probable que pierdan el control de sus emociones, es menos probable que se enojen o critiquen de manera inapropiada y, en consecuencia, es más probable que emerjan como líderes

Inteligencia

Las personas con mayor inteligencia exhiben un juicio superior, mayores habilidades verbales (tanto escritas como orales), aprendizaje y adquisición de conocimientos más rápidos, y es más probable que emerjan como líderes. Se encontró que la correlación entre el CI y el surgimiento del liderazgo estaba entre .25 y .30. Sin embargo, los grupos generalmente prefieren líderes que no excedan la destreza de inteligencia del miembro promedio por un amplio margen, ya que temen que la alta inteligencia se traduzca en diferencias en comunicación, confianza, intereses y valores.

Autoeficacia para el liderazgo

La confianza en la propia capacidad para liderar se asocia con aumentos en la voluntad de aceptar un rol de liderazgo y el éxito en ese rol.

Autocontrol

Los autocontroles altos tienen más probabilidades de emerger como líderes de un grupo que los autocontroles bajos, ya que están más preocupados por la mejora del estado y es más probable que adapten sus acciones para adaptarse a las demandas de la situación.

Motivación social

Las personas que están tanto orientadas al éxito como a la afiliación, según la evaluación de medidas proyectivas, son más activas en entornos de resolución de problemas grupales y tienen más probabilidades de ser elegidos para puestos de liderazgo en dichos grupos.

Narcisismo, arrogancia y otros rasgos negativos

También se han estudiado varios rasgos negativos del liderazgo. Las personas que asumen roles de liderazgo en situaciones turbulentas, como grupos que enfrentan una amenaza o aquellos en los que el estatus está determinado por una intensa competencia entre rivales dentro del grupo, tienden a ser narcisistas: arrogantes, ensimismados, hostiles y muy seguros de sí mismos. .

Líder ausente

Las investigaciones existentes han demostrado que los líderes ausentes (aquellos que ascienden al poder, pero no necesariamente debido a sus habilidades, y se involucran marginalmente en su rol) son en realidad peores que los líderes destructivos, porque lleva más tiempo identificar sus errores.

Estilos de liderazgoEditar | Comentar

Un estilo de liderazgo es el estilo de un líder de proporcionar dirección, implementar planes y motivar a las personas. Es el resultado de la filosofía, personalidad y experiencia del líder. Los especialistas en retórica también han desarrollado modelos para comprender el liderazgo (Robert Hariman, Political Style , Philippe-Joseph Salazar, L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination ).

Diferentes situaciones requieren diferentes estilos de liderazgo. En una emergencia, cuando hay poco tiempo para llegar a un acuerdo y donde una autoridad designada tiene mucha más experiencia o conocimientos que el resto del equipo, un estilo de liderazgo autocrático puede ser más eficaz; sin embargo, en un equipo altamente motivado y alineado con un nivel homogéneo de experiencia, un estilo más democrático o de laissez-faire puede ser más efectivo. El estilo que se adopte debe ser el que logre los objetivos del grupo de la manera más eficaz, al mismo tiempo que equilibra los intereses de sus miembros individuales. Un campo en el que el estilo de liderazgo ha ganado mucha atención es el de la ciencia militar, que recientemente expresó una visión holística e integrada del liderazgo, incluida la forma en que la presencia física de un líder determina cómo los demás lo perciben. Los factores de la presencia física son el porte militar, la aptitud física, la confianza y la resiliencia. La capacidad intelectual del líder ayuda a conceptualizar soluciones y adquirir conocimientos para hacer el trabajo. Las habilidades conceptuales de un líder aplican la agilidad, el juicio, la innovación, el tacto interpersonal y el conocimiento del dominio. El conocimiento del dominio para los líderes abarca el conocimiento táctico y técnico, así como la conciencia cultural y geopolítica.

Autocrático o autoritario

Bajo el estilo de liderazgo autocrático, todos los poderes de toma de decisiones están centralizados en el líder, como en los dictadores.

Los líderes autocráticos no piden ni aceptan ninguna sugerencia o iniciativa de sus subordinados. La gestión autocrática ha tenido éxito ya que proporciona una fuerte motivación al gerente. Permite una toma de decisiones rápida, ya que solo una persona decide por todo el grupo y se reserva cada decisión hasta que siente que debe compartirla con el resto del grupo.

Participativo o democrático

El estilo de liderazgo democrático consiste en que el líder comparte la capacidad de toma de decisiones con los miembros del grupo mediante la promoción de los intereses de los miembros del grupo y la práctica de la igualdad social. A esto también se le ha llamado liderazgo compartido.

