Toma de decisiones por consenso

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Tomar decisiones basadas en la aprobación de un grupo
A general assembly at Occupy Wall Street (2011) where people aimed to establish consensus
Members of the Shimer College Assembly reaching a consensus through deliberation

Toma de decisiones por consenso o proceso de consenso (a menudo abreviado como consenso) son procesos de toma de decisiones grupales en los que los participantes desarrollan y deciden sobre propuestas con el fin, o la exigencia, de ser aceptadas por todos. El enfoque en establecer un acuerdo de al menos la mayoría o la gran mayoría y evitar la opinión improductiva diferencia el consenso de la unanimidad, que requiere que todos los participantes apoyen una decisión.

Origen y significado de los términos

La palabra consenso en latín significa "acuerdo, acuerdo", derivado de consentire que significa "sentirse juntos". En términos generales, consenso se relaciona con una opinión generalmente aceptada, pero en el contexto de este artículo se refiere al proceso y al resultado de la toma de decisiones por consenso (por ejemplo, "para decidir por consenso" y "un consenso fue alcanzado").

Historia

Uso literario de términos adopción de decisiones por consenso y proceso de consenso de 1800 a 2019. Ngram Viewer

La toma de decisiones por consenso, como una práctica autodescrita, se origina en varios grupos de acción directa no violentos que estaban activos en los movimientos por los derechos civiles, la paz y las mujeres, que en sí mismos formaban parte de la contracultura estadounidense más amplia de la década de 1960.. La práctica ganó popularidad en la década de 1970 a través del movimiento antinuclear y alcanzó su punto máximo a principios de la década de 1980. El consenso se difundió en el exterior a través de los movimientos antiglobalización y climáticos, y se ha normalizado en esferas antiautoritarias en conjunto con grupos de afinidad e ideas de democracia participativa y política prefigurativa. A pesar de que se observaron prácticas similares en diferentes culturas a lo largo de la historia, casi no hay usos literarios de toma de decisiones por consenso o proceso de consenso antes de 1960.

Poster for the Clamshell Alliance's first occupation of Seabrook Station Nuclear Power Plant, 1977

El Movimiento por una Nueva Sociedad (MNS) ha sido acreditado por popularizar la toma de decisiones por consenso. Descontento con la inactividad de la Sociedad Religiosa de Amigos (Cuáqueros) contra la Guerra de Vietnam, Lawrence Scott fundó A Quaker Action Group (AQAG) en 1966 para tratar de alentar el activismo dentro de los Cuáqueros. En 1971, los miembros de AQAG sintieron que no solo necesitaban poner fin a la guerra, sino también transformar la sociedad civil en su conjunto, y cambiaron el nombre de AQAG a MNS. Los miembros de MNS utilizaron la toma de decisiones por consenso desde el principio como una adaptación no religiosa de la toma de decisiones cuáquera a la que estaban acostumbrados. El MNS entrenó a la Clamshell Alliance antinuclear (1976) ya la Abalone Alliance (1977) para utilizar el consenso, y en 1977 publicó el Resource Manual for a Living Revolution, que incluía una sección sobre el consenso.

Un informe anterior sobre la toma de decisiones por consenso proviene del Comité Coordinador Estudiantil No Violento (SNCC, por sus siglas en inglés), la principal organización estudiantil del movimiento de derechos civiles, fundada en 1960. La primera miembro del SNCC, Mary King, reflexionó más tarde: "nosotros intentaba tomar todas las decisiones por consenso... significaba discutir un asunto y reformularlo hasta que no quedaran objeciones". Esta forma de trabajar fue presentada al SNCC en su formación por el grupo de estudiantes de Nashville, quienes habían recibido capacitación en noviolencia de James Lawson y Myles Horton en la Highlander Folk School. Sin embargo, a medida que el SNCC enfrentó una creciente presión interna y externa hacia mediados de la década de 1960, se convirtió en una estructura más jerárquica y finalmente abandonó el consenso.

La huelga de mujeres por la paz (WSP) también se considera un consenso utilizado de forma independiente desde su fundación en 1961. Eleanor Garst (ella misma influenciada por los cuáqueros) introdujo la práctica como parte de la estructura flexible y participativa de WSP.

A medida que el consenso crecía en popularidad, se volvió menos claro quién influía en quién. Food Not Bombs, que comenzó en 1980 en relación con la ocupación de la planta de energía nuclear de la estación Seabrook organizada por Clamshell Alliance, adoptó el consenso para su organización. El consenso se utilizó en las protestas de la OMC en Seattle en 1999, lo que inspiró a la S11 (protesta del Foro Económico Mundial) en 2000 a hacerlo también. El consenso se utilizó en el primer Campamento para la Acción Climática (2006) y en los campamentos posteriores. Occupy Wall Street (2011) hizo uso del consenso, popularizando el micrófono de la gente y las señales manuales.

