Arquitectura organizacional

La arquitectura organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido, se refiere literalmente al entorno construido de la organización y, en otro sentido, se refiere metafóricamente a la arquitectura, como una estructura que da cuerpo a las organizaciones. Las diversas características de la arquitectura organizativa de una empresa deben ser coherentes internamente en la estrategia, la arquitectura y el entorno competitivo.

• Arquitectura organizacional o espacio organizacional: la influencia del entorno espacial en los humanos dentro y alrededor de las organizaciones.
• Arquitectura organizacional o diseño de la organización: la creación de roles, procesos y relaciones de informes formales en una organización.

El espacio organizacional describe la influencia del entorno espacial en la salud, la mente y el comportamiento de los humanos dentro y alrededor de las organizaciones. Es un área de investigación en la que la interdisciplinariedad es una perspectiva central. Se basa en la gestión, la organización y la arquitectura agregada con conocimientos de, por ejemplo, psicología ambiental, medicina social o ciencia espacial. En esencia, puede considerarse como un campo especial de especialización de los estudios de organización y gestión del cambio (personas) aplicado a la arquitectura. Esta perspectiva sobre la arquitectura organizacional se elabora en el espacio organizacional.

El diseño de la organización o la arquitectura de una organización como metáfora proporciona el marco a través del cual una organización pretende realizar sus cualidades fundamentales como se especifica en su declaración de visión. Proporciona la infraestructura en la que se implementan los procesos comerciales y garantiza que las cualidades fundamentales de la organización se materialicen en todos los procesos comerciales implementados dentro de la organización. De esta manera, las organizaciones tienen como objetivo realizar constantemente sus cualidades fundamentales en los servicios que ofrecen a sus clientes. Esta perspectiva sobre la arquitectura organizacional se desarrolla a continuación.

Contenido

Según la mayoría de los autores, la arquitectura organizacional es una metáfora. Al igual que la arquitectura tradicional, da forma al espacio organizativo (algunos autores dirían informativo) donde se desarrollará la vida. También representa un concepto que implica una conexión entre la estructura organizacional y otros sistemas dentro de la organización para crear un sistema sinérgico único que será más que la suma de sus partes.

Convencionalmente la arquitectura organizacional se compone de la organización formal (estructura organizacional), la organización informal (cultura organizacional), los procesos de negocio, la estrategia y lo más importante los recursos humanos, pues ¿qué es una organización sino un sistema de personas? La tabla muestra algunos enfoques de la arquitectura organizacional.

El objetivo de la arquitectura organizacional es crear una organización que sea capaz de crear valor continuamente para los clientes presentes y futuros, optimizándose y organizándose a sí misma.

Algunos bajo la arquitectura organizacional entienden los bloques de construcción, que son obligatorios para el crecimiento de la organización. Diseñar una organización significa montar un escenario donde se desarrollará el drama de la vida.

Diseño

Proceso y enfoque de diseño

Aunque el proceso de diseño de la organización no es necesariamente lineal, se ha creado un proceso de cinco hitos para organizar el enfoque. El proceso de diseño de cinco hitos es el siguiente:

1. Caso de negocio y descubrimiento
   1. Meta: Construir un caso de negocios para el cambio; comparar el estado actual con el estado futuro y las implicaciones que implicaría.
   2. Hito: al final de esta fase, el problema a resolver es claro.
2. Agrupación Estratégica
   1. Meta: Determinar qué agrupación básica de trabajo creará las capacidades necesarias para entregar la estrategia decidida.
   2. Hito: Decidió un cambio de estructura que apoya la estrategia.
3. Integración
   1. Objetivo: Los límites creados por el trabajo en grupo deben traspasarse para ofrecer resultados a los clientes, socios y accionistas.
   2. Hito: Se han atado piezas y se han definido relaciones de poder.
4. Talento y Liderazgo
   1. Meta: Determinar el número de puestos, el perfil de un candidato que ocupará esos puestos y quién reportará al líder de la(s) nueva(s) estructura(s).
   2. Hito: Los roles críticos han sido diseñados y dotados de personal y trabajo definido para el equipo ejecutivo.
5. Transición
   1. Meta: establecer el plan de transición para dar cuenta de un plan de implementación lógico.
   2. Hito: El cambio se está ejecutando y liderando, y monitoreando de cerca los cambios para prepararse para cualquier ajuste.