Laissez-faire o liderazgo de rienda suelta

En el laissez-faire o liderazgo de rienda suelta, la toma de decisiones se transfiere a los subordinados. Este estilo de liderazgo se conoce como "laissez faire", que significa no interferir en los asuntos de los demás. (La frase laissez-faire es francesa y literalmente significa "déjalos hacer"). A los subordinados se les da el derecho completo y el poder de tomar decisiones para establecer metas y resolver los problemas u obstáculos.

A los seguidores se les otorga un alto grado de independencia y libertad para formular sus propios objetivos y formas de alcanzarlos.

Orientado a la tarea y orientado a la relación

El liderazgo orientado a tareas es un estilo en el que el líder se centra en las tareas que deben realizarse para cumplir con una determinada meta de producción. Los líderes orientados a tareas generalmente están más preocupados por producir una solución paso a paso para un problema u objetivo determinado, asegurándose estrictamente de que se cumplan estos plazos, los resultados y el logro de los objetivos.

El liderazgo orientado a las relaciones es un estilo contrastante en el que el líder se centra más en las relaciones entre el grupo y, en general, se preocupa más por el bienestar general y la satisfacción de los miembros del grupo. Los líderes orientados a las relaciones enfatizan la comunicación dentro del grupo, muestran confianza en los miembros del grupo y muestran aprecio por el trabajo realizado.

Los líderes orientados a tareas suelen estar menos preocupados por la idea de atender a los miembros del grupo y más preocupados por adquirir una determinada solución para cumplir con un objetivo de producción. Por esta razón, normalmente pueden asegurarse de que se cumplan los plazos, pero el bienestar de los miembros de su grupo puede verse afectado. Estos líderes tienen un enfoque absoluto en la meta y las tareas recortadas para cada miembro. Los líderes orientados a las relaciones se centran en desarrollar el equipo y las relaciones en él. Lo positivo de tener este tipo de entorno es que los miembros del equipo están más motivados y cuentan con apoyo. Sin embargo, el énfasis en las relaciones en lugar de hacer un trabajo puede hacer que la productividad se resienta.

Paternalismo

Los estilos de liderazgo de paternalismo a menudo reflejan una mentalidad de figura paterna. La estructura del equipo está organizada jerárquicamente donde el líder se ve por encima de los seguidores. El líder también proporciona dirección tanto profesional como personal en la vida de los miembros. A menudo hay una limitación en las opciones que los miembros pueden elegir debido a la fuerte dirección dada por el líder.

El término paternalismo proviene del latín pater que significa "padre". El líder suele ser un hombre. Este estilo de liderazgo se encuentra a menudo en las sociedades de Rusia, África y Asia del Pacífico.

Liderazgo de servicio

Con la transformación en una sociedad del conocimiento, el concepto de liderazgo de servicio se ha vuelto más popular, especialmente a través de estilos modernos de gestión de tecnología como Agile. En este estilo, el liderazgo se externaliza desde el líder que funge como guardián de la metodología y "servidor" o proveedor de servicios del equipo que lidera. La cohesión y dirección común del equipo está dictada por una cultura común, objetivos comunes y, a veces, una metodología específica. Este estilo se diferencia del laissez-faire en que el líder trabaja constantemente para alcanzar los objetivos comunes como equipo, pero sin dar instrucciones explícitas sobre las tareas.

Diferencias de liderazgo afectadas por el géneroEditar | Comentar

Otro factor que covaría con el estilo de liderazgo es si la persona es hombre o mujer. Cuando hombres y mujeres se juntan en grupos, tienden a adoptar diferentes estilos de liderazgo. Los hombres generalmente asumen un estilo de liderazgo agente. Están orientados a tareas, activos, centrados en decisiones, independientes y orientados a objetivos. Las mujeres, por otro lado, son generalmente más comunitarias cuando asumen una posición de liderazgo; se esfuerzan por ser útiles a los demás, cálidos en relación con los demás, comprensivos y conscientes de los sentimientos de los demás. En general, cuando se les pide a las mujeres que se describan a sí mismas ante otras en grupos recién formados, enfatizan sus cualidades comunitarias abiertas, justas, responsables y agradables. Dan consejos, ofrecen garantías y manejan conflictos en un intento de mantener relaciones positivas entre los miembros del grupo. Las mujeres se conectan más positivamente con los miembros del grupo al sonreír, mantener el contacto visual y responder con tacto a los comentarios de los demás. Los hombres, por el contrario, se describen a sí mismos como influyentes, poderosos y competentes en la tarea que debe realizarse. Tienden a poner más énfasis en iniciar la estructura dentro del grupo, establecer estándares y objetivos, identificar roles, definir responsabilidades y procedimientos operativos estándar, proponer soluciones a problemas, monitorear el cumplimiento de los procedimientos y, finalmente, enfatizar la necesidad de productividad y eficiencia en el trabajo que hay que hacer. Como líderes, los hombres están principalmente orientados a las tareas, pero las mujeres tienden a estar orientadas tanto a las tareas como a las relaciones. Sin embargo, es importante notar que estas diferencias de sexo son solo tendencias,Los metanálisis muestran que las personas asocian la masculinidad y la agencia más fuertemente con el liderazgo que la feminidad y la comunión. Dichos estereotipos pueden tener un efecto en las evaluaciones de liderazgo de hombres y mujeres.