Objetivos

Las características de la toma de decisiones por consenso incluyen:

  • Colaboración: Los participantes contribuyen a una propuesta compartida y la conforman en una decisión que satisfaga lo más posible las preocupaciones de todos los miembros del grupo.
  • Cooperación: Los participantes en un proceso de consenso eficaz deben esforzarse por alcanzar la mejor decisión posible para el grupo y todos sus miembros, en lugar de competir por las preferencias personales.
  • Equiitarismo: Todos los miembros de un órgano de adopción de decisiones consensuado deben recibir, en la medida de lo posible, una aportación igual al proceso. Todos los miembros tienen la oportunidad de presentar y enmendar propuestas.
  • Inclusión: Tantos interesados como sea posible deberían participar en un proceso de adopción de decisiones por consenso.
  • Participación: El proceso de consenso debe solicitar activamente la aportación y participación de todos los encargados de adoptar decisiones.

Alternativa a las prácticas comunes de toma de decisiones

La toma de decisiones por consenso es una alternativa a los procesos de toma de decisiones grupales comúnmente practicados. Las Reglas de orden de Robert, por ejemplo, son una guía que utilizan muchas organizaciones. Este libro permite la estructuración del debate y aprobación de propuestas que pueden ser aprobadas por mayoría de votos. No enfatiza el objetivo de un acuerdo total. Los críticos de tal proceso creen que puede implicar un debate entre adversarios y la formación de facciones en competencia. Estas dinámicas pueden dañar las relaciones de los miembros del grupo y socavar la capacidad de un grupo para implementar cooperativamente una decisión contenciosa. La toma de decisiones por consenso intenta abordar las creencias de tales problemas. Los defensores afirman que los resultados del proceso de consenso incluyen:

  • Mejores decisiones: Mediante la inclusión de la aportación de todas las partes interesadas, las propuestas resultantes podrían abordar mejor todas las preocupaciones posibles.
  • Mejor aplicación: Un proceso que incluye y respeta a todas las partes, y genera tanto acuerdo como sea posible establece el escenario para una mayor cooperación en la aplicación de las decisiones resultantes.
  • Mejores relaciones de grupo: Un ambiente de grupo cooperativo y colaborativo puede fomentar una mayor cohesión de grupos y una conexión interpersonal.

Reglas de decisión

Consenso no es sinónimo de unanimidad, aunque esa puede ser una regla acordada en un proceso de toma de decisiones. El nivel de acuerdo necesario para finalizar una decisión se conoce como regla de decisión.

En la toma de decisiones muy rápida, a menudo se imponen reglas de consenso simples, como:

  • "unanimidad menos uno" – consenso alcanzado si sólo hay un disentimiento
  • "unanimidad menos dos" – la opinión mayoritaria procede sobre las objeciones de dos disidentes
  • "unanimidad menos tres" – la mayoría puede anular a una minoría de tres disidentes para tomar una decisión

Por lo general, tales reglas suponen un cierto número de participantes y, por lo tanto, cumplirían los umbrales de consenso establecidos en términos porcentuales. Es decir, si una mayoría de nueve puede anular a tres en un grupo de doce, ese es un umbral de consenso del 75 % pero también es una "unanimidad menos tres" umbral, y puede establecerse de una o ambas formas, como en "75% o unanimidad menos tres", lo que sea más difícil de lograr", en la constitución de un grupo. Tal declaración permite que las minorías estén más sólidamente representadas en escenarios de abstención o ausencia.

Necesidad de registrar el disenso

Incluso en contextos de toma de decisiones rápidas, las minorías (el "menos") tienen derecho a que se registren las opiniones disidentes o las predicciones de resultados negativos.

Si hay una sola regla simple que define lo que no es una toma de decisiones por consenso, es censurar la opinión disidente. Independientemente de cómo se tomen las decisiones, los desacuerdos siempre se registran en todos los sistemas de toma de decisiones por consenso, aunque solo sea para que la precisión de las predicciones pueda examinarse más tarde para que el grupo pueda aprender. Este principio se puede aplicar en cualquier sistema, pero es fundamental para todo consenso. Más controvertido, los sistemas que requieren unanimidad son propensos a ocultar o intimidar, en lugar de registrar, la disidencia (por ejemplo, el pensamiento grupal). Muchos autores consideran que la unanimidad es un signo de una decisión intrínsecamente equivocada. Los tribunales del Sanedrín del antiguo Israel tenían este punto de vista, y los eruditos bíblicos señalan que el juicio de Jesús fue intrínsecamente injusto por ser un veredicto de culpabilidad unánime.

Por qué las reglas no son suficientes

En grupos de participantes humanos, la disidencia tiene implicaciones psicológicas y no todos los participantes son iguales. Por ejemplo, los participantes pueden:

  • estar desigualmente afectado por la decisión, especialmente en situación de desventaja
  • ser llamado a hacer sacrificios inusuales o a realizar tareas inusuales para aplicar la decisión
  • representar opiniones o partes afectadas que no estén presentes en el proceso de toma de decisiones
  • tienen más conocimiento que los otros participantes, o mucho menos que añaden ruido a las decisiones

Por estas razones, la mayoría de las decisiones por consenso enfatizan averiguar por qué ocurre la disidencia. En contextos democráticos, la teoría política debate cómo lidiar con la disidencia y el consenso donde la oposición violenta es posible (o incluso probable). Weale (1999) plantea el problema como:

Incluso con buena voluntad y conciencia social, es probable que los ciudadanos discrepen en sus opiniones y juicios políticos. Las diferencias de interés, así como de percepción y valores, conducirán a los ciudadanos a opiniones divergentes sobre cómo dirigir y utilizar el poder político organizado de la comunidad, a fin de promover y proteger los intereses comunes. Si los representantes políticos reflejan esta diversidad, entonces habrá tanto desacuerdo en la legislatura como en la población.

