Estrategia de marketing

La estrategia de marketing es un proceso que puede permitir que una organización concentre sus recursos limitados en las mayores oportunidades para aumentar las ventas y lograr una ventaja competitiva sostenible.

La planificación estratégica implica un análisis de la situación inicial estratégica de la empresa antes de la formulación, evaluación y selección de una posición competitiva orientada al mercado que contribuya a las metas y objetivos de marketing de la empresa.

El marketing estratégico, como un campo de estudio distinto, surgió en las décadas de 1970 y 1980, y se basó en la gestión estratégica que lo precedió. La estrategia de marketing destaca el papel del marketing como vínculo entre la organización y sus clientes.

La estrategia de marketing aprovecha la combinación de recursos y capacidades dentro de una organización para lograr una ventaja competitiva y, por lo tanto, mejora el desempeño de la empresa (Cacciolatti & Lee, 2016).

Definiciones de estrategia de marketing

"La estrategia de marketing establece los mercados objetivo y la propuesta de valor que se ofrecerá en función de un análisis de las mejores oportunidades de mercado". (Philip Kotler y Kevin Keller, Dirección de marketing, Pearson, 14.ª edición)“Un concepto direccional primordial que establece el camino planificado”. (David Aaker y Michael K. Mills, Gestión de Mercado Estratégico, 2001, p. 11)"Esencialmente, una fórmula sobre cómo competirá una empresa, cuáles deberían ser sus objetivos y qué políticas se necesitarán para llevar a cabo estos objetivos". (Michael Porter, Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores, NY, Free Press, 1980)"El patrón de los principales objetivos, propósitos y metas, y las políticas y planes esenciales para lograr esos objetivos, establecidos de tal manera que definan en qué negocio está o va a estar la empresa. (S. Jain, Marketing Planning and Strategy, 1993)"Una guía explícita para el comportamiento futuro". (Henry Mintzberg, “Estrategia de elaboración”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1987, págs. 66–74)La estrategia está "reservada para acciones dirigidas directamente a alterar las fortalezas de la empresa en relación con las de sus competidores... No se requieren estrategias perfectas. Lo que cuenta es... el desempeño en relación con los competidores". (Kenichi Ohmae, La Mente del Estratega, 1982, p. 37)La formulación de la estrategia se basa en "la coincidencia entre los recursos y habilidades organizacionales y las oportunidades y riesgos ambientales que enfrenta y los propósitos que desea lograr". (Dan Schendel y Charles W. Hofer, Formulación de estrategias: conceptos analíticos, South-Western, 1978, p. 11)

Gestión de marketing frente a estrategia de marketing

La distinción entre marketing "estratégico" y "gerencial" se utiliza para distinguir "dos fases que tienen diferentes objetivos y se basan en diferentes herramientas conceptuales. El marketing estratégico se refiere a la elección de políticas destinadas a mejorar la posición competitiva de la empresa, teniendo en cuenta los desafíos y oportunidades propuestas por el entorno competitivo. Por otro lado, el marketing empresarial está enfocado a la implementación de objetivos específicos". La estrategia de marketing se trata de "visiones elevadas traducidas en objetivos menos elevados y prácticos [mientras que la gestión de marketing] es donde empezamos a ensuciarnos las manos y hacer planes para que las cosas sucedan". La estrategia de marketing a veces se denomina de orden superior.Planificación porque establece la dirección general y proporciona orientación y estructura para el programa de marketing.