En tiempos de crisis, las mujeres tienden a liderar mejor que los hombres debido a una muestra de empatía y confianza durante las sesiones informativas y otras formas de comunicación. Esto ha sido crítico durante la pandemia de COVID-19, ya que los estados gobernados por mujeres mostraron menos muertes que los estados dirigidos por hombres.

Barreras para mujeres líderes no occidentales

Muchas razones pueden contribuir a las barreras que afectan específicamente el ingreso de las mujeres al liderazgo. Estas barreras también cambian según las diferentes culturas. A pesar del creciente número de mujeres líderes en el mundo, solo una pequeña fracción proviene de culturas no occidentalizadas. Es importante tener en cuenta que aunque las barreras enumeradas a continuación pueden ser más severas en la cultura no occidental, esto no implica que las culturas occidentalizadas no tengan estas barreras también. Esto tiene como objetivo comparar las diferencias entre los dos.

Investigación y Literatura

Aunque se han realizado muchos estudios sobre el liderazgo de las mujeres en la última década, se han realizado muy pocas investigaciones sobre las mujeres en culturas paternalistas. Falta la literatura y la investigación realizada para que las mujeres emerjan en una sociedad que prefiere a los hombres. En última instancia, esto impide que las mujeres sepan cómo alcanzar sus objetivos de liderazgo individuales y no logra educar a los homólogos masculinos sobre esta disparidad.

Licencia de maternidad

Los estudios han demostrado la importancia de una licencia de maternidad remunerada más larga y los efectos positivos que tiene sobre la salud mental de las empleadas y su regreso al trabajo. En Suecia, se demostró que la mayor flexibilidad en el momento en que las madres regresan al trabajo disminuyó las probabilidades de informes de salud mental deficientes. En culturas no occidentales que en su mayoría siguen el paternalismo, la falta de conocimiento sobre los beneficios de la licencia de maternidad impacta el apoyo brindado a las mujeres durante un momento importante de su vida.

Sociedad y Leyes

Ciertos países que siguen el paternalismo, como India, todavía permiten que las mujeres sean tratadas injustamente. Cuestiones como el matrimonio infantil y las penas menores para los autores de delitos contra la mujer dan forma a la opinión de la sociedad sobre cómo se debe tratar a la mujer. Esto puede evitar que las mujeres se sientan cómodas hablando en entornos personales y profesionales.

Techos de cristal y acantilados de cristal

Las mujeres que trabajan en una cultura o industria muy paternalista (por ejemplo, la industria del petróleo o la ingeniería), a menudo se enfrentan a limitaciones en su carrera que les impiden avanzar más. Esta asociación a menudo se debe a la mentalidad de que solo los hombres tienen características de liderazgo. El término acantilado de cristal se refiere a proyectos no deseados que a menudo se les dan a las mujeres porque tienen un mayor riesgo de fracaso. Estos proyectos no deseados se otorgan a las empleadas donde es más probable que fracasen y abandonen la organización.

RendimientoEditar | Comentar

En el pasado, algunos investigadores han argumentado que la influencia real de los líderes en los resultados organizacionales está sobrevalorada y romantizada como resultado de atribuciones sesgadas sobre los líderes (Meindl y Ehrlich, 1987). Sin embargo, a pesar de estas afirmaciones, los profesionales e investigadores reconocen y aceptan en gran medida que el liderazgo es importante, y la investigación respalda la noción de que los líderes contribuyen a los resultados clave de la organización . Para facilitar el desempeño exitoso, es importante comprender y medir con precisión el desempeño del liderazgo.

