Gestión de la calidad

La gestión de calidad asegura que una organización, producto o servicio sea consistente. Tiene cuatro componentes principales: planificación de la calidad, garantía de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad. La gestión de la calidad se centra no solo en la calidad de los productos y servicios, sino también en los medios para lograrla. La gestión de la calidad, por lo tanto, utiliza la garantía y el control de la calidad de los procesos y de los productos para lograr una calidad más uniforme. El control de calidad también forma parte de la gestión de calidad. Lo que un cliente quiere y está dispuesto a pagar por ello determina la calidad. Es un compromiso escrito o no escrito con un consumidor conocido o desconocido en el mercado. Por lo tanto, la calidad se puede definir como la idoneidad para el uso previsto o, en otras palabras, qué tan bien el producto realiza su función prevista.

Evolución

La gestión de la calidad es un fenómeno reciente pero importante para una organización. Las civilizaciones que apoyaron las artes y la artesanía permitieron a los clientes elegir productos que cumplieran con estándares de calidad más altos en lugar de productos normales. En sociedades donde las artes y oficios son responsabilidad de maestros artesanos o artistas, estos maestros dirigirían sus estudios y entrenarían y supervisarían a otros. La importancia de los artesanos disminuyó a medida que se instituyeron la producción en masa y las prácticas de trabajo repetitivas. El objetivo era producir grandes cantidades de los mismos bienes. El primer proponente en los EE. UU. de este enfoque fue Eli Whitney, quien propuso la fabricación de piezas (intercambiables) para mosquetes, por lo que se producían componentes idénticos y se creaba una línea de montaje de mosquetes. El siguiente paso adelante fue promovido por varias personas, entre ellas Frederick Winslow Taylor, un ingeniero mecánico que buscaba mejorar la eficiencia industrial. A veces se le llama"el padre de la administración científica ". Fue uno de los líderes intelectuales del Movimiento de la Eficiencia y parte de su enfoque sentó una base adicional para la gestión de la calidad, incluidos aspectos como la estandarización y la adopción de prácticas mejoradas. Henry Ford también fue importante en la puesta en marcha de prácticas de gestión de calidad y procesos en sus líneas de montaje. En Alemania, Karl Benz, a menudo llamado el inventor del automóvil, estaba siguiendo prácticas similares de ensamblaje y producción, aunque la producción en masa real se inició correctamente en Volkswagen después de la Segunda Guerra Mundial. A partir de este período, las empresas norteamericanas se centraron predominantemente en la producción a un menor costo con una mayor eficiencia.

Walter A. Shewhart dio un gran paso en la evolución hacia la gestión de la calidad al crear un método de control de calidad para la producción, utilizando métodos estadísticos, propuesto por primera vez en 1924. Esto se convirtió en la base de su trabajo en curso sobre el control estadístico de la calidad. W. Edwards Deming luego aplicó métodos de control de procesos estadísticos en los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, mejorando así con éxito la calidad en la fabricación de municiones y otros productos estratégicamente importantes.

El liderazgo de calidad desde una perspectiva nacional ha cambiado en las últimas décadas. Después de la Segunda Guerra Mundial, Japón decidió hacer de la mejora de la calidad un imperativo nacional como parte de la reconstrucción de su economía y buscó la ayuda de Shewhart, Deming y Juran, entre otros. W. Edwards Deming defendió las ideas de Shewhart en Japón desde 1950 en adelante. Probablemente sea más conocido por su filosofía de gestión que establece la calidad, la productividad y la posición competitiva. Ha formulado 14 puntos de atención para gerentes, que son una abstracción de alto nivel de muchas de sus ideas profundas. Deben interpretarse mediante el aprendizaje y la comprensión de las percepciones más profundas. Estos 14 puntos incluyen conceptos clave como:

• Rompe las barreras entre departamentos
• La gerencia debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo.
• La supervisión debe ser para ayudar a las personas, las máquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo.
• Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio.
• Instituir un programa vigoroso de educación y superación personal.
• Expulsar el miedo, para que todos puedan trabajar eficazmente para la empresa.