Las reglas y los procesos simplemente nunca son suficientes para resolver estas preguntas, y un sólido debate durante milenios sobre las virtudes políticas se ha centrado en las características humanas que los participantes deben cultivar para lograr la armonía en la diversidad.

Bloqueo y otras formas de disidencia

Para garantizar que se valore el acuerdo o el consentimiento de todos los participantes, muchos grupos eligen la unanimidad o casi unanimidad como regla de decisión. Los grupos que requieren unanimidad permiten a los participantes individuales la opción de bloquear una decisión grupal. Esta disposición motiva a un grupo a asegurarse de que todos los miembros del grupo den su consentimiento a cualquier propuesta nueva antes de que se adopte. Sin embargo, son importantes las pautas adecuadas para el uso de esta opción. La ética de la toma de decisiones por consenso anima a los participantes a colocar el bien de todo el grupo por encima de sus propias preferencias individuales. Cuando existe la posibilidad de que se bloquee una decisión grupal, se alienta tanto al grupo como a los disidentes del grupo a colaborar hasta que se pueda llegar a un acuerdo. El simple hecho de vetar una decisión no se considera un uso responsable del bloqueo por consenso. Algunas pautas comunes para el uso del bloqueo por consenso incluyen:

  • Ofrecer una opción para aquellos que no apoyan una propuesta para "tenerse a un lado" en lugar de bloquear.
  • Requirir un bloque de dos o más personas para poner una propuesta a un lado.
  • Requiriendo a la parte bloqueadora que proporcione una propuesta alternativa o un proceso para generar uno.
  • Limitar la opción de cada persona para bloquear el consenso a un puñado de veces en su vida.
  • Limitar la opción de bloquear decisiones que son sustanciales para la misión o el funcionamiento del grupo y no permitir el bloqueo de decisiones rutinarias.
  • Limitar la racionalidad permitida para bloquear cuestiones que son fundamentales para la misión del grupo o potencialmente desastrosas para el grupo.

Opciones de disidencia

Un participante que no apoya una propuesta puede tener alternativas para simplemente bloquearla. Algunas opciones comunes pueden incluir la capacidad de:

  • Declarar reservas: Los miembros del grupo que están dispuestos a dejar pasar una moción, pero el deseo de registrar sus preocupaciones con el grupo puede elegir "declarar reservas". Si hay reservas significativas sobre una moción, el órgano de adopción de decisiones puede optar por modificar o reformular la propuesta.
  • Apártate.: Un "estándar a un lado" puede ser registrado por un miembro del grupo que tiene un "sentido personal serio" con una propuesta, pero está dispuesto a dejar pasar la moción. A pesar de que no se detiene una moción, a menudo se considera como un "no voto" fuerte y las preocupaciones de los miembros del grupo que se dejan a un lado son generalmente abordadas por modificaciones a la propuesta. Los usuarios que sientan que son incapaces de comprender adecuadamente o participar en la propuesta también pueden inscribirse a un lado.
  • Objeto: Cualquier miembro del grupo puede "objetar" a una propuesta. En grupos con regla de decisión de unanimidad, un solo bloque es suficiente para detener una propuesta. Otras reglas de decisión pueden requerir más de una objeción para que una propuesta sea bloqueada o no aprobada (ver sección anterior, § Reglas de decisión).

Modelos de proceso

El modelo básico para lograr el consenso definido por cualquier regla de decisión implica:

  • Colaborativamente generando una propuesta
  • Identificar preocupaciones insatisfechas
  • Modificar la propuesta para generar el mayor acuerdo posible

Todos los intentos de lograr un consenso comienzan con un intento de buena fe de generar un acuerdo total, independientemente del umbral de la regla de decisión.

Consejo de portavoces

En el modelo de consejo de portavoces, los grupos de afinidad toman decisiones conjuntas designando cada uno un orador y sentándose detrás de ese círculo de portavoces, similar a los rayos de una rueda. Si bien los derechos de hablar pueden estar limitados a la persona designada por cada grupo, la reunión puede asignar tiempo de descanso para que los grupos constituyentes discutan un tema y regresen al círculo a través de su vocero. En el caso de un consejo de portavoces activista que se preparaba para las protestas del A16 en Washington D.C. en 2000, grupos afines cuestionaron la imposición de la no violencia por parte de su consejo de portavoces en sus directrices de acción. Recibieron el indulto de permitir que los grupos autoorganizaran sus protestas, y como la protesta de la ciudad se dividió posteriormente en porciones de pastel, cada una bloqueada por la elección de protesta de un grupo de afinidad. Muchos de los participantes aprendieron sobre el modelo del consejo de portavoces sobre la marcha al participar en él directamente, y llegaron a comprender mejor su acción planificada al escuchar a los demás. inquietudes y expresar las suyas propias.