El desempeño laboral generalmente se refiere al comportamiento que se espera que contribuya al éxito organizacional (Campbell, 1990). Campbell identificó varios tipos específicos de dimensiones de desempeño; el liderazgo fue una de las dimensiones que identificó. No existe una definición general coherente del desempeño del liderazgo (Yukl, 2006). Muchas conceptualizaciones distintas a menudo se agrupan bajo el paraguas del desempeño del liderazgo, incluidos resultados como la eficacia del líder, el avance del líder y el surgimiento del líder (Kaiser et al., 2008). Por ejemplo, el "desempeño del liderazgo" puede referirse al éxito profesional del líder individual, el desempeño del grupo u organización, o incluso el surgimiento del líder. Cada una de estas medidas puede considerarse conceptualmente distinta. Si bien estos aspectos pueden estar relacionados,

"Otra forma de conceptualizar el desempeño del líder es centrarse en los resultados de los seguidores, el grupo, el equipo, la unidad o la organización del líder. Al evaluar este tipo de desempeño del líder, generalmente se usan dos estrategias generales. La primera se basa en las percepciones subjetivas del el desempeño del líder de subordinados, superiores u ocasionalmente compañeros u otras partes El otro tipo de medidas de efectividad son indicadores más objetivos del desempeño de los seguidores o de la unidad, tales como medidas de productividad, logro de metas, cifras de ventas o desempeño financiero de la unidad (Bass & Riggio , 2006, pág. 47)."

Un líder tóxico es alguien que tiene responsabilidad sobre un grupo de personas o una organización, y que abusa de la relación líder-seguidor dejando al grupo u organización en peores condiciones que cuando se unió.

Midiendo el liderazgo

Medir el liderazgo ha resultado difícil y complejo, incluso imposible. Los intentos de evaluar el desempeño del liderazgo a través del desempeño del grupo aportan múltiples factores diferentes. Las diferentes percepciones del liderazgo en sí mismo pueden conducir a diferentes métodos de medición. Sin embargo, los teóricos del liderazgo se han mostrado perversamente reacios a abandonar el vago concepto subjetivo cualitativo popular de "líderes".

RasgosEditar | Comentar

La mayoría de las teorías del siglo XX argumentaban que los grandes líderes nacían, no se hacían. Los estudios actuales han indicado que el liderazgo es mucho más complejo y no puede reducirse a unos pocos rasgos clave de un individuo. Años de observación y estudio han indicado que una de esas características o un conjunto de características no hacen a un líder extraordinario. A lo que los académicos han podido llegar es que los rasgos de liderazgo de un individuo no cambian de una situación a otra; tales rasgos incluyen inteligencia, asertividad o atractivo físico. Sin embargo, cada rasgo clave puede aplicarse a situaciones de manera diferente, según las circunstancias. A continuación se resumen los principales rasgos de liderazgo encontrados en la investigación de Jon P. Howell, profesor de negocios en la Universidad Estatal de Nuevo México y autor del libro.Instantáneas de un gran liderazgo .

La determinación y el impulso incluyen rasgos como la iniciativa, la energía, la asertividad, la perseverancia y, a veces, el dominio. Las personas con estos rasgos a menudo tienden a perseguir de todo corazón sus objetivos, trabajan muchas horas, son ambiciosas y, a menudo, muy competitivas con los demás. La capacidad cognitiva incluye inteligencia, capacidad analítica y verbal, flexibilidad conductual y buen juicio. Las personas con estos rasgos pueden formular soluciones a problemas difíciles, trabajar bien bajo estrés o fechas límite, adaptarse a situaciones cambiantes y crear planes bien pensados ​​para el futuro. Howell proporciona ejemplos de Steve Jobs y Abraham Lincoln que abarcan los rasgos de determinación e impulso, además de poseer capacidad cognitiva, demostrada por su capacidad para adaptarse a sus entornos en constante cambio.

La confianza en sí mismo abarca los rasgos de alta autoestima, asertividad, estabilidad emocional y seguridad en sí mismo. Las personas que tienen confianza en sí mismas no dudan de sí mismas ni de sus habilidades y decisiones; también tienen la capacidad de proyectar esta confianza en sí mismos en los demás, construyendo su confianza y compromiso. La integridad se demuestra en personas veraces, confiables, con principios, consistentes, confiables, leales y que no engañan. Los líderes con integridad a menudo comparten estos valores con sus seguidores, ya que este rasgo es principalmente una cuestión de ética. A menudo se dice que estos líderes mantienen su palabra y son honestos y abiertos con sus cohortes. La sociabilidad describe a las personas que son amigables, extrovertidas, discretas, flexibles e interpersonalmente competentes. Tal rasgo permite que los líderes sean bien aceptados por el público, utilizar medidas diplomáticas para resolver problemas, así como tener la capacidad de adaptar su personalidad social a la situación actual. Según Howell, la Madre Teresa es un ejemplo excepcional que encarna la integridad, la asertividad y las habilidades sociales en sus tratos diplomáticos con los líderes del mundo.