En las décadas de 1950 y 1960, los productos japoneses eran sinónimo de bajo costo y baja calidad, pero con el tiempo sus iniciativas de calidad comenzaron a tener éxito, y Japón logró altos niveles de calidad en los productos a partir de la década de 1970. Por ejemplo, los automóviles japoneses suelen encabezar las calificaciones de satisfacción del cliente de JD Power. En la década de 1980, Ford Motor Company le pidió a Deming que iniciara una iniciativa de calidad después de darse cuenta de que se estaban quedando atrás de los fabricantes japoneses. Los japoneses han inventado una serie de iniciativas de calidad de gran éxito (véase, por ejemplo, en estas páginas: Genichi Taguchi, QFD, Toyota Production System). Muchos de los métodos no solo proporcionan técnicas, sino que también tienen una cultura de calidad asociada (es decir, factores de personas). Estos métodos ahora son adoptados por los mismos países occidentales que décadas antes se burlaron de los métodos japoneses.

Los clientes reconocen que la calidad es un atributo importante en los productos y servicios. Los proveedores reconocen que la calidad puede ser un diferenciador importante entre sus propias ofertas y las de la competencia (la diferenciación de calidad también se denomina brecha de calidad). En las últimas dos décadas, esta brecha de calidad se ha reducido considerablemente entre productos y servicios competitivos. Esto se debe en parte a la contratación (también llamada externalización) de la fabricación a países como China e India, así como a la internacionalización del comercio y la competencia. Estos países, entre muchos otros, han elevado sus propios estándares de calidad para cumplir con los estándares internacionales y las demandas de los clientes. La serie de normas ISO 9000 son probablemente las normas internacionales más conocidas para la gestión de la calidad.

Algunos temas se han vuelto más significativos, como la cultura de la calidad, la importancia de la gestión del conocimiento y el papel del liderazgo en la promoción y el logro de una alta calidad. Disciplinas como el pensamiento sistémico están aportando enfoques más holísticos a la calidad para que las personas, los procesos y los productos se consideren juntos en lugar de factores independientes en la gestión de la calidad.

Las agencias gubernamentales y las organizaciones industriales que regulan los productos han reconocido que la cultura de calidad puede ayudar a las empresas que producen esos productos. Una encuesta de más de 60 empresas multinacionales encontró que aquellas empresas cuyos empleados calificaron como de baja cultura de calidad habían aumentado los costos de $ 67 millones / año por cada 5000 empleados en comparación con aquellas calificadas como de fuerte cultura de calidad.

La influencia del pensamiento de calidad se ha extendido a aplicaciones no tradicionales fuera de las paredes de la fabricación, extendiéndose a sectores de servicios y áreas como ventas, marketing y servicio al cliente. La evidencia estadística recopilada en el sector bancario muestra una fuerte correlación entre la cultura de calidad y la ventaja competitiva.

La satisfacción del cliente ha sido la columna vertebral de la gestión de la calidad y sigue siendo importante. Sin embargo, hay una expansión del enfoque de investigación de un enfoque único en el cliente hacia un enfoque en las partes interesadas. Esto sigue el desarrollo de la teoría de las partes interesadas. Otro desarrollo de la Gestión de la Calidad es la exploración de sinergias entre la Gestión de la Calidad y el Desarrollo Sostenible.

Principios

La Norma internacional para la gestión de la calidad (ISO 9001:2015) adopta una serie de principios de gestión que la alta dirección puede utilizar para guiar a sus organizaciones hacia un mejor rendimiento.

Enfoque en el cliente

El enfoque principal de la gestión de la calidad es cumplir con los requisitos del cliente y esforzarse por superar las expectativas del cliente.

Razón fundamental

El éxito sostenido se logra cuando una organización atrae y retiene la confianza de los clientes y otras partes interesadas de las que depende. Cada aspecto de la interacción con el cliente brinda la oportunidad de crear más valor para el cliente. Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes y otras partes interesadas contribuye al éxito sostenido de una organización.

Liderazgo

Los líderes en todos los niveles establecen unidad de propósito y dirección y crean condiciones en las que las personas se comprometen a lograr los objetivos de calidad de la organización. El liderazgo tiene que asumir los cambios necesarios para mejorar la calidad y fomentar un sentido de calidad en toda la organización.

Razón fundamental

La creación de unidad de propósito y dirección y el compromiso de las personas permiten a una organización alinear sus estrategias, políticas, procesos y recursos para lograr sus objetivos.

Compromiso de las personas

Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en todos los niveles de la organización son esenciales para mejorar su capacidad de crear y entregar valor.