Voto Borda Count modificado

En Designing an All-Inclusive Democracy (2007), Emerson propone un enfoque orientado al consenso basado en el método de votación Modified Borda Count. El grupo primero elige, digamos, tres árbitros o consensores. El debate sobre el problema elegido lo inicia el facilitador llamando a propuestas. Cada opción propuesta se acepta si los árbitros deciden que es pertinente y se ajusta a la Declaración Universal de los Derechos Humanos. Los árbitros producen y muestran una lista de estas opciones. El debate continúa, con consultas, comentarios, críticas y/o incluso nuevas opciones. Si el debate no llega a un consenso verbal, los árbitros elaboran una lista final de opciones, generalmente entre 4 y 6, para representar el debate. Cuando todos están de acuerdo, el presidente convoca a un voto preferencial, según las reglas para un Conteo Borda Modificado, MBC. Los árbitros deciden qué opción, o qué combinación de las dos opciones principales, es el resultado. Si su nivel de apoyo supera un coeficiente mínimo de consenso, puede ser adoptado.

Bloqueo

Flowchart of basic consensus decision-making process

Los grupos que requieren la unanimidad suelen utilizar un conjunto básico de procedimientos descritos en este diagrama de flujo.

Una vez que se ha establecido una agenda para la discusión y, opcionalmente, se han acordado las reglas básicas para la reunión, cada tema de la agenda se aborda por turno. Por lo general, cada decisión que surge de un tema de la agenda sigue una estructura simple:

  • Debate sobre el tema: El tema se examina con el objetivo de identificar opiniones e información sobre el tema que se examina. The general direction of the group and potential proposals for action are often identified during the discussion.
  • Formación de una propuesta: Sobre la base de la discusión, se presenta al grupo una propuesta formal de decisión sobre la cuestión.
  • Pedir consenso: El facilitador del órgano decisorio pide consenso sobre la propuesta. Cada miembro del grupo generalmente debe indicar activamente si aceptan o aceptan, se reservan o objetan, a menudo utilizando un gesto de mano o levantando una tarjeta de color, para evitar que el grupo interprete silencio o inacción como acuerdo. El número de objeciones se contabiliza para determinar si el umbral de consentimiento de este paso está satisfecho. En caso afirmativo, se pide a los disidentes que compartan sus preocupaciones con el procedimiento del acuerdo, de modo que se puedan abordar o minimizar los posibles daños. Esto puede suceder incluso si el umbral de consentimiento es unanimidad, especialmente si muchos votantes se mantienen a un lado.
  • Identificación y atención de las preocupaciones: Si no se logra el consenso, cada uno de los disidentes presenta sus preocupaciones sobre la propuesta, potencialmente iniciando otra ronda de debate para abordar o aclarar la preocupación.
  • Modificación de la propuesta: The proposal is amended, re-phrased or ridered in an attempt to address the concerns of the decision-makers. El proceso regresa a la convocatoria de consenso y el ciclo se repite hasta que una decisión satisfactoria pase el umbral de consentimiento para el grupo.

Modelo basado en Quaker

Se dice que el consenso basado en cuáqueros es efectivo porque establece una estructura simple y comprobada que mueve a un grupo hacia la unidad. El modelo Quaker está destinado a permitir escuchar voces individuales mientras proporciona un mecanismo para tratar los desacuerdos.

El modelo cuáquero ha sido adaptado por Earlham College para su aplicación en entornos seculares y se puede aplicar de manera efectiva en cualquier proceso de toma de decisiones por consenso.

Su proceso incluye:

  • Múltiples preocupaciones e información se comparten hasta que el sentido del grupo sea claro.
  • La discusión implica escuchar y compartir información.
  • Las normas limitan el número de veces que uno pide hablar para asegurar que cada orador sea oído por completo.
  • Las ideas y soluciones pertenecen al grupo; no se registran nombres.
  • Idealmente, las diferencias se resuelven por discusión. El facilitador ("clerk" o "convenor" en el modelo Quaker) identifica áreas de acuerdo y nombra desacuerdos para impulsar la discusión más profunda.
  • El facilitador articula el sentido de la discusión, pregunta si hay otras preocupaciones, y propone un "minuto" de la decisión.
  • El grupo en su conjunto es responsable de la decisión y la decisión pertenece al grupo.
  • El facilitador puede discernir si alguien que no está uniendo la decisión está actuando sin preocupación por el grupo o en interés egoísta.
  • Idealmente, todas las perspectivas de los disidentes se sintetizan en el resultado final de un todo que es mayor que la suma de sus partes.
  • Si alguna perspectiva de disentimiento no armoniza con los otros, que disentúre puede "apártese" para permitir que el grupo proceda, o puede optar por "bloquear". "Standing aside" implica una cierta forma de consentimiento silencioso. Algunos grupos permiten "blocking" por un solo individuo para detener o posponer todo el proceso.