Pocos grandes líderes abarcan todos los rasgos enumerados anteriormente, pero muchos tienen la capacidad de aplicar algunos de ellos para tener éxito como líderes de su organización o situación.

Modelo ontológico-fenomenológicoEditar | Comentar

Una de las definiciones más recientes de liderazgo proviene de Werner Erhard, Michael C. Jensen, Steve Zaffron y Kari Granger, quienes describen el liderazgo como "un ejercicio de lenguaje que da como resultado la realización de un futuro que no iba a suceder de todos modos, cuyo futuro satisface (o contribuye a satisfacer) las preocupaciones de las partes relevantes...". Esta definición asegura que el liderazgo está hablando sobre el futuro e incluye las preocupaciones fundamentales de las partes relevantes. Esto difiere de relacionar a las partes relevantes como "seguidores" y evocar la imagen de un solo líder seguido de otros. Más bien, un futuro que cumple con las preocupaciones fundamentales de las partes relevantes indica que el futuro que no iba a suceder no es la "idea del líder".

ContextosEditar | Comentar

Organizaciones

Los sociólogos se refieren a una organización que se establece como un instrumento o medio para lograr objetivos definidos como una organización formal . Su diseño especifica cómo se subdividen y reflejan los objetivos en las subdivisiones de la organización.Las divisiones, departamentos, secciones, cargos, puestos y tareas conforman esta estructura de trabajo. Así, se espera que la organización formal se comporte de manera impersonal en lo que respecta a las relaciones con los clientes o con sus miembros. Según el modelo de Weber, el ingreso y posterior ascenso es por mérito o antigüedad. Los empleados reciben un salario y disfrutan de un grado de permanencia que los salvaguarda de la influencia arbitraria de sus superiores o de clientes poderosos. Cuanto más alta sea la posición de uno en la jerarquía, mayor será su supuesta experiencia en la resolución de problemas que puedan surgir en el curso del trabajo realizado en los niveles inferiores de la organización. Esta estructura burocrática forma la base para el nombramiento de jefes o jefes de subdivisiones administrativas en la organización y les otorga la autoridad asociada a su cargo.

En contraste con el jefe o jefe designado de una unidad administrativa, un líder emerge dentro del contexto de la organización informal que subyace a la estructura formal. La organización informal expresa los objetivos y metas personales de los miembros individuales. Sus objetivos y metas pueden o no coincidir con los de la organización formal. La organización informal representa una extensión de las estructuras sociales que generalmente caracterizan la vida humana: el surgimiento espontáneo de grupos y organizaciones como fines en sí mismos.

En tiempos prehistóricos, la humanidad estaba preocupada por la seguridad personal, el mantenimiento, la protección y la supervivencia. Ahora la humanidad pasa la mayor parte de las horas de vigilia trabajando para organizaciones. La necesidad de identificarse con una comunidad que brinde seguridad, protección, mantenimiento y sentimiento de pertenencia no ha cambiado desde tiempos prehistóricos. Esta necesidad es satisfecha por la organización informal y sus líderes emergentes, o no oficiales.

Los líderes emergen desde dentro de la estructura de la organización informal. Sus cualidades personales, las exigencias de la situación o una combinación de estos y otros factores atraen seguidores que aceptan su liderazgo dentro de una o varias estructuras superpuestas. En lugar de la autoridad del puesto que ocupa un jefe o jefe designado, el líder emergente ejerce influencia o poder. La influencia es la capacidad de una persona para obtener la cooperación de los demás por medio de la persuasión o el control sobre las recompensas. El poder es una forma más fuerte de influencia porque refleja la capacidad de una persona para hacer cumplir la acción a través del control de un medio de castigo.