Reformar la estructura de la organización

El diseño de la organización se puede definir, en sentido estricto, como el proceso de reformar la estructura y los roles de la organización. También se puede definir de manera más efectiva como la alineación de la estructura, el proceso, las recompensas, las métricas y el talento con la estrategia del negocio. Jay Galbraith y Amy Kates han argumentado de manera persuasiva (sobre la base de años de trabajo de Galbraith) que es necesario prestar atención a todos estos elementos organizacionales para crear nuevas capacidades para competir en un mercado determinado. Es más probable que esta visión sistémica, a la que a menudo se hace referencia como el enfoque del "modelo estrella", conduzca a un mejor desempeño.

El diseño de la organización puede involucrar decisiones estratégicas, pero se considera correctamente como un camino hacia la ejecución efectiva de la estrategia. El proceso de diseño casi siempre implica hacer concesiones de un conjunto de beneficios estructurales por otro. Muchas empresas caen en la trampa de realizar cambios repetidos en la estructura de la organización, con poco beneficio para el negocio. Esto ocurre a menudo porque los cambios en la estructura son relativamente fáciles de ejecutar y crean la impresión de que algo sustancial está sucediendo. Esto a menudo conduce al cinismo y la confusión dentro de la organización. Un cambio más poderoso ocurre cuando hay objetivos de diseño claros impulsados ​​por una nueva estrategia comercial o las fuerzas del mercado requieren un enfoque diferente para organizar los recursos.

El proceso de diseño de la organización a menudo se explica en fases. La primera fase es la definición de un caso de negocio, que incluye una imagen clara de la estrategia y los objetivos de diseño. Este paso suele ir seguido de decisiones de "agrupación estratégica", que definen la arquitectura fundamental de la organización, esencialmente decidir qué roles principales se reportarán en la parte superior de la organización. Las opciones clásicas para la agrupación estratégica son organizar por:

• Comportamiento
• Función
• Producto o categoría
• cliente o mercado
• Geografía
• Matriz

Cada una de las opciones básicas de bloques de construcción para la agrupación estratégica trae un conjunto de ventajas e inconvenientes. Sin embargo, estos pros y contras genéricos no son la base para elegir la mejor agrupación estratégica. Se debe completar un análisis relativo a una estrategia comercial específica.

Las fases subsiguientes del diseño de la organización incluyen el diseño operativo de procesos, funciones, medidas y sistemas de recompensas, seguidas de la dotación de personal y otras tareas de implementación.

El campo es algo especializado en la naturaleza y muchas empresas de consultoría grandes y pequeñas ofrecen asistencia en el diseño de la organización a los ejecutivos. Algunas empresas intentan establecer recursos de personal interno destinados a apoyar las iniciativas de diseño de la organización. Existe un cuerpo sustancial de literatura en el campo, posiblemente comenzando con el trabajo de Peter Drucker en su examen de General Motors hace décadas. Otros pensadores clave se basaron en el pensamiento de Drucker, incluidos Galbraith (1973), Nadler, et al. (1992) y Lawrence y Lorsch (1967).

El diseño de la organización puede considerarse un subconjunto del campo más amplio de la eficacia de la organización y el desarrollo de la organización, los cuales pueden implicar soluciones de eficacia más centradas en el comportamiento, como comportamientos de liderazgo, eficacia del equipo y otras características de esa naturaleza. Muchos expertos en organización abogan por un enfoque integrado de estas disciplinas, incluidas prácticas eficaces de gestión del talento.

Varios enfoques

Hay varios enfoques para la arquitectura organizacional, incluyendo

• (1986, 1991, 2004) - Kenneth D. Mackenzie
• (1992, 1993) - David A. Nadler y Michael L. Tushman.
• Arquitectura Organizacional - por David A. Nadler, Marc S. Gerstein y Robert B. Shaw.
• (1993, 1995) - Diseño de organizaciones utilizando el modelo STAR desarrollado por Jay Galbraith
• Modelo de organizaciones en capas de Benjamin.
• El Modelo de Adaptación Organizacional por Raymond E. Miles y Charles C. Snow.
• (1995) - Richard M. Burton y Borge Obel
• (2001) - Ralph Kilman
• (2004) - Richard L. Daft

Cinco principios del buen diseño

1. Principio de especialización: la preocupación principal en el principio de especialización es cómo agrupar las responsabilidades en unidades. Los límites de la unidad deben definirse para lograr los importantes beneficios disponibles.
2. Principio de coordinación: este principio se relaciona estrechamente con el principio de especialización, para garantizar que se establezcan vínculos entre las unidades.
3. Principio de conocimiento y competencia: la principal preocupación de este principio es determinar qué responsabilidades descentralizar y qué niveles jerárquicos crear.
4. Principio de control y compromiso: la principal preocupación de este principio es garantizar que los gerentes tengan un proceso para cumplir con los principios descentralizados de manera efectiva.
5. Principio de innovación y adaptación: la principal preocupación de este principio es garantizar que la organización pueda cambiar y evolucionar en el futuro.