Los componentes clave del consenso basado en los cuáqueros incluyen la creencia en una humanidad común y la capacidad de decidir juntos. El objetivo es "unidad, no unanimidad". Asegurarse de que los miembros del grupo hablen solo una vez hasta que se escuche a los demás fomenta la diversidad de pensamiento. Se entiende que el facilitador está al servicio del grupo en lugar de actuar como persona a cargo. En el modelo cuáquero, al igual que con otros procesos de toma de decisiones por consenso, articular el consenso emergente permite a los miembros tener clara la decisión que tienen por delante. Como miembros' se toman en cuenta las opiniones que es probable que lo respalden.

Funciones

El proceso de toma de decisiones por consenso a menudo tiene varias funciones diseñadas para hacer que el proceso funcione de manera más eficaz. Aunque el nombre y la naturaleza de estos roles varía de un grupo a otro, los más comunes son el de facilitador, consensor, cronometrador, empático y secretario o tomador de notas. No todos los órganos de toma de decisiones utilizan todos estos roles, aunque el puesto de facilitador casi siempre está ocupado y algunos grupos utilizan roles complementarios, como el de abogado del diablo o saludador. Algunos órganos de toma de decisiones rotan estos roles entre los miembros del grupo para desarrollar la experiencia y las habilidades de los participantes y evitar cualquier percepción de concentración de poder.

Los roles comunes en una reunión de consenso son:

  • Facilitador: Como implica el nombre, el papel del facilitador es ayudar a facilitar el proceso de llegar a una decisión de consenso. Los facilitadores aceptan la responsabilidad de pasar a tiempo por el programa; asegurar que el grupo se adhiera a la mecánica mutuamente acordada del proceso de consenso; y, si es necesario, sugerir técnicas alternativas o adicionales de discusión o toma de decisiones, como las rondas, los grupos de ruptura o el juego de roles. Algunos grupos de consenso utilizan dos cofacilitadores. A menudo se adopta la facilitación compartida para difundir el poder percibido del facilitador y crear un sistema por el cual un cofacilitador puede deshacerse de los deberes de facilitación si se compromete más personalmente en un debate.
  • Condenador: El equipo de consensores es responsable de aceptar esas propuestas pertinentes; de mostrar una lista inicial de estas opciones; de elaborar una lista equilibrada de opciones para representar todo el debate; analizar las preferencias que se exponen en cualquier votación posterior; y, si es necesario, determinar la decisión compuesta de las dos opciones más populares.
  • Timekeeper: El objetivo del cronograma es garantizar que el órgano de adopción de decisiones se mantenga en el calendario establecido en el programa. Los cronogramas eficaces utilizan una variedad de técnicas para asegurar que la reunión se lleve a cabo a tiempo incluyendo: proporcionar actualizaciones frecuentes de tiempo, una advertencia amplia de tiempo corto y mantener a los oradores individuales de tomar una cantidad excesiva de tiempo.
  • Empath o vibe watch: La empatía, o 'vibe watch' como la posición se llama a veces, se encarga de supervisar el 'clima emocional' de la reunión, tomando nota del lenguaje corporal y otros cuestiones no verbales de los participantes. La desactivación de los posibles conflictos emocionales, el mantenimiento de un clima libre de intimidación y la conciencia de la dinámica de poder potencialmente destructiva, como el sexismo o el racismo dentro del órgano de adopción de decisiones, son las responsabilidades principales de la empatía.
  • Tomar nota: El papel de los encargados o secretarios de las notas es documentar las decisiones, los debates y los puntos de acción del órgano de adopción de decisiones.

Herramientas y métodos

Cara frontal, cara trasera y máscara de encarnación para tarjetas de consenso de colores
  • Algunos órganos de decisión de consenso utilizan un sistema de tarjetas de colores para indicar la prioridad de los oradores. Por ejemplo, tarjetas rojas para indicar la retroalimentación sobre una violación de reglas o decoro, tarjetas amarillas para aclarar preguntas, y tarjetas verdes para el deseo de hablar.
  • Las señales de mano son otro método para leer las posiciones de una habitación no verbalmente. Trabajan bien con grupos de menos de 250 personas y especialmente con grupos multilingües. La naturaleza y el significado de los gestos individuales varía entre grupos, pero un conjunto de señales de mano de núcleo ampliamente adoptado incluye: menguando los dedos en ambas manos, un gesto a veces referido como "twinkling", para indicar acuerdo; levantando un puño o cruzando ambos antebrazos con manos en puños para indicar un bloque o fuerte desacuerdo; y haciendo una forma "T" con ambas manos, el gesto "time out", para pedir atención. Un conjunto común de señales de mano se llama "Fist-to-Five" o "Fist-of-Five". En este método, cada miembro del grupo puede sostener un puño para indicar el bloqueo del consenso, un dedo para sugerir cambios, dos dedos para discutir temas menores, tres dedos para indicar la voluntad de dejar pasar el tema sin más discusión, cuatro dedos para afirmar la decisión como una buena idea, y cinco dedos para ser voluntario para tomar una ventaja en la implementación de la decisión. Los manifestantes de Occupy Wall Street utilizan un conjunto similar de señales de mano en sus negociaciones de grupo.
  • El primer paso-el post se utiliza como un método de retroceso cuando no se puede llegar a un consenso dentro de un plazo determinado. Si se puede anticipar el resultado potencial del método de retroceso, entonces aquellos que apoyan ese resultado tienen incentivos para bloquear el consenso para que se aplique el método de retroceso. Se han elaborado métodos especiales de retroceso que reducen este incentivo.