Un líder es una persona que influye en un grupo de personas hacia un resultado específico. En este escenario, el liderazgo no depende del título ni de la autoridad formal. Ogbonnia (2007) define a un líder efectivo “como un individuo con la capacidad de tener éxito consistentemente en una condición dada y ser visto como alguien que cumple con las expectativas de una organización o sociedad”. John Hoyle argumenta que los líderes son reconocidos por su capacidad para preocuparse por los demás, una comunicación clara y un compromiso de perseverancia.Una persona que es nombrada para un puesto gerencial tiene derecho a ordenar y hacer cumplir la obediencia en virtud de la autoridad de su puesto. Sin embargo, él o ella debe poseer atributos personales adecuados para estar a la altura de esta autoridad, porque la autoridad solo está potencialmente disponible para él o ella. En ausencia de suficiente competencia personal, un gerente puede enfrentarse a un líder emergente que puede desafiar su papel en la organización y reducirlo al de una figura decorativa. Sin embargo, sólo la autoridad de cargo tiene el respaldo de sanciones formales. De ello se deduce que quienquiera que ejerza influencia y poder personal puede legitimarlo solo al obtener una posición formal en una jerarquía, con la autoridad correspondiente.El liderazgo se puede definir como la capacidad de uno para lograr que otros lo sigan voluntariamente. Toda organización necesita líderes en todos los niveles.

Gestión

A lo largo de los años, los términos "gerencia" y "liderazgo" se han utilizado, en el contexto organizacional, como sinónimos y con significados claramente diferenciados. Es bastante común el debate sobre si el uso de estos términos debe restringirse y, en general, refleja la conciencia de la distinción hecha por Burns (1978) entre liderazgo "transaccional" (caracterizado por el énfasis en los procedimientos, la recompensa contingente, la gestión por excepción) y " Liderazgo transformacional" (caracterizado por carisma, relaciones personales, creatividad).

Grupo

En contraste con el liderazgo individual, algunas organizaciones han adoptado el liderazgo grupal. En este llamado liderazgo compartido, más de una persona brinda dirección al grupo como un todo. Se caracteriza además por la responsabilidad compartida, la cooperación y la influencia mutua entre los miembros del equipo. Algunas organizaciones han adoptado este enfoque con la esperanza de aumentar la creatividad, reducir costos o reducir el tamaño. Otros pueden ver que el liderazgo tradicional de un jefe cuesta demasiado en el desempeño del equipo. En algunas situaciones, los miembros del equipo que mejor pueden manejar cualquier fase determinada del proyecto se convierten en líderes temporales. Además, como cada miembro del equipo tiene la oportunidad de experimentar el elevado nivel de empoderamiento, energiza al personal y alimenta el ciclo del éxito.

Los líderes que demuestran persistencia, tenacidad, determinación y habilidades comunicativas sinérgicas resaltarán las mismas cualidades en sus grupos. Los buenos líderes usan sus propios mentores internos para energizar a su equipo y organizaciones y liderar un equipo para lograr el éxito.

Según la Asociación Nacional de Juntas Escolares (EE. UU.):

Estos Liderazgos de Grupo o Equipos de Liderazgo tienen características específicas:

Características de un equipo

Diez características de los equipos que funcionan bien:

Auto liderazgo

El autoliderazgo es un proceso que ocurre dentro de un individuo, en lugar de un acto externo. Es una expresión de lo que somos como personas. El autoliderazgo es tener un sentido desarrollado de quién eres, qué puedes lograr, cuáles son tus metas junto con la capacidad de afectar tus emociones, comportamientos y comunicación. En el centro del liderazgo está la persona motivada para marcar la diferencia. El autoliderazgo es una forma de liderar a otras personas de manera más efectiva.

Biología y evolución del liderazgo.

Mark van Vugt y Anjana Ahuja en Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership (2011) presentan casos de liderazgo en animales no humanos, desde hormigas y abejas hasta babuinos y chimpancés. Sugieren que el liderazgo tiene una larga historia evolutiva y que los mismos mecanismos que sustentan el liderazgo en los humanos también aparecen en otras especies sociales. También sugieren que los orígenes evolutivos del liderazgo difieren de los del dominio. En un estudio, Mark van Vugt y su equipo observaron la relación entre la testosterona basal y el liderazgo versus el dominio. Descubrieron que la testosterona se correlaciona con el dominio pero no con el liderazgo. Esto se replicó en una muestra de gerentes en los que no hubo relación entre la posición jerárquica y el nivel de testosterona. Richard Wrangham y Dale Peterson, en Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence (1996), presentan evidencia de que solo los humanos y los chimpancés, entre todos los animales que viven en la Tierra, comparten una tendencia similar por un grupo de comportamientos: violencia, territorialidad. , y la competencia por unirse detrás del principal varón de la tierra. Esta posición es polémica.Muchos animales, aparte de los simios, son territoriales, compiten, exhiben violencia y tienen una estructura social controlada por un macho dominante (leones, lobos, etc.), lo que sugiere que la evidencia de Wrangham y Peterson no es empírica. Sin embargo, también debemos examinar otras especies, incluidos los elefantes (que son matriarcales y siguen a una hembra alfa), las suricatas (que también son matriarcales), las ovejas (que "siguen" en cierto sentido a los mansos castrados) y muchas otras.

