Fidelización (marketing)

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El modelo de negocios de lealtad o fidelización es un modelo de negocios utilizado en la gestión estratégica en el que los recursos de la empresa se emplean para aumentar la lealtad de los clientes y otras partes interesadas con la expectativa de que los objetivos corporativos se cumplan o superen. Un ejemplo típico de este tipo de modelo es: la calidad del producto o servicio conduce a la satisfacción del cliente, lo que conduce a la lealtad del cliente, lo que conduce a la rentabilidad.

El modelo de calidad de servicio

Un modelo de Kaj Storbacka, Tore Strandvik y Christian Grönroos (1994), el modelo de calidad del servicio, es más detallado que el modelo empresarial básico de lealtad, pero llega a la misma conclusión.En él, la satisfacción del cliente se basa primero en una experiencia reciente del producto o servicio. Esta evaluación depende de las expectativas previas de calidad general en comparación con el desempeño real recibido. Si la experiencia reciente supera las expectativas anteriores, es probable que la satisfacción del cliente sea alta. La satisfacción del cliente también puede ser alta incluso con una calidad de desempeño mediocre si las expectativas del cliente son bajas o si el desempeño proporciona valor (es decir, tiene un precio bajo para reflejar la calidad mediocre). Del mismo modo, un cliente puede estar insatisfecho con el encuentro de servicio y aun así percibir que la calidad general es buena. Esto ocurre cuando un servicio de calidad tiene un precio muy alto y la transacción proporciona poco valor.

Este modelo de negocios de lealtad luego analiza la fortaleza de la relación comercial; propone que esta fortaleza está determinada por el nivel de satisfacción con la experiencia reciente, las percepciones generales de calidad, el compromiso del cliente con la relación y los vínculos entre las partes. Se dice que los clientes tienen una "zona de tolerancia" correspondiente a un rango de calidad de servicio entre "apenas adecuada" y "excepcional". Una sola experiencia decepcionante puede no reducir significativamente la fortaleza de la relación comercial si la percepción general de calidad del cliente sigue siendo alta, si los costos de cambio son altos, si hay pocas alternativas satisfactorias, si están comprometidos con la relación y si hay vínculos. mantenerlos en la relación. La existencia de estos lazos actúa como una barrera de salida.

Este modelo luego examina el vínculo entre la fuerza de la relación y la lealtad del cliente. La lealtad del cliente está determinada por tres factores: la fuerza de la relación, las alternativas percibidas y los episodios críticos. La relación puede terminar si:

  1. el cliente se aleja del área de servicio de la empresa,
  2. el cliente ya no necesita los productos o servicios de la empresa,
  3. proveedores alternativos más adecuados estén disponibles,
  4. la fuerza de la relación se ha debilitado,
  5. la empresa maneja mal un episodio crítico,
  6. cambio inexplicable del precio del servicio prestado.

El eslabón final del modelo es el efecto de la lealtad del cliente sobre la rentabilidad. El supuesto fundamental de todos los modelos de lealtad es que mantener a los clientes existentes es menos costoso que adquirir nuevos. Reichheld y Sasser (1990) afirman que una mejora del 5 % en la retención de clientes puede provocar un aumento de la rentabilidad entre el 25 % y el 85 % (en términos de valor presente neto) dependiendo de la industria. Sin embargo, Carrol y Reichheld (1992) cuestionan estos cálculos, alegando que resultan de un análisis transversal defectuoso.

De acuerdo con Buchanan y Gilles (1990), la mayor rentabilidad asociada con los esfuerzos de retención de clientes ocurre porque:

Para que este vínculo final se mantenga, la relación debe ser rentable. Esforzarse por mantener la lealtad de los clientes no rentables no es un modelo de negocio viable. Por eso es importante que los mercadólogos evalúen la rentabilidad de cada uno de sus clientes (o tipos de clientes), y terminen aquellas relaciones que no sean rentables. Para hacer esto, los "costos de relación" de cada cliente se comparan con sus "ingresos de relación". Un cálculo útil para esto es el índice de concentración de patrocinio. Este cálculo se ve obstaculizado por la dificultad de asignar costos a las relaciones individuales y la ambigüedad con respecto a los factores de costo de las relaciones.

Modelos ampliados

texto alternativoCirculo virtuoso

Schlesinger y Heskett (1991) agregaron la lealtad de los empleados al modelo básico de lealtad del cliente. Desarrollaron los conceptos de "ciclo de éxito" y "ciclo de fracaso". En el ciclo del éxito, una inversión en la capacidad de sus empleados para brindar un servicio superior a los clientes puede verse como un "círculo virtuoso". El esfuerzo dedicado a seleccionar y capacitar a los empleados y crear una cultura corporativa en la que estén empoderados puede conducir a una mayor satisfacción y competencia de los empleados. Es probable que esto resulte en una entrega de servicio superior y en la satisfacción del cliente. Esto, a su vez, puede crear la lealtad del cliente, mejores niveles de ventas y mayores márgenes de beneficio. Algunas de estas ganancias se pueden reinvertir en el desarrollo de los empleados, iniciando así otra iteración de un ciclo virtuoso.

Fred Reichheld (1996) expandió el modelo de negocios de lealtad más allá de los clientes y empleados. Revisó los beneficios de obtener la lealtad de proveedores, empleados, banqueros, clientes, distribuidores, accionistas y la junta directiva.

Duff y Einig (2015) ampliaron el modelo a los emisores de deuda y las agencias de calificación crediticia para investigar qué papel juega el compromiso en las relaciones emisor-ACC.