Crítica

Crítica al bloqueo

Los críticos del bloqueo por consenso a menudo observan que la opción, si bien es potencialmente efectiva para pequeños grupos de personas motivadas o capacitadas con un grado suficientemente alto de afinidad, tiene varias posibles deficiencias, en particular

  • Preservación del statu quo: En los órganos de adopción de decisiones que utilizan el consenso formal, la capacidad de las personas o las minorías pequeñas para bloquear el acuerdo da una enorme ventaja a cualquiera que apoye la situación actual. Esto puede significar que una situación específica puede seguir existiendo en una organización mucho después de que la mayoría de los miembros quisieran cambiar.
  • Susceptibilidad al desacuerdo generalizado: El derecho a bloquear las propuestas a todos los miembros del grupo puede dar lugar a que el grupo sea rehén de una minoría o individuo inflexible. Cuando una propuesta popular está bloqueada el grupo realmente experimenta un desacuerdo generalizado, lo opuesto al objetivo del proceso de consenso. Además, "la oposición a este comportamiento obstruccionista [puede ser] interpretado como un ataque a la libertad de expresión y a su vez [durante] resolver por parte del individuo para defender su posición". Como resultado, la adopción de decisiones por consenso tiene el potencial de recompensar a los miembros de los grupos menos acomodados mientras castiga a los más acomodados.
  • Embarazo y disfunción grupal: Cuando los grupos no pueden tomar las decisiones necesarias para funcionar (porque no pueden resolver bloques), pueden perder eficacia en el cumplimiento de su misión.
  • Susceptibilidad a la división y exclusión de miembros: Cuando los altos niveles de frustración de miembros del grupo resultan de decisiones bloqueadas o reuniones extraordinariamente largas, los miembros pueden salir del grupo, tratar de llegar a otros para salir, o limitar quién tiene entrada al grupo.
  • Canalizar las decisiones lejos de un proceso de grupo inclusivo: Cuando los miembros del grupo consideran que el status quo es injustamente difícil de cambiar a través de todo un proceso de grupo, pueden comenzar a delegar la adopción de decisiones a comités más pequeños o a un comité ejecutivo. En algunos casos los miembros comienzan a actuar unilateralmente porque están frustrados con un proceso de grupo estancado.

Pensamiento de grupo

Consensus busca mejorar la solidaridad a largo plazo. En consecuencia, no debe confundirse con la unanimidad en la situación inmediata, que a menudo es un síntoma de pensamiento de grupo. Los estudios sobre procesos de consenso efectivos suelen indicar un rechazo a la unanimidad o una "ilusión de unanimidad" eso no se sostiene cuando un grupo se somete a la presión del mundo real (cuando reaparece la disidencia). Cory Doctorow, Ralph Nader y otros defensores de la democracia deliberativa o métodos similares a los judiciales ven la disidencia explícita como un símbolo de fuerza.

En su libro sobre Wikipedia, Joseph Reagle considera los méritos y desafíos del consenso en las comunidades abiertas y en línea. Randy Schutt, Starhawk y otros profesionales de la acción directa se centran en los peligros de un acuerdo aparente seguido de una acción en la que las divisiones del grupo se vuelven peligrosamente obvias.

Las decisiones unánimes, o aparentemente unánimes, pueden tener inconvenientes. Pueden ser síntomas de un sesgo sistémico, un proceso amañado (donde una agenda no se publica con anticipación o se cambia cuando queda claro quién está presente para dar su consentimiento), miedo a decir lo que uno piensa, falta de creatividad (para sugerir alternativas) o incluso falta de coraje (ir más allá por el mismo camino hacia una solución más extrema que no lograría el consentimiento unánime).

La unanimidad se logra cuando todo el grupo aparentemente da su consentimiento a una decisión. Tiene desventajas en la medida en que quedan ocultos más desacuerdos, mejoras o mejores ideas, pero efectivamente termina el debate llevándolo a una fase de implementación. Algunos consideran que toda unanimidad es una forma de pensamiento grupal, y algunos expertos proponen "sistemas de codificación... para detectar la ilusión del síntoma de unanimidad". En Consensus is not Unanimity, Randy Schutt, activista por el cambio progresista desde hace mucho tiempo, escribe:

Muchas personas piensan que el consenso es simplemente un método de votación ampliado en el que todos deben votar de la misma manera. Dado que la unanimidad de este tipo rara vez ocurre en grupos con más de un miembro, grupos que tratan de utilizar este tipo de proceso generalmente terminan siendo o muy frustrados o coercitivos. Las decisiones nunca se toman (saliendo a la desaparición del grupo), se toman encubiertamente, o algún grupo o individuo domina el resto. A veces la mayoría domina, a veces una minoría, a veces un individuo que emplea “el bloque”. Pero no importa cómo se hace, este proceso coercitivo es no consenso.

La confusión entre la unanimidad y el consenso, en otras palabras, por lo general hace que fracase la toma de decisiones por consenso, y el grupo vuelve al gobierno de la mayoría o de la supermayoría o se disuelve.