En comparación, los bonobos, la segunda especie más cercana a los humanos, no se unen detrás del macho principal de la tierra. Los bonobos muestran deferencia a una hembra alfa o de alto rango que, con el apoyo de su coalición de otras hembras, puede resultar tan fuerte como el macho más fuerte. Así, si el liderazgo consiste en obtener el mayor número de seguidores, entre los bonobos, una mujer casi siempre ejerce el liderazgo más fuerte y efectivo. (Dicho sea de paso, no todos los científicos están de acuerdo con la supuesta naturaleza pacífica del bonobo o con su reputación de "chimpancé hippie". )

MitosEditar | Comentar

El liderazgo, aunque se habla mucho de él, se ha descrito como uno de los conceptos menos entendidos en todas las culturas y civilizaciones. A lo largo de los años, muchos investigadores han subrayado la prevalencia de este malentendido, afirmando que la existencia de varios supuestos erróneos o mitos sobre el liderazgo a menudo interfiere con la concepción que tienen los individuos de lo que es el liderazgo (Gardner, 1965; Bennis, 1975).

El liderazgo es innato

Según algunos, el liderazgo está determinado por características disposicionales distintivas presentes al nacer (p. ej., extroversión, inteligencia, ingenio). Sin embargo, según Forsyth (2009) hay evidencia que demuestra que el liderazgo también se desarrolla a través del trabajo duro y la observación cuidadosa. Por lo tanto, el liderazgo efectivo puede resultar de la naturaleza (es decir, talentos innatos) así como también de la crianza (es decir, habilidades adquiridas).

Liderazgo es poseer poder sobre los demás.

Si bien el liderazgo es ciertamente una forma de poder, no está demarcado por el poder sobre las personas, sino que es un poder con las personas que existe como una relación recíproca entre un líder y sus seguidores (Forsyth, 2009). A pesar de la creencia popular, el uso de la manipulación, la coerción y la dominación para influir en los demás no es un requisito para el liderazgo. En realidad, las personas que buscan el consentimiento del grupo y se esfuerzan por actuar en el mejor interés de los demás también pueden convertirse en líderes efectivos (p. ej., presidente de la clase, juez de la corte).

Los líderes son positivamente influyentes

La validez de la afirmación de que los grupos florecen cuando son guiados por líderes efectivos puede ilustrarse con varios ejemplos. Por ejemplo, según Baumeister et al. (1988), el efecto espectador (no responder u ofrecer ayuda) que tiende a desarrollarse dentro de los grupos que enfrentan una emergencia se reduce significativamente en los grupos guiados por un líder. Además, se ha documentado que el rendimiento, la creatividad y la eficiencia del grupo tienden a aumentar en las empresas con gerentes o directores ejecutivos designados. Sin embargo, la diferencia que marcan los líderes no essiempre de carácter positivo. Los líderes a veces se enfocan en cumplir con sus propias agendas a expensas de los demás, incluidos sus propios seguidores (p. ej., Pol Pot, Josef Stalin). Los líderes que se centran en el beneficio personal mediante el empleo de estilos de liderazgo estrictos y manipuladores a menudo marcan la diferencia, pero por lo general lo hacen a través de medios negativos.

Los líderes controlan por completo los resultados del grupo

En las culturas occidentales, generalmente se asume que los líderes de grupo marcan la diferencia cuando se trata de la influencia del grupo y el logro de objetivos generales. Aunque común, esta visión romántica del liderazgo (es decir, la tendencia a sobrestimar el grado de control que tienen los líderes sobre sus grupos y los resultados de sus grupos) ignora la existencia de muchos otros factores que influyen en la dinámica del grupo. Por ejemplo, la cohesión del grupo, los patrones de comunicación entre los miembros, los rasgos de personalidad individuales, el contexto del grupo, la naturaleza u orientación del trabajo, así como las normas de comportamiento y los estándares establecidos influyen en la funcionalidad del grupo en diversas capacidades. Por esta razón, es injustificado suponer que todos los líderes tienen el control total de los logros de sus grupos.

Todos los grupos tienen un líder designado.

A pesar de las nociones preconcebidas, no todos los grupos necesitan tener un líder designado. Los grupos que están compuestos principalmente por mujeres, tienen un tamaño limitado, están libres de una toma de decisiones estresante o solo existen por un corto período de tiempo (p. ej., grupos de trabajo de estudiantes, equipos de trivia/cuestionario de pub) a menudo experimentan una difusión de responsabilidad, donde las tareas y roles de liderazgo se comparten entre los miembros (Schmid Mast, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello, 2007).