Razón fundamental

Para administrar una organización de manera efectiva y eficiente, es importante involucrar a todas las personas en todos los niveles y respetarlas como individuos. El reconocimiento, el empoderamiento y la mejora de la competencia facilitan la participación de las personas en el logro de los objetivos de calidad de la organización.

Enfoque basado en procesos

Los resultados consistentes y predecibles se logran de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

Razón fundamental

El sistema de gestión de la calidad consta de procesos interrelacionados. Comprender cómo este sistema produce resultados permite a una organización optimizar el sistema y su rendimiento.

Mejora

Las organizaciones exitosas tienen un enfoque continuo en la mejora.

Razón fundamental

La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño, reaccione a los cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades.

Toma de decisiones basada en evidencia

Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen más probabilidades de producir los resultados deseados.

Razón fundamental

La toma de decisiones puede ser un proceso complejo y siempre implica cierta incertidumbre. A menudo involucra múltiples tipos y fuentes de entradas, así como su interpretación, que puede ser subjetiva. Es importante comprender las relaciones de causa y efecto y las posibles consecuencias no deseadas. Los hechos, la evidencia y el análisis de datos conducen a una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones.

Gestión de relaciones

Para un éxito sostenido, una organización gestiona sus relaciones con las partes interesadas, como proveedores, minoristas.

Razón fundamental

Las partes interesadas influyen en el desempeño de una organización y una industria. Es más probable que se logre un éxito sostenido cuando la organización gestiona las relaciones con todas sus partes interesadas para optimizar su impacto en su desempeño. La gestión de las relaciones con sus redes de proveedores y socios es de particular importancia.

Crítica

La científica social Bettina Warzecha (2017) describe los conceptos centrales de la gestión de calidad (QM), como, por ejemplo, la orientación al proceso, la controlabilidad y cero defectos como mitos modernos. Ella alega que los procesos de cero errores y la ilusión asociada de controlabilidad implican el problema epistemológico de la autorreferencialidad. El énfasis en los procesos en QM también ignora la artificialidad y, por lo tanto, la arbitrariedad de la diferencia entre estructura y proceso. Sobre todo, la complejidad de la gestión no puede reducirse a procedimientos (matemáticos) estandarizados. Según ella, los riesgos y los efectos secundarios negativos de QM suelen ser mayores que los beneficios (ver también brand eins, 2010).

Mejora de la calidad y más

Hay muchos métodos para mejorar la calidad. Estos cubren la mejora de productos, la mejora de procesos y la mejora basada en las personas. En la siguiente lista se encuentran métodos de gestión de la calidad y técnicas que incorporan e impulsan la mejora de la calidad:

1. ISO 9004: directrices para la mejora del rendimiento.
2. ISO 9001: un sistema de gestión de calidad certificado (QMS) para organizaciones que desean demostrar su capacidad para proporcionar productos y servicios de manera constante que satisfagan las necesidades de sus clientes y otras partes interesadas relevantes.
3. ISO 15504-4: 2005 — tecnología de la información — evaluación de procesos — Parte 4: Orientación sobre el uso para la mejora de procesos y la determinación de la capacidad de procesos.
4. QFD: implementación de la función de calidad, también conocida como el enfoque de la casa de la calidad.
5. Kaizen - 改善, cambio para mejor en japonés; el término común en inglés es mejora continua.
6. Programa Cero Defectos: creado por NEC Corporation de Japón, basado en el control de procesos estadísticos y una de las entradas para los inventores de Six Sigma.
7. Six Sigma — 6σ, Six Sigma combina métodos establecidos como el control de procesos estadísticos, el diseño de experimentos y el análisis de efectos y modos de falla (FMEA) en un marco general.
8. PDCA: ciclo de planificación, ejecución, verificación y actuación con fines de control de calidad. (El método DMAIC de Six Sigma (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) puede verse como una implementación particular de esto).
9. Círculo de calidad: un enfoque grupal (orientado a las personas) para la mejora.
10. Métodos de Taguchi: métodos orientados a la estadística que incluyen la solidez de la calidad, la función de pérdida de calidad y las especificaciones del objetivo.
11. El sistema de producción de Toyota: reelaborado en el oeste en manufactura esbelta.
12. Kansei Engineering: un enfoque que se centra en capturar los comentarios emocionales de los clientes sobre los productos para impulsar la mejora.
13. TQM: la gestión de la calidad total es una estrategia de gestión destinada a incorporar la conciencia de la calidad en todos los procesos de la organización. Primero promovido en Japón con el premio Deming que fue adoptado y adaptado en EE. UU. como el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige y en Europa como el premio de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (cada uno con sus propias variaciones).
14. TRIZ - que significa "teoría de la resolución de problemas inventiva"
15. BPR: reingeniería de procesos comerciales, un enfoque de gestión que tiene como objetivo optimizar los flujos de trabajo y los procesos dentro de una organización.
16. OQRM — Gestión de riesgos y calidad orientada a objetos, un modelo para la gestión de riesgos y calidad.
17. Enfoques de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba: enfoques de liderazgo para el cambio