Los modelos de consenso más robustos excluyen las decisiones uniformemente unánimes y requieren al menos la documentación de las preocupaciones de las minorías. Algunos afirman claramente que la unanimidad no es consenso sino evidencia de intimidación, falta de imaginación, falta de coraje, falta de inclusión de todas las voces o exclusión deliberada de los puntos de vista contrarios.

Críticas a los procesos de votación mayoritarios

Algunos defensores de la toma de decisiones por consenso ven los procedimientos que usan la regla de la mayoría como indeseables por varias razones. La votación por mayoría se considera competitiva, en lugar de cooperativa, y enmarca la toma de decisiones en una dicotomía de ganar/perder que ignora la posibilidad de compromiso u otras soluciones mutuamente beneficiosas. Carlos Santiago Niño, por otro lado, ha argumentado que la regla de la mayoría conduce a una mejor práctica de deliberación que las alternativas, porque requiere que cada miembro del grupo presente argumentos que atraigan al menos a la mitad de los participantes.

Algunos defensores del consenso afirmarían que una decisión mayoritaria reduce el compromiso de cada tomador de decisiones individual con la decisión. Los miembros de una posición minoritaria pueden sentirse menos comprometidos con una decisión de la mayoría, e incluso los votantes de la mayoría que pueden haber tomado sus posiciones a lo largo de líneas de partido o bloque pueden tener una sensación de responsabilidad reducida por la decisión final. El resultado de este compromiso reducido, según muchos defensores del consenso, es potencialmente una menor voluntad de defender o actuar sobre la decisión.

La mayoría de votos no puede medir el consenso. De hecho, tantos 'por' y tantos 'en contra'— mide todo lo contrario, el grado de disidencia. El Conteo Borda Modificado se ha presentado como un método de votación que se aproxima mejor al consenso.

Perspectivas críticas adicionales

Algunos modelos formales basados en la teoría de grafos intentan explorar las implicaciones de la disidencia suprimida y el posterior sabotaje del grupo mientras toma acción.

La toma de decisiones de alto riesgo, como las decisiones judiciales de los tribunales de apelación, siempre requiere alguna documentación explícita de este tipo. Sin embargo, todavía se observa el consentimiento que desafía las explicaciones de las facciones. Casi el 40% de las decisiones de la Corte Suprema de los Estados Unidos, por ejemplo, son unánimes, aunque a menudo por razones muy diversas. "El consenso en la votación de la Corte Suprema, particularmente el consenso extremo de unanimidad, a menudo ha desconcertado a los observadores de la Corte que se adhieren a versiones ideológicas de la toma de decisiones judiciales." La evidencia histórica es mixta sobre si los jueces particulares & # 39; se suprimieron los puntos de vista en favor de la unidad pública.

Heitzig y Simmons (2012) sugieren utilizar la selección aleatoria como método alternativo para incentivar estratégicamente el consenso sobre el bloqueo. Sin embargo, esto hace que sea muy difícil distinguir entre quienes apoyan la decisión y quienes simplemente la toleran tácticamente como incentivo. Una vez que reciben ese incentivo, pueden socavar o negarse a implementar el acuerdo de varias maneras no obvias. En general, los sistemas de votación evitan permitir ofrecer incentivos (o "sobornos") para cambiar un voto sincero.

En la paradoja de Abilene, un grupo puede acordar unánimemente un curso de acción que ningún miembro individual del grupo desea porque ningún individuo está dispuesto a ir en contra de la voluntad percibida del órgano de toma de decisiones.

Dado que la toma de decisiones por consenso se enfoca en la discusión y busca el aporte de todos los participantes, puede ser un proceso lento. Esta es una responsabilidad potencial en situaciones en las que las decisiones deben tomarse con rapidez o en las que no es posible sondear las opiniones de todos los delegados en un tiempo razonable. Además, el compromiso de tiempo requerido para participar en el proceso de toma de decisiones por consenso a veces puede actuar como una barrera para la participación de las personas que no pueden o no quieren comprometerse. Sin embargo, una vez que se ha llegado a una decisión, se puede actuar más rápidamente que una decisión dictada. Los empresarios estadounidenses se quejaron de que en las negociaciones con una empresa japonesa, tenían que discutir la idea con todos, incluso con el conserje, pero una vez que se tomó una decisión, los estadounidenses descubrieron que los japoneses podían actuar mucho más rápido porque todos estaban a bordo, mientras que los estadounidenses tenían luchar con la oposición interna.

Prácticas similares

Fuera de la cultura occidental, muchas otras culturas han utilizado la toma de decisiones por consenso. Un ejemplo temprano es el Gran Consejo de la Confederación Haudenosaunee (iroquesa), que usó una mayoría calificada del 75 % para finalizar sus decisiones, posiblemente ya en 1142. En el proceso de indaba de Xulu y Xhosa (Sudáfrica), los líderes comunitarios se reúnen para escuchar la público y negociar umbrales figurativos hacia un compromiso aceptable. La técnica también se utilizó durante la Conferencia de Cambio Climático de las Naciones Unidas de 2015. En las culturas de Aceh y Nias (Indonesia), las disputas familiares y regionales, desde peleas en el patio de recreo hasta la herencia de bienes, se manejan a través de un proceso de creación de consenso musyawarah en el que las partes median para encontrar la paz y evitar futuras hostilidades y venganzas.. Se espera que se cumplan los acuerdos resultantes, que van desde consejos y advertencias hasta compensación y exilio.