Breve historia del marketing estratégico

Los estudiosos del marketing han sugerido que el marketing estratégico surgió a fines de la década de 1970 y sus orígenes pueden entenderse en términos de un camino evolutivo distinto:Control presupuestario (también conocido como gestión científica)Fecha: Desde finales del siglo XIX.Pensadores clave: Frederick Winslow Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt, Harrington EmersonIdeas clave: Énfasis en la cuantificación y el modelado científico, reducir el trabajo a las unidades más pequeñas posibles y asignar el trabajo a especialistas, ejercer el control a través de jerarquías gerenciales rígidas, estandarizar las entradas para reducir la variación, los defectos y controlar los costos, usar métodos de pronóstico cuantitativo para predecir cualquier cambio.Planificación a largo plazoFecha: Desde 1950Pensadores clave: Herbert A. SimonIdeas clave: el enfoque gerencial era anticipar el crecimiento y administrar las operaciones en un mundo empresarial cada vez más complejo.Planificación Estratégica (también conocida como planificación corporativa)Fecha: Desde la década de 1960Pensadores clave: Michael PorterIdeas clave: las organizaciones deben encontrar el ajuste adecuado dentro de la estructura de una industria; la ventaja se deriva de la concentración de la industria y el poder de mercado; las empresas deben esforzarse por lograr un monopolio o cuasimonopolio; las empresas exitosas deberían poder erigir barreras de entrada.Gestión de marketing estratégico Se refiere al plan general de juego de una empresa para llegar a los consumidores potenciales y convertirlos en clientes de los productos o servicios que ofrece la empresa.Fecha: de finales de la década de 1970Pensadores clave: R. Buzzell y B. GaleIdeas clave: cada negocio es único y no puede haber una fórmula para lograr una ventaja competitiva; las empresas deben adoptar un proceso flexible de planificación y revisión que apunte a hacer frente a las sorpresas estratégicas y las amenazas que se desarrollan rápidamente; el enfoque de la gerencia está en cómo entregar un valor superior al cliente; destaca el papel clave del marketing como vínculo entre los clientes y la organización.Vista basada en recursos (RBV) (también conocida como teoría de la ventaja de los recursos)Fecha: Desde mediados de la década de 1990Pensadores clave: Jay B. Barney, George S. Day, Gary Hamel, Shelby D. Hunt, G. Hooley y CK PrahaladIdeas clave: Los recursos de la empresa son financieros, legales, humanos, organizativos, informativos y relacionales; Los recursos son heterogéneos e imperfectamente móviles, la tarea clave de la administración es comprender y organizar los recursos para lograr una ventaja competitiva sostenible.

Planificación estratégica de marketing: una visión general

La estrategia de marketing implica trazar la dirección de la empresa para el próximo período de planificación, ya sea tres, cinco o diez años. Implica realizar una revisión de 360° de la empresa y su entorno operativo con miras a identificar nuevas oportunidades comerciales que la empresa podría aprovechar para obtener una ventaja competitiva. La planificación estratégica también puede revelar amenazas de mercado que la empresa puede necesitar considerar para la sostenibilidad a largo plazo. La planeación estratégica no hace suposiciones acerca de que la empresa continúe ofreciendo los mismos productos a los mismos clientes en el futuro. En cambio, se preocupa por identificar las oportunidades comerciales que probablemente tendrán éxito y evalúa la capacidad de la empresa para aprovechar dichas oportunidades. Se busca identificar la brecha estratégica; esa es la diferencia entre la ubicación actual de una empresa (la realidad estratégica o la estrategia inadvertida) y la ubicación en la que debería ubicarse para lograr un crecimiento sostenible a largo plazo (la intención estratégica o la estrategia deliberada).

La planificación estratégica busca abordar tres preguntas engañosamente simples, específicamente:* ¿Dónde estamos ahora? (Análisis de la situación)* ¿En qué negocio debemos estar? (Visión y misión)* ¿Cómo debemos llegar allí? (Estrategias, planes, metas y objetivos)

Se puede agregar una cuarta pregunta a la lista, a saber, '¿Cómo sabemos cuándo llegamos allí?' Debido a la creciente necesidad de responsabilidad, muchas organizaciones de marketing utilizan una variedad de métricas de marketing para realizar un seguimiento del rendimiento estratégico, lo que permite tomar medidas correctivas según sea necesario. En la superficie, la planificación estratégica busca abordar tres preguntas simples, sin embargo, la investigación y el análisis involucrados en la planificación estratégica son muy sofisticados y requieren mucha habilidad y juicio.