Cinco buenas pruebas de diseño

Cada prueba coincide con los principios mencionados anteriormente.

1. Prueba de cultura especializada (Principio de especialización)
2. Test de enlaces difíciles (Principio de Coordinación)
3. Test de Jerarquía Redundante (Principio de Conocimiento y Competencia)
4. Prueba de responsabilidad (Principio de Control y Compromiso)
5. Test de Flexibilidad (Principio de Innovación y Adaptación)

Características del diseño organizacional efectivo

Algunos sistemas son efectivos y eficientes mientras que otros no lo son. Los sistemas exitosos pueden atribuirse a la habilidad ejercida en el diseño del sistema oa la calidad de la gestión practicada durante las operaciones, oa ambos. Los sistemas exitosos se caracterizan por su simplicidad, flexibilidad, confiabilidad, economía y aceptabilidad.La simplicidad, la flexibilidad y la confiabilidad tienden a ser una función del diseño, mientras que la economía y la aceptabilidad pertenecen tanto al diseño como a las operaciones. Existen numerosas relaciones entre estas características; por ejemplo, la simplicidad afectará la economía y posiblemente la confiabilidad. Además, la gestión debe llegar a un compromiso entre economía y confiabilidad, y entre eficiencia técnica y clima organizacional. El equilibrio alcanzado determinará si se optimizan los objetivos a corto o largo plazo.

• Sencillez

Un sistema organizativo eficaz no tiene por qué ser complejo. Por el contrario, la simplicidad en el diseño es una cualidad deseable. Considere la tarea de comunicar información sobre el funcionamiento de un sistema y la asignación de sus entradas. La tarea no es difícil cuando los componentes son pocos y las relaciones entre ellos son sencillas. Sin embargo, los problemas de comunicación se multiplican con cada etapa sucesiva de complejidad.

El método adecuado para mantener la simplicidad es usar definiciones precisas y delinear la tarea específica para cada subsistema. Los sistemas totales a menudo se vuelven complejos debido al tamaño y la naturaleza de las operaciones, pero aún se puede lograr la eficacia y la eficiencia si cada subsistema mantiene su simplicidad.

• Flexibilidad

Las condiciones cambian y los gerentes deben estar preparados para ajustar las operaciones en consecuencia. Hay dos formas de adaptarse a un entorno operativo cambiante: diseñar nuevos sistemas o modificar los sistemas operativos. Un sistema existente no debe modificarse para adaptarse a un cambio en los objetivos, pero cada sistema debe ser lo suficientemente flexible para integrar los cambios que pueden ocurrir en el entorno o en la naturaleza de los insumos. Por ejemplo, una empresa no debe usar el mismo sistema para construir misiles que usa para construir aviones, ni el mismo sistema para vender seguros que el que originalmente diseñó para vender revistas. Sin embargo, debería ser posible modificar un sistema existente para producir diferentes tamaños, variedades o tipos del mismo producto o servicio.

Un sistema práctico debe estar bien diseñado pero no puede ser completamente rígido. Siempre habrá variaciones menores del plan general, y un sistema debe poder adaptarse a tales cambios sin confusión excesiva. Las ventajas asociadas con tener un sistema flexible se harán más evidentes cuando consideremos la dificultad de administrar el cambio.

• Fiabilidad

La confiabilidad del sistema es un factor importante en las organizaciones. La confiabilidad es la consistencia con la que se mantienen las operaciones y puede variar desde un resultado cero (una avería completa o una interrupción del trabajo) hasta un resultado constante o predecible. El sistema típico opera en algún lugar entre estos dos extremos. Las características de confiabilidad se pueden diseñar en el sistema seleccionando y organizando cuidadosamente los componentes operativos; el sistema no es más confiable que su segmento más débil. Cuando los requisitos para un componente en particular, como un operador con habilidades únicas, son críticos, puede valer la pena mantener un operador de reserva. En todas las situaciones, se deben hacer provisiones para una rápida reparación o reemplazo cuando ocurra una falla. Un enfoque válido de la relación confiabilidad-mantenimiento es usar una forma de construcción que permita reparar reemplazando una unidad completa. En algunos televisores, por ejemplo, es una práctica común reemplazar una sección completa de la red en lugar de tratar de encontrar el componente defectuoso. La confiabilidad no es un problema tan crítico cuando se puede instituir una reparación y recuperación rápidas.