Los orígenes de la toma de consenso formal se remontan mucho más atrás, a la Sociedad Religiosa de Amigos, o cuáqueros, que adoptaron la técnica ya en el siglo XVII. Los anabautistas, incluidos algunos menonitas, tienen un historial de usar la toma de decisiones por consenso y algunos creen que los anabautistas practicaron el consenso desde los tiempos de los mártires. Sínodo de 1527. Algunos cristianos remontan la toma de decisiones por consenso a la Biblia. La Enciclopedia Menonita Anabautista Global hace referencia, en particular, a Hechos 15 como un ejemplo de consenso en el Nuevo Testamento. La falta de un proceso de consenso legítimo en la condena unánime de Jesús por parte de sacerdotes corruptos en un tribunal del Sanedrín realizado ilegalmente (que tenía reglas que impedían la condena unánime en un proceso apresurado) influyó fuertemente en las opiniones de los protestantes pacifistas, incluidos los anabaptistas (menonitas/amish), Cuáqueros y Shakers. En particular, influyó en su desconfianza en las salas de audiencias dirigidas por expertos y en "ser claros sobre el proceso" y convocar de una manera que asegure que "todos deben ser escuchados".

Se ha defendido el método de votación del recuento de Borda modificado como más 'consensuado' que el voto por mayoría, por, entre otros, Ramón Llull en 1199, Nicholas Cusanus en 1435, Jean-Charles de Borda en 1784, Hother Hage en 1860, Charles Dodgson (Lewis Carroll) en 1884 y Peter Emerson en 1986.

Negocios japoneses

Las empresas japonesas normalmente utilizan la toma de decisiones por consenso, lo que significa que se busca el apoyo unánime de la junta directiva para cualquier decisión. Un ringi-sho es un documento de circulación utilizado para obtener un acuerdo. Primero debe ser firmado por el gerente de nivel más bajo, y luego hacia arriba, y es posible que deba revisarse y comenzar de nuevo el proceso.

Modelo de consenso aproximado del IETF

En el Grupo de Trabajo de Ingeniería de Internet (IETF), se supone que las decisiones se toman por consenso aproximado. El IETF se ha abstenido cuidadosamente de definir un método mecánico para verificar tal consenso, aparentemente en la creencia de que cualquier codificación de este tipo conduce a intentos de "engañar al sistema". En cambio, se supone que el presidente de un grupo de trabajo (WG) o del BoF articula el "sentido del grupo".

Una tradición que apoya el consenso aproximado es la tradición de tararear en lugar de levantar la mano (contable); esto permite que un grupo discierna rápidamente la prevalencia de la disidencia, sin que sea fácil caer en la regla de la mayoría.

Gran parte del negocio del IETF se lleva a cabo en listas de correo, donde todas las partes pueden expresar sus puntos de vista en todo momento.

Modelo de constructivismo social

En 2001, Robert Rocco Cottone publicó un modelo de toma de decisiones profesional basado en el consenso para consejeros y psicólogos. Basado en la filosofía constructivista social, el modelo opera como un modelo de construcción de consenso, ya que el clínico aborda los conflictos éticos a través de un proceso de negociación por consenso. Los conflictos son resueltos por árbitros consensuados que se seleccionan al comienzo del proceso de negociación.

Compromiso colaborativo de las partes interesadas de la Oficina de Administración de Tierras de EE. UU.

La política de la Oficina de Administración de Tierras de los Estados Unidos es tratar de utilizar la participación colaborativa de las partes interesadas como práctica operativa estándar para proyectos, planes y toma de decisiones sobre recursos naturales, excepto en condiciones inusuales, como cuando lo restringen las leyes o los reglamentos., u otros mandatos o cuando los procesos convencionales son importantes para establecer nuevos precedentes o reafirmar los existentes.

Commonwealth polaco-lituana

(feminine)

La Commonwealth polaco-lituana de 1569 a 1795 utilizó la toma de decisiones por consenso en forma de liberum veto ('veto libre') en sus Sejms (asambleas legislativas). Un tipo de consentimiento unánime, el liberum veto originalmente permitía a cualquier miembro de un Sejm vetar una ley individual gritando Sisto activitatem! (en latín: "I stop the actividad!") o Nie pozwalam! (polaco: "¡No lo permito!"). Con el tiempo se convirtió en una forma mucho más extrema, en la que cualquier miembro del Sejm podía forzar unilateral e inmediatamente el final de la sesión actual y anular cualquier legislación aprobada anteriormente de esa sesión. Debido al uso excesivo y al sabotaje de las potencias vecinas que sobornaron a los miembros del Sejm, legislar se volvió muy difícil y debilitó a la Commonwealth. Poco después de que la Commonwealth prohibiera el liberum veto como parte de su Constitución del 3 de mayo de 1791, se disolvió bajo la presión de las potencias vecinas.

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