Análisis estratégico: herramientas y técnicas

El análisis estratégico está diseñado para abordar la primera pregunta estratégica, "¿Dónde estamos ahora?" La investigación de mercado tradicional es menos útil para el marketing estratégico porque el analista no busca información sobre las actitudes y preferencias de los clientes. En cambio, los analistas estratégicos buscan información sobre el entorno operativo de la empresa con miras a identificar posibles escenarios futuros, oportunidades y amenazas.

La planificación estratégica se centra en las 3C, a saber: Cliente, Corporación y Competidores. Un análisis detallado de cada factor es clave para el éxito de la formulación de la estrategia. El elemento de 'competidores' se refiere a un análisis de las fortalezas del negocio en relación con los rivales cercanos y la consideración de las amenazas competitivas que podrían afectar la capacidad del negocio para moverse en ciertas direcciones. El elemento 'cliente' se refiere a un análisis de cualquier posible cambio en las preferencias del cliente que potencialmente genere nuevas oportunidades comerciales. El elemento 'corporación' se refiere a un análisis detallado de las capacidades internas de la empresa y su preparación para aprovechar las oportunidades basadas en el mercado o su vulnerabilidad a las amenazas externas.

Mintzberg sugiere que los principales planificadores dedican la mayor parte de su tiempo al análisis y se ocupan de los análisis de la industria o de la competencia, así como de los estudios internos, incluido el uso de modelos informáticos para analizar las tendencias en la organización. Los planificadores estratégicos utilizan una variedad de herramientas de investigación y técnicas analíticas, según la complejidad del entorno y los objetivos de la empresa. Fleitcher y Bensoussan, por ejemplo, identificaron unas 200 técnicas analíticas cualitativas y cuantitativas utilizadas regularmente por los analistas estratégicos, mientras que una publicación reciente sugiere que 72 técnicas son esenciales.Ninguna técnica óptima puede identificarse como útil en todas las situaciones o problemas. Determinar qué técnica usar en una situación determinada depende de la habilidad del analista. La elección de la herramienta depende de una variedad de factores que incluyen: disponibilidad de datos; la naturaleza del problema de marketing; el objetivo o propósito, el nivel de habilidad del analista, así como otras limitaciones como el tiempo o la motivación.

Las herramientas y técnicas más utilizadas incluyen:

Métodos de búsqueda

• Escaneo del medio ambiente
• Inteligencia de marketing (también conocida como inteligencia competitiva)
• Investigación de futuros

Técnicas analíticas

• Índice de desarrollo de marca (BDI)/Índice de desarrollo de categoría (CDI)
• Penetración de marca/categoría
• evaluación comparativa
• Análisis de puntos ciegos
• Capacidad funcional y análisis de recursos
• Análisis de impacto
• Análisis contrafáctico
• Análisis de demanda
• Análisis de problemas emergentes
• Análisis de la curva de experiencia
• Análisis de las deficiencias
• Índice de Herfindahl
• Análisis de la industria (también conocido como análisis de las cinco fuerzas de Porter)
• Perfilado de gestión
• Análisis de segmentación de mercado
• Análisis de cuota de mercado
• Mapeo perceptual
• Análisis PEST y sus variantes, incluidas PESTLE, STEEPLED y STEER (PEST se conoce ocasionalmente como análisis de seis segmentos)
• Análisis de cartera, como la matriz de participación de crecimiento de BCG o la matriz de pantalla comercial de GE
• Análisis de precursores o análisis evolutivo
• Análisis del ciclo de vida del producto y análisis de la curva S (también conocido como análisis del ciclo de vida de la tecnología o del ciclo de exageración)
• Análisis del ciclo evolutivo del producto
• Análisis de escenario
• Análisis de cuota de segmento
• Análisis de la situación
• Análisis de Grupo Estratégico
• análisis FODA
• Análisis de tendencia
• Análisis de la cadena de valor