Los defensores de cada enfoque han buscado mejorarlos y aplicarlos para ganancias pequeñas, medianas y grandes. Uno simple es el Enfoque por Procesos, que forma la base del estándar del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2008, debidamente impulsado desde los 'Ocho principios de la gestión de la Calidad', siendo el enfoque por procesos uno de ellos. Tharejaescribe sobre el mecanismo y los beneficios: "El proceso (competencia) puede estar limitado en palabras, pero no en su aplicabilidad. Si bien cumple con los criterios de ganancias generales: en términos de las competencias aumentadas por los participantes; la organización busca nuevas direcciones hacia el éxito empresarial, la imagen de marca individual tanto de las personas como de la organización, a su vez, aumenta. Las competencias que hasta ahora se calificaban como más pequeñas, son mejor reconocidas y ahora aclamadas como más potentes y fructíferas". Las herramientas de mejora de la calidad más complejas se adaptan a los tipos de empresas que originalmente no estaban dirigidas. Por ejemplo, Six Sigma fue diseñado para la fabricación, pero se ha extendido a las empresas de servicios. Cada uno de estos enfoques y métodos ha tenido éxito pero también fracasos.

Algunos de los diferenciadores comunes entre el éxito y el fracaso incluyen el compromiso, el conocimiento y la experiencia para guiar la mejora, el alcance del cambio/mejora deseada (los cambios tipo Big Bang tienden a fallar con más frecuencia en comparación con los cambios más pequeños) y la adaptación a las culturas empresariales. Por ejemplo, los círculos de calidad no funcionan bien en todas las empresas (e incluso algunos gerentes los desalientan), y relativamente pocas empresas que participan en TQM han ganado los premios nacionales de calidad.

Ha habido fallas bien publicitadas de BPR, así como Six Sigma. Por lo tanto, las empresas deben considerar detenidamente qué métodos de mejora de la calidad adoptar y, desde luego, no deberían adoptar todos los enumerados aquí.

Es importante no subestimar los factores de las personas, como la cultura, al seleccionar un enfoque de mejora de la calidad. Cualquier mejora (cambio) requiere tiempo para implementarse, ganar aceptación y estabilizarse como práctica aceptada. La mejora debe permitir pausas entre la implementación de nuevos cambios para que el cambio se estabilice y se evalúe como una mejora real, antes de que se realice la siguiente mejora (por lo tanto, mejora continua, no mejora continua).

Las mejoras que cambian la cultura toman más tiempo ya que tienen que superar una mayor resistencia al cambio. Es más fácil ya menudo más efectivo trabajar dentro de los límites culturales existentes y hacer pequeñas mejoras (eso es ' Kaizen') que hacer grandes cambios transformadores. El uso de Kaizen en Japón fue una razón importante para la creación de la fuerza industrial y económica japonesa.

Por otro lado, el cambio transformacional funciona mejor cuando una empresa enfrenta una crisis y necesita realizar cambios importantes para sobrevivir. En Japón, la tierra de Kaizen, Carlos Ghosn lideró un cambio transformador en Nissan Motor Company, que se encontraba en una crisis financiera y operativa. Los programas de mejora de la calidad bien organizados tienen en cuenta todos estos factores al seleccionar los métodos de mejora de la calidad.

Normas de calidad

Normas ISO

La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una coalición no gubernamental independiente que representa a 165 países a través de sus organismos nacionales de normalización. ISO reúne a expertos para compartir conocimientos y desarrollar estándares comerciales, industriales y técnicos internacionales voluntarios y basados ​​en el consenso.