• Economía

Un sistema efectivo no es necesariamente un sistema económico (eficiente). Por ejemplo, el servicio postal puede cumplir con el cronograma de entregas de correo, pero solo mediante la contratación de una gran cantidad de trabajadores adicionales. En este caso, se reduciría la eficiencia del sistema postal. En otro ejemplo, los inventarios pueden controlarse utilizando un sistema integral de almacenamiento. Sin embargo, si el costo del almacenamiento fuera mayor que los ahorros potenciales de este grado de control, el sistema no sería eficiente. A menudo es disfuncional y costoso desarrollar una capacidad mucho mayor para un segmento de un sistema que para alguna otra parte. Construir en redundancia o prever cada contingencia por lo general neutraliza la eficiencia operativa del sistema. Cuando los objetivos de un sistema incluyen lograr una tarea particular al menor costo posible, debe haber algún grado de compensación entre la eficacia y la eficiencia. Cuando el objetivo de un sistema es realizar una determinada misión sin importar el costo, no puede haber compensación.

• Aceptabilidad

Cualquier sistema, por bien diseñado que esté, no funcionará correctamente a menos que sea aceptado por las personas que lo operan. Si los participantes no creen que les beneficiará, se oponen, se ven presionados a utilizarlo o piensan que no es un buen sistema, no funcionará correctamente. Si no se acepta un sistema, pueden suceder dos cosas: (1) el sistema será modificado gradualmente por las personas que lo están usando, o (2) el sistema se usará de manera ineficaz y finalmente fallará. Las alteraciones no planificadas en un sistema elaborado pueden anular las ventajas asociadas con el uso del sistema.

Diferenciación e Integración

Una consideración básica en el diseño de organizaciones es dividir el trabajo en tareas razonables (diferenciación) mientras se presta atención simultánea a coordinar estas actividades y unificar sus resultados en un todo significativo (integración). En la agrupación de actividades se pueden seguir dos pautas:

1. Las unidades que tienen orientaciones y tareas similares deben agruparse. (Pueden reforzar la preocupación común de cada uno y el arreglo simplificará la tarea de coordinación de un gerente común).
2. Las unidades requeridas para integrar estrechamente sus actividades deben agruparse. (El gestor común puede coordinarlos a través de la jerarquía formal).

Cuando las unidades no tienen orientaciones similares ni comparten sus actividades, la tarea de agrupamiento se vuelve más difícil. Por ejemplo, cuando las unidades son similares en naturaleza y función pero también son relativamente independientes, el gerente debe basar su decisión en la forma más adecuada de agrupar actividades de acuerdo con su experiencia pasada.

Una tarea difícil asociada con la determinación de sistemas y subsistemas es establecer los límites adecuados de las operaciones. Cuanto más específicos y distintos sean los objetivos de la operación, más fácil será establecer límites. Al establecer los límites, se deben considerar otros factores, como la influencia del entorno, la disponibilidad de hombres y máquinas, el cronograma de diseño y operación, el costo de diseños alternativos y los prejuicios particulares de los diseñadores.

El papel de la gerencia

Los diseñadores con imaginación tienen la mejor oportunidad de agrupar personas y máquinas en combinaciones viables que tengan la mayor eficiencia y eficacia dentro de las limitaciones reconocidas. Ciertas características deben diseñarse en un sistema efectivo y eficiente: simplicidad, flexibilidad, confiabilidad, economía y aceptabilidad.

En este punto, el diseñador debe determinar qué se debe hacer para lograr los objetivos establecidos y cómo se puede dividir la tarea total en unidades significativas. De las muchas combinaciones posibles, se debe seleccionar una que satisfaga los criterios de decisión mejor que las otras alternativas. Por supuesto, el equilibrio entre la eficiencia técnica y los factores humanos que determinan el clima organizacional deben incluirse en la toma de esta decisión. El eventual éxito o fracaso del proyecto está algo predeterminado por la actitud de la gerencia y la relación entre los diseñadores y quienes deben implementar el proceso.