Breve descripción del análisis de brechas

El análisis de brechas es un tipo de análisis de orden superior que busca identificar la diferencia entre la estrategia actual de la organización y su estrategia deseada. Esta diferencia a veces se conoce como la brecha estratégica. Mintzberg identifica dos tipos de estrategia, a saber , la estrategia deliberada y la estrategia inadvertida. La estrategia deliberada representa la intención estratégica de la empresa o su camino deseado, mientras que la estrategia inadvertida representa el camino que la empresa puede haber seguido al ajustarse a los cambios ambientales, competitivos y de mercado. Otros académicos usan los términos estrategia realizada versus estrategia intencionada para referirse a los mismos conceptos.Este tipo de análisis indica si una organización se ha desviado del camino deseado durante el período de planificación. La presencia de una gran brecha puede indicar que la organización se ha quedado atascada en el medio; una receta para la mediocridad estratégica y el fracaso potencial.

Breve descripción del índice de desarrollo de categoría/marca

El índice de desarrollo de categoría/marca es un método utilizado para evaluar el potencial de ventas de una región o mercado e identificar segmentos de mercado que se pueden desarrollar (es decir, CDI alto y BDI alto). Además, se puede utilizar para identificar mercados en los que la categoría o marca tiene un rendimiento inferior y puede indicar problemas de marketing subyacentes, como una distribución deficiente (es decir, CDI alto y BDI bajo).

BDI y CDI se calculan de la siguiente manera:BDI = (Ventas de marca (%) en el Mercado A/ Población (%) en el Mercado A) X 100CDI = (Categoría Ventas (%) en el Mercado A/ Población (%) en el Mercado A) X 100

Breve descripción del análisis PEST

La planificación estratégica generalmente comienza con un análisis del entorno empresarial, tanto interno como externo, lo que incluye la comprensión de las limitaciones estratégicas. Es necesario comprender el entorno operativo externo, incluido el político, económico, social y tecnológico, que incluye aspectos demográficos y culturales, para identificar las oportunidades y amenazas comerciales. Este análisis se llama PEST; un acrónimo de P olitical, E conómico, S ocial y Ttecnológico En la literatura se pueden identificar varias variantes del análisis PEST, que incluyen: análisis PESTLE (político, económico, social, tecnológico, legal y ambiental); STEEPLE (agrega ética); STEEPLED (agrega datos demográficos) y STEER (agrega normativa).

El objetivo del análisis PEST es identificar oportunidades y amenazas en el entorno operativo más amplio. Las empresas intentan aprovechar las oportunidades al mismo tiempo que tratan de protegerse contra las amenazas potenciales. Básicamente, el análisis PEST guía la toma de decisiones estratégicas. Los principales elementos del análisis PEST son:

• Políticas: intervenciones políticas con el potencial de perturbar o mejorar las condiciones comerciales, por ejemplo, estatutos, políticas, financiamiento o subsidios gubernamentales, apoyo a industrias específicas, acuerdos comerciales, tasas impositivas y política fiscal.
• Económico: factores económicos con el potencial de afectar la rentabilidad y los precios que se pueden cobrar, tales como tendencias económicas, inflación, tipos de cambio, estacionalidad y ciclos económicos, confianza del consumidor, poder adquisitivo del consumidor e ingresos discrecionales.
• S ocial: factores sociales que afectan la demanda de productos y servicios, actitudes, gustos y preferencias de los consumidores, como datos demográficos, influenciadores sociales, modelos a seguir, hábitos de compra.
• T ecnológico: Innovación, desarrollos tecnológicos o avances que crean oportunidades para nuevos productos, procesos de producción mejorados o nuevas formas de realizar transacciones comerciales, por ejemplo, nuevos materiales, nuevos ingredientes, nueva maquinaria, nuevas soluciones de empaque, nuevo software y nuevos intermediarios.

Al realizar un análisis PEST, los planificadores y analistas pueden considerar el entorno operativo en tres niveles, a saber, el supranacional; a nivel nacional y subnacional o local. A medida que las empresas se vuelven más globalizadas, es posible que deban prestar mayor atención al nivel supranacional.