ISO creó los estándares del Sistema de gestión de calidad (QMS) en 1987. Eran la serie de estándares ISO 9000: 1987 que comprende ISO 9001: 1987, ISO 9002: 1987 e ISO 9003: 1987; que eran aplicables en diferentes tipos de industrias, según el tipo de actividad o proceso: diseño, producción o prestación de servicios.

Los estándares son revisados ​​cada pocos años por la Organización Internacional de Normalización. La versión de 1994 se denominó serie ISO 9000:1994; que consta de las versiones ISO 9001:1994, 9002:1994 y 9003:1994.

Se publicó una revisión importante en el año 2000 y la serie se denominó serie ISO 9000:2000. Las normas ISO 9002 y 9003 se integraron en una única norma certificable: ISO 9001:2000. Después de diciembre de 2003, las organizaciones que tenían las normas ISO 9002 o 9003 tuvieron que completar una transición a la nueva norma.

ISO publicó una revisión menor, ISO 9001:2008 el 14 de octubre de 2008. No contiene requisitos nuevos. Muchos de los cambios fueron para mejorar la consistencia en la gramática, facilitando la traducción del estándar a otros idiomas para que lo usen más de 950 000 organizaciones certificadas en los 175 países (a diciembre de 2007) que usan el estándar.

El documento ISO 9004:2009 brinda pautas para mejorar el desempeño por encima del estándar básico (ISO 9001:2000). Esta norma proporciona un marco de medición para mejorar la gestión de la calidad, similar y basado en el marco de medición para la evaluación de procesos.

La última revisión importante se publicó el 15 de septiembre de 2015. Este cambio adoptó la Estructura de Alto Nivel, contenida en la Directiva ISO 1 Anexo SL, por primera vez.

Los estándares del Sistema de Gestión de Calidad creados por ISO están destinados a la certificación de los procesos y arreglos de gestión de una organización, no al producto o servicio en sí. La familia de normas ISO 9000 no establece requisitos para la aprobación de productos o servicios. En cambio, ISO 9001 requiere que los requisitos del producto o servicio se acuerden entre la organización y sus clientes, y que la organización gestione sus procesos comerciales para lograr estos requisitos acordados.

ISO 9001 establece que los requisitos del sistema de gestión de la calidad de la norma son genéricos y están destinados a ser aplicables a cualquier organización, independientemente de su tipo o tamaño, o de los productos y servicios que proporciona; sin embargo, ISO también ha publicado una serie de normas separadas. que especifican los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad para industrias específicas, en muchos casos aquellas involucradas en la producción o el procesamiento de bienes típicamente regulados por naciones y otras jurisdicciones globales, para garantizar que los elementos únicos relacionados con la salud y la seguridad públicas se integren en estos Sistemas de Gestión de la Calidad. Sistemas.

ISO 13485 especifica los requisitos del sistema de gestión de calidad para las organizaciones involucradas en el diseño y la fabricación de dispositivos médicos para demostrar la capacidad de cumplir con los requisitos reglamentarios pertinentes. Dichas organizaciones pueden estar involucradas en una o más etapas del ciclo de vida, incluido el diseño y desarrollo, producción, almacenamiento y distribución, instalación o servicio de un dispositivo médico y diseño y desarrollo o provisión de actividades asociadas (por ejemplo, soporte técnico). La ISO 13485 también puede ser utilizada por proveedores o partes externas que brindan productos, incluidos los servicios relacionados con el sistema de gestión de calidad para dichas organizaciones. ISO no ha publicado una norma de manera similar que especifique los requisitos del Sistema de gestión de calidad exclusivos de la industria farmacéutica con fines normativos.

En 2005, ISO publicó la norma ISO 22000 que especifica los requisitos del Sistema de gestión de seguridad alimentaria para la industria alimentaria. Esta norma cubre los valores y principios de la ISO 9000 y las normas HACCP. Brinda un único estándar integrado para la industria alimentaria, que define los requisitos para cualquier organización en la cadena alimentaria.

La norma técnica TS 16949 define requisitos adicionales a los de la norma ISO 9001:2008 específicamente para la industria automotriz.