Modelo de satisfacción-ganancia-cadena (SPC)

La cadena satisfacción-beneficio es un modelo que teóricamente desarrolla vínculos y luego permite a los investigadores probarlos estadísticamente para una empresa utilizando datos de clientes (tanto de encuestas como de otras fuentes). La cadena satisfacción-beneficio se probó en el contexto de la industria bancaria y mostró que las mejoras de productos y servicios estaban asociadas con las percepciones de los clientes, lo que condujo a comportamientos beneficiosos de los clientes, como la recompra, y resultados financieros deseables, como mayores ventas y rentabilidad. La satisfacción- La cadena de beneficios, como metodología para gestionar la lealtad del cliente y la rentabilidad de la empresa, también es aplicable en los mercados de empresa a empresa, independientemente de si la empresa B2B vende bienes y/o servicios.

La cadena satisfacción-beneficio se refiere a una cadena de efectos mediante la cual un mayor rendimiento en atributos clave conduce a mejoras en la satisfacción general, lo que a su vez afecta las intenciones y comportamientos de lealtad. Se muestra que la mayor lealtad de los clientes afecta los resultados financieros a corto y largo plazo, incluidas las ventas, la rentabilidad y el precio de las acciones. Más recientemente, algunos estudios muestran que, especialmente en el contexto de servicios como el comercio minorista y los servicios financieros, la satisfacción de los empleados puede desempeñar un papel fundamental en la mejora de la lealtad del cliente. Esto sucede porque tanto la satisfacción del cliente como la satisfacción de los empleados pueden reforzarse mutuamente y promover una mayor lealtad del cliente. Más específicamente, para un nivel dado de satisfacción general,

El modelo SPC se ha convertido en la base de una gran cantidad de investigaciones empíricas que muestran el fuerte impacto de la satisfacción del cliente en la lealtad del cliente. La investigación ha demostrado claramente que una de las mejores formas de aumentar la lealtad del cliente, medida como intenciones de recompra y/o comportamiento de recompra, es aumentar la satisfacción del cliente (en general, los clientes más satisfechos son más leales). Aunque la relación es positiva, la investigación muestra que hay muchas diferencias:

1) El efecto de la satisfacción del cliente en la lealtad del cliente puede variar según la demografía y los segmentos del cliente, de modo que es más fuerte para algunos grupos y segmentos demográficos que para otros.

2) El efecto de la satisfacción del cliente y la lealtad del cliente, y los resultados financieros posteriores para las empresas, pueden variar según la industria. Específicamente, factores tales como: industria de bienes versus servicios, grado de competencia o concentración en la industria, la naturaleza utilitaria o hedónica de los productos y los costos de cambio de los clientes pueden afectar la naturaleza (no linealidad) y la fuerza del vínculo entre la satisfacción del cliente y fidelización de clientes.

3) La medición de la lealtad, especialmente para los clientes, es multifacética. La lealtad del cliente incluye una variedad de resultados: intenciones y comportamientos asociados con la recompra, incluido el boca a boca, los comportamientos de quejas, la participación en la cartera o la proporción relativa de compras de una sola empresa en relación con las compras totales del cliente y la probabilidad de recomendar.

4) La lealtad del cliente está influenciada, no solo por la satisfacción del cliente sino también por la satisfacción del empleado. La lealtad del cliente es una función de la satisfacción del cliente. En muchas empresas, especialmente en las industrias orientadas a los servicios, como el comercio minorista, el cuidado de la salud, los servicios financieros, la educación y la hospitalidad, el nivel de satisfacción que experimentan los empleados de primera línea es un componente fundamental. El nivel de satisfacción de los empleados influye en la satisfacción del cliente, como se muestra en un estudio a gran escala de gerentes, empleados de primera línea y clientes de un minorista de bricolaje en Europa:Los resultados mostraron que los gerentes afectaron la satisfacción laboral general de los empleados de primera línea, lo que a su vez afectó la satisfacción de los clientes con los que interactuaban. Lo más sorprendente es que el nivel de lealtad de los clientes fue mucho mayor entre aquellos clientes que estaban más satisfechos, pero que también interactuaban con empleados más satisfechos. Los clientes altamente satisfechos que trataban con empleados relativamente menos satisfechos eran relativamente menos leales.

Modelo compromiso-fidelidad

El enfoque de lealtad del compromiso del cliente se basa en la idea de que los clientes con un mayor compromiso hacia la marca también tienen más probabilidades de ser leales hacia la marca. Los modelos anteriores de compromiso con el cliente lo conceptualizaban como una construcción unidimensional (p. ej., Garbarino y Johnson 1999; Moorman et al. 1992). Más recientemente, los académicos han desarrollado una escala de cinco dimensiones para medir el compromiso del cliente y relacionarlo con la lealtad del cliente. Las cinco dimensiones del compromiso incluyen:

Recopilación de datos

Por lo general, los datos de lealtad se recopilan mediante escalas de medición de elementos múltiples administradas en cuestionarios por proveedores de software como Confirmit, Medallia y Satmetrix. Sin embargo, otros enfoques a veces parecen más viables si los gerentes quieren saber el grado de lealtad de un almacén de datos completo. Este enfoque se describe en Buckinx, Verstraeten & Van den Poel (2006).

Todas las tendencias históricas para las diferentes segmentaciones y su nivel de vida también pueden ser muy útiles para desarrollar una estrategia de retención de clientes. El estilo de vida también es una herramienta muy poderosa, se puede utilizar para una mejor retención de clientes y para conocer mejor sus necesidades.