Breve descripción del análisis FODA

Además del análisis PEST, las empresas realizan un análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA). Un análisis FODA identifica:

• Fortalezas: capacidades, competencias, habilidades o activos distintivos que brindan a un negocio o proyecto una ventaja sobre los rivales potenciales; factores internos que favorecen el logro de los objetivos de la empresa
• Debilidades: deficiencias internas que colocan al negocio o proyecto en desventaja frente a los rivales; o deficiencias que impiden que una entidad se mueva en una nueva dirección o aproveche las oportunidades. factores internos que son desfavorables para el logro de los objetivos de la empresa
• Oportunidades: elementos del entorno que el negocio o proyecto podría explotar en su beneficio; factores externos de la organización que incluyen: nuevos productos, nuevos mercados, nueva demanda, barreras del mercado extranjero, errores de los competidores, etc.
• Amenazas: elementos del entorno que podrían erosionar la posición de mercado de la empresa; factores externos que impiden o dificultan que una entidad se mueva en la dirección deseada o logre sus objetivos.

Por lo general, la empresa intentará aprovechar esas oportunidades que pueden combinarse con las fortalezas internas; es decir, la empresa tiene capacidad en cualquier área en la que las fortalezas coincidan con las oportunidades externas. Es posible que necesite desarrollar capacidad si desea aprovechar las oportunidades en las áreas de debilidad. Un área de debilidad que se combina con una amenaza externa representa una vulnerabilidad, y la empresa puede necesitar desarrollar planes de contingencia.

Desarrollo de la visión y la misión.

La visión y la misión abordan la segunda pregunta central, '¿Hacia dónde vamos?' Al finalizar la etapa de investigación y análisis, la empresa generalmente revisará su declaración de visión, declaración de misión y, si es necesario, diseñará una nueva visión y misión para el período de perspectiva. En esta etapa, la empresa también diseñará una estrategia competitiva genérica como base para mantener una ventaja competitiva sostenible para el próximo período de planificación.

Una declaración de visión es un escenario futuro realista a largo plazo para la organización. (Las declaraciones de visión no deben confundirse con eslóganes o lemas). Una declaración de visión está diseñada para presentar un escenario futuro realista a largo plazo para la organización. Es una "declaración claramente articulada del alcance del negocio". Una declaración de visión sólida generalmente incluye lo siguiente:

• Ámbito competitivo
• Alcance del mercado
• Ámbito geográfico
• Alcance vertical

Algunos académicos señalan que la visión de mercado es una habilidad o competencia que resume la capacidad de los planificadores "para vincular tecnologías avanzadas con oportunidades de mercado del futuro, y hacerlo a través de una comprensión compartida de un mercado de productos determinado.

Una declaración de misión es una declaración clara y concisa de la razón de ser de la organización y su alcance de operaciones, mientras que la estrategia genérica describe cómo la empresa pretende lograr tanto su visión como su misión.

Las declaraciones de misión deben incluir información detallada y deben ser más que una simple declaración de maternidad. Una declaración de misión generalmente incluye lo siguiente:

• Especificación de clientes objetivo.
• Identificación de los principales productos o servicios ofrecidos
• Especificación del alcance geográfico de las operaciones
• Identificación de tecnologías centrales y/o capacidades centrales
• Un resumen del compromiso de la empresa con la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo.
• Un resumen de los elementos clave de la filosofía y los valores fundamentales de la empresa.
• Identificación de la imagen pública deseada de la empresa

Desarrollo de la estrategia competitiva genérica

La estrategia competitiva genérica esboza la base fundamental para obtener una ventaja competitiva sostenible dentro de una categoría. Las empresas normalmente pueden atribuir su posición competitiva a uno de tres factores:

• Habilidades superiores (por ejemplo, coordinación de especialistas individuales, creada a través de la interacción de la inversión en capacitación y desarrollo profesional, trabajo y aprendizaje)
• Recursos superiores (por ejemplo, patentes, protección de marcas registradas, activos físicos especializados y relaciones con proveedores e infraestructura de distribución).
• Posición superior (los productos o servicios ofrecidos, los segmentos de mercado atendidos y la medida en que el producto-mercado puede aislarse de la competencia directa).