Los miembros del grupo se resisten a los líderes.

Aunque la investigación ha indicado que la dependencia de los miembros del grupo de los líderes del grupo puede conducir a una reducción de la autosuficiencia y la fortaleza general del grupo, la mayoría de las personas en realidad prefieren ser dirigidas que estar sin un líder (Berkowitz, 1953). Esta "necesidad de un líder" se vuelve especialmente fuerte en grupos problemáticos que están experimentando algún tipo de conflicto. Los miembros del grupo tienden a estar más contentos y productivos cuando tienen un líder que los guíe. Aunque los individuos que desempeñan roles de liderazgo pueden ser una fuente directa de resentimiento para los seguidores, la mayoría de las personas aprecian las contribuciones que los líderes hacen a sus grupos y, en consecuencia, agradecen la guía de un líder (Stewart y Manz, 1995).

Entornos orientados a la acciónEditar | Comentar

Un enfoque del liderazgo de equipo examina los entornos orientados a la acción, donde se requiere un liderazgo funcional efectivo para lograr tareas críticas o reactivas por parte de pequeños equipos desplegados en el campo. En otras palabras, existe un liderazgo de pequeños grupos creados a menudo para responder a una situación o incidente crítico.

En la mayoría de los casos, estos equipos tienen la tarea de operar en entornos remotos y cambiantes con soporte o respaldo limitado (entornos de acción). El liderazgo de las personas en estos entornos requiere un conjunto de habilidades diferente al de la gestión de primera línea. Estos líderes deben operar de forma remota y negociar las necesidades del individuo, el equipo y la tarea dentro de un entorno cambiante. Esto se ha denominado liderazgo orientado a la acción. Algunos ejemplos de demostraciones de liderazgo orientado a la acción incluyen extinguir un incendio rural, localizar a una persona desaparecida, liderar un equipo en una expedición al aire libre o rescatar a una persona de un entorno potencialmente peligroso.

Otros ejemplos incluyen implementaciones de tecnología moderna de equipos de TI pequeños y medianos en las plantas de los clientes. El liderazgo de estos equipos requiere experiencia práctica y una actitud de predicar con el ejemplo para capacitar a los miembros del equipo para que tomen decisiones concisas y bien pensadas, independientemente de la gerencia ejecutiva y/o de los tomadores de decisiones de la base. La adopción temprana de las metodologías de desarrollo de sucursales Scrum y Kanban ayudó a aliviar la dependencia que tenían los equipos de campo del desarrollo basado en troncales. Este método de desarrollo e implementación orientados a la acción justo a tiempo permitió que las plantas remotas implementaran parches de software actualizados con frecuencia y sin depender de los cronogramas de implementación del equipo central, satisfaciendo la necesidad de los clientes de parchear rápidamente los errores del entorno de producción según fuera necesario.

Pensamiento críticoEditar | Comentar

La "teoría del gran hombre" de Carlyle de 1840, que enfatizaba el papel de los individuos líderes, encontró oposición (de Herbert Spencer, Leo Tolstoy y otros) en los siglos XIX y XX.

Karl Popper señaló en 1945 que los líderes pueden engañar y cometer errores; advierte contra ceder a los "grandes hombres".

Noam Chomsky y otros han sometido el concepto de liderazgo al pensamiento crítico y han proporcionado un análisis que afirma que las personas abrogan su responsabilidad de pensar y actuar por sí mismas. Si bien la visión convencional del liderazgo puede satisfacer a las personas que "quieren que se les diga qué hacer", estos críticos dicen que uno debe cuestionar la sujeción a una voluntad o intelecto que no sea el propio si el líder no es un experto en la materia (SME) .

Conceptos tales como autogestión, empleo y virtud cívica común, etc., desafían la naturaleza fundamentalmente antidemocrática del principio de liderazgo al enfatizar la responsabilidad individual y/o la autoridad del grupo en el lugar de trabajo y en otros lugares y al enfocarse en las habilidades y actitudes que un necesidades de la persona en general en lugar de separar el "liderazgo" como la base de una clase especial de individuos.

De manera similar, varias calamidades históricas (como la Segunda Guerra Mundial) pueden atribuirse a una confianza inapropiada en el principio de liderazgo como se muestra en la dictadura.

La idea de liderazgo pinta el liderazgo y sus excesos bajo una luz negativa.

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