ISO tiene una serie de normas que respaldan la gestión de la calidad. Un grupo describe procesos (incluyendo ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15288) y otro describe la evaluación y mejora de procesos ISO 15504.

Métodos CMMI e IDEAL

El Instituto de Ingeniería de Software tiene sus propios métodos de evaluación y mejora de procesos, llamados CMMI (Capability Maturity Model Integration) e IDEAL respectivamente.

Capability Maturity Model Integration (CMMI) es un programa y servicio de capacitación y evaluación de mejora de procesos administrado y comercializado por la Universidad Carnegie Mellon y requerido por muchos contratos del Departamento de Defensa y del gobierno de EE. UU., especialmente en el desarrollo de software. La Universidad Carnegie Mellon afirma que CMMI se puede utilizar para guiar la mejora de procesos en un proyecto, una división o una organización completa. Bajo la metodología CMMI, los procesos son calificados de acuerdo a sus niveles de madurez, los cuales se definen como: Inicial, Administrado, Definido, Administrado Cuantitativamente, Optimizando. Actualmente se admite la versión 1.3 de CMMI. CMMI está registrado en la Oficina de Marcas y Patentes de EE. UU. por la Universidad Carnegie Mellon.

Tres constelaciones de CMMI son:

• Desarrollo de productos y servicios (CMMI for Development)
• Establecimiento, gestión y entrega de servicios (CMMI para servicios)
• Adquisición de productos y servicios (CMMI for Acquisition).

La versión 1.3 de CMMI se lanzó el 1 de noviembre de 2010. Esta versión es notable porque actualiza los tres modelos de CMMI (CMMI para desarrollo, CMMI para servicios y CMMI para adquisición) para hacerlos consistentes y mejorar sus prácticas de madurez. El equipo de producto de CMMI ha revisado más de 1150 solicitudes de cambio de los modelos y 850 del método de evaluación.

Como parte de su misión de hacer la transición de tecnología madura a la comunidad de software, SEI ha transferido productos y actividades relacionados con CMMI al Instituto CMMI, una subsidiaria controlada al 100% por Carnegie Innovations, la empresa de comercialización de tecnología de la Universidad Carnegie Mellon.

Software de gestión de calidad

El software de gestión de calidad es una categoría de tecnologías utilizadas por las organizaciones para gestionar la entrega de productos de alta calidad. Las soluciones varían en funcionalidad, sin embargo, con el uso de capacidades de automatización, generalmente tienen componentes para administrar el riesgo interno y externo, el cumplimiento y la calidad de los procesos y productos. Las soluciones preconfiguradas y específicas de la industria están disponibles y generalmente requieren integración con las aplicaciones de arquitectura de TI existentes, como ERP, SCM, CRM y PLM.

Funcionalidades del software de gestión de calidad

• No Conformidades/Acción Correctiva y Preventiva
• Gestión de cumplimiento/auditoría
• Gestión de riesgos
• Control del Proceso Estadístico
• Modo de Fallos y Análisis de Efectos
• Tramitación de las reclamaciones
• Planificación Avanzada de la Calidad del producto
• Medio Ambiente, Salud y Seguridad
• Análisis de peligros y puntos críticos de control
• Proceso de aprobación de producción de partes

Software de gestión de calidad empresarial

La intersección de la tecnología y el software de gestión de la calidad provocó el surgimiento de una nueva categoría de software: el software de gestión de la calidad empresarial (EQMS). EQMS es una plataforma para la comunicación y colaboración multifuncional que centraliza, estandariza y optimiza los datos de gestión de calidad de toda la cadena de valor. El software rompe los silos funcionales creados por soluciones independientes y específicas implementadas tradicionalmente. Apoyando la proliferación y accesibilidad de la información a través de las actividades, el diseño, la producción, la distribución y el servicio de la cadena de suministro, proporciona un punto de vista holístico para gestionar la calidad de los productos y procesos.

Términos de calidad

• La mejora de la calidad se puede distinguir del control de calidad en que la mejora de la calidad es el cambio intencionado de un proceso para mejorar la fiabilidad de lograr un resultado.
• El control de calidad es el esfuerzo continuo para mantener la integridad de un proceso para mantener la confiabilidad de lograr un resultado.
• El aseguramiento de la calidad son las acciones planificadas o sistemáticas necesarias para brindar suficiente confianza de que un producto o servicio satisfará los requisitos establecidos.