Es esencial que el análisis interno proporcione una evaluación franca y abierta de la superioridad de la empresa en términos de habilidades, recursos o posición en el mercado, ya que esto proporcionará la base para competir durante el próximo período de planificación. Por esta razón, algunas empresas contratan consultores externos, a menudo agencias de publicidad o marketing, para que proporcionen una evaluación independiente de las capacidades y los recursos de la empresa.

Porter y la escuela de posicionamiento: aproximación a la formulación de estrategias

En 1980, Michael Porter desarrolló un enfoque para la formulación de estrategias que resultó ser extremadamente popular entre académicos y profesionales. El enfoque se conoció como la escuela de posicionamiento debido a su énfasis en ubicar una posición competitiva defendible dentro de una industria o sector. En este enfoque, la formulación de la estrategia consta de tres líneas de pensamiento clave: análisis de las cinco fuerzas para determinar las fuentes de la ventaja competitiva; la selección de una de las tres posibles posiciones que apalancan la ventaja y la cadena de valor para implementar la estrategia.En este enfoque, las elecciones estratégicas implican decisiones sobre si competir por una parte del mercado total o por un grupo objetivo específico (alcance competitivo) y si competir en costos o diferencias de productos (ventaja competitiva). Este tipo de pensamiento conduce a tres estrategias genéricas:

• Liderazgo en costos: la empresa apunta al mercado masivo e intenta ser el productor de menor costo en el mercado
• Diferenciación: la empresa apunta al mercado masivo y trata de mantener puntos únicos de diferenciación del producto percibidos como deseables por los clientes y por los cuales están dispuestos a pagar precios superiores.
• Enfoque: la empresa no compite cara a cara, sino que selecciona un mercado objetivo estrecho y enfoca sus esfuerzos en satisfacer las necesidades de ese segmento.

Según Porter, estas estrategias son mutuamente excluyentes y la empresa debe seleccionar un enfoque con exclusión de todos los demás. Las empresas que intentan ser todo para todas las personas pueden presentar una posición de mercado confusa que, en última instancia, conduce a rendimientos por debajo del promedio. Cualquier ambigüedad sobre el enfoque de la empresa es una receta para la "mediocridad estratégica" y se dice que cualquier empresa que intente seguir dos enfoques simultáneamente está "atrapada en el medio" y destinada al fracaso.

El enfoque de Porter fue el paradigma dominante a lo largo de la década de 1980. Sin embargo, el enfoque ha atraído considerables críticas. Una crítica importante es que es posible identificar empresas exitosas que persiguen una estrategia híbrida, como posiciones de bajo costo y posiciones diferenciadas simultáneamente. Toyota es un ejemplo clásico de este enfoque híbrido. Otros académicos señalan la naturaleza simplista del análisis y la naturaleza excesivamente prescriptiva de las opciones estratégicas que limita las estrategias a solo tres opciones. Sin embargo, otros señalan investigaciones que muestran que muchos profesionales consideran que el enfoque es demasiado teórico y no aplicable a su negocio.

Vista basada en recursos (RBV)

Durante la década de 1990, la visión de la empresa basada en los recursos (también conocida como teoría de la ventaja de los recursos) se convirtió en el paradigma dominante. Es un enfoque interdisciplinario que representa un cambio sustancial en el pensamiento. Centra la atención en los recursos internos de una organización como medio para organizar los procesos y obtener una ventaja competitiva. La visión basada en los recursos sugiere que las organizaciones deben desarrollar competencias centrales únicas y específicas de la empresa que les permitan superar a los competidores haciendo las cosas de manera diferente y superior.