El enfoque de sistemas sugiere un nuevo papel para la gestión. En la visión tradicional, el gerente operaba en un sistema rígido altamente estructurado que tenía objetivos bien definidos, relaciones claras, controles estrictos y flujos de información jerárquicos. Desde el punto de vista de los sistemas flexibles (o abiertos), la organización no es estática, sino que evoluciona continuamente para adaptarse a los cambios internos y externos. El papel del gerente es desarrollar una organización viable, hacer frente al cambio y ayudar a los participantes a establecer un equilibrio dinámico. Leonard Sayles ha expresado el problema del gerente de la siguiente manera:

“ El único objetivo duradero es el esfuerzo por construir y mantener un sistema de relaciones predecible y recíproco, cuyos patrones de comportamiento se mantienen dentro de límites físicos razonables. Pero esto está buscando un equilibrio móvil, ya que los parámetros del sistema (la división del trabajo y los controles) están evolucionando y cambiando. Así, el técnico se esfuerza por introducir la regularidad en un mundo que nunca le permitirá alcanzar el ideal ”.

El enfoque de sistemas no ofrece una receta para facilitar el trabajo difícil y complejo de un gerente. Más bien, lo ayuda a comprender y operar de manera más efectiva dentro de la realidad de los sistemas complejos. El enfoque de sistemas sugiere que las operaciones no pueden departamentalizarse claramente, sino que deben verse como subsistemas superpuestos. Además, sugiere que los patrones de liderazgo deben modificarse, particularmente cuando se trata de profesionales y especialistas altamente capacitados, y la motivación debe tomar la forma de participación activa y voluntaria en lugar de sometimiento forzoso.

El diseño de sistemas implica establecer proyectos y facilitar subsistemas para realizar ciertas tareas o programas. En este enfoque, la red de independencia humana requerida para realizar una tarea determinada se basa en la responsabilidad compartida de todos los miembros del subsistema. En cambio, la organización tradicional está orientada al desempeño funcional y la fuerza integradora es la autoridad. En lugar de orientar las actividades de los participantes a la obediencia de las reglas y un comportamiento estrechamente estructurado, el enfoque de sistemas proporciona una base para la cooperación activa en el cumplimiento de los requisitos de la tarea. Se considera al gerente como una persona de recursos que puede ayudar al grupo a alcanzar sus metas y también como una fuente de autoridad y control. Así, la teoría de sistemas presta una estructura mediante la cual los conceptos de motivación, liderazgo,

La implementación está, por supuesto, implícita en la connotación de diseño de sistemas; de lo contrario no sería más que un ejercicio vacío. De ello se deduce que la interfaz entre los gerentes y los diseñadores de sistemas es fundamental, y se debe fomentar el entendimiento mutuo para maximizar los beneficios de los esfuerzos de diseño. El sistema debe adaptarse a las necesidades de la organización y adaptarse continuamente a medida que cambian las circunstancias. En un sentido general, los gerentes se involucran en el diseño de sistemas día a día cuando planifican actividades y organizan sistemas para lograr objetivos. Los grupos de personal especializados han evolucionado para realizar tareas como la planificación a largo plazo, los estudios organizacionales y el diseño de sistemas. Sin embargo, dado que los gerentes son los responsables últimos de los esfuerzos de la organización,

Los gerentes operativos deben comprender los requisitos de toma de decisiones organizacionales y la información necesaria para respaldar el sistema. Aunque la probabilidad de éxito en la implementación aumenta considerablemente si la gerencia está vitalmente interesada en el proyecto, es más probable que la experiencia técnica y la motivación para el cambio se encuentren en los grupos de personal. La solución a la aparente dicotomía parecería ser un enfoque de equipo, con especialistas que apoyen a los gerentes operativos que son responsables del éxito del proyecto. Un gerente puede dedicar tiempo parcial a tal esfuerzo o tiempo completo temporalmente, si la tarea lo requiere.

Un proyecto que involucre un sistema integrado para toda la empresa bien podría requerir años para completarse. Si al personal operativo se le delega la responsabilidad y la autoridad para un proyecto de este tipo, particularmente si se le delega la autoridad para delinear las especificaciones, también debe mantener un contacto suficiente con las operaciones diarias y su flujo de información concomitante para conservar su experiencia para la toma de decisiones.. Si el entorno es dinámico o las capacidades internas experimentan cambios, podría ser conveniente rotar periódicamente a las personas de operaciones a diseño de sistemas, de modo que la experiencia operativa se actualice continuamente.