Barney afirmó que para que los recursos tengan potencial como fuentes de ventaja competitiva sostenible, deben ser valiosos, raros e imperfectamente imitables. Una idea clave que surge de la visión basada en los recursos es que no todos los recursos tienen la misma importancia ni poseen el potencial para convertirse en una fuente de ventaja competitiva sostenible. La sostenibilidad de cualquier ventaja competitiva depende de la medida en que los recursos puedan ser imitados o sustituidos. Barney y otros señalan que comprender la relación causal entre las fuentes de la ventaja y las estrategias exitosas puede ser muy difícil en la práctica.Barney utiliza el término "causalmente ambiguo" que describe como una situación en la que "el vínculo entre los recursos controlados por la empresa y la ventaja competitiva sostenida de la empresa no se entiende o se entiende muy imperfectamente". Por lo tanto, se debe invertir una gran cantidad de esfuerzo gerencial en identificar, comprender y clasificar las competencias básicas. Además, la gerencia debe invertir en el aprendizaje organizacional para desarrollar y mantener recursos y competencias clave.

Los recursos basados ​​en el mercado incluyen:

• Cultura organizacional, por ejemplo, orientación al mercado, orientación a la investigación, cultura de innovación, etc.
• Activos, por ejemplo, marcas, Mktg IS, bases de datos, etc.
• Capacidades (o competencias), por ejemplo, percepción del mercado, investigación de mercados, relaciones, conocimientos técnicos, conocimiento tácito, etc.

Después de más de dos décadas de avances en la estrategia de marketing y en el paradigma de la visión basada en los recursos, Cacciolatti & Lee (2016) propusieron un marco novedoso basado en la teoría de la ventaja de los recursos que se basa en las capacidades organizacionales que son relevantes para la estrategia de marketing y muestra cómo tener un efecto en el desempeño de la empresa. El modelo capacidades-desempeño propuesto por Cacciolatti & Lee (2016) ilustra el mecanismo por el cual la orientación al mercado, la orientación estratégica y el poder organizacional moderan la relación capacidades-desempeño. Tal lógica de análisis estaba implícita en la formulación original de la teoría de RA y, aunque varios académicos la tomaron en consideración, nunca se articuló explícitamente ni se probó empíricamente.

En la vista basada en recursos, los estrategas seleccionan la estrategia o posición competitiva que mejor explota los recursos y capacidades internos en relación con las oportunidades externas. Dado que los recursos estratégicos representan una red compleja de activos y capacidades interrelacionados, las organizaciones pueden adoptar muchas posiciones competitivas posibles. Aunque los académicos debaten las categorías precisas de posiciones competitivas que se utilizan, existe un acuerdo general, dentro de la literatura, de que la visión basada en recursos es mucho más flexible que el enfoque prescriptivo de Porter para la formulación de estrategias.

Hooley et al., sugieren la siguiente clasificación de posiciones competitivas:

• Posicionamiento de precios
• Posicionamiento de calidad
• Posicionamiento de innovación
• Posicionamiento del servicio
• Posicionamiento de beneficios
• Posicionamiento a medida (marketing uno a uno)

Otros enfoques

La elección de la estrategia competitiva a menudo depende de una variedad de factores que incluyen: la posición de mercado de la empresa en relación con las empresas rivales, la etapa del ciclo de vida del producto. Una empresa bien establecida en un mercado maduro probablemente tendrá una estrategia diferente a la de una empresa nueva.

Estrategias de crecimiento

El crecimiento de una empresa es fundamental para el éxito empresarial. Una empresa puede crecer desarrollando el mercado o desarrollando nuevos productos. La matriz de crecimiento de productos y mercados de Ansoff ilustra las dos grandes dimensiones para lograr el crecimiento. La matriz de Ansoff identifica cuatro estrategias de crecimiento específicas: penetración de mercado, desarrollo de productos, desarrollo de mercado y diversificación.La penetración en el mercado implica vender productos existentes a consumidores existentes. Este es un enfoque conservador y de bajo riesgo ya que el producto ya está en el mercado establecido.El desarrollo de productos es la introducción de un nuevo producto a los clientes existentes. Esto puede incluir modificaciones a un mercado ya existente que puede crear un producto que tenga más atractivo.El desarrollo del mercado implica la venta de productos existentes a nuevos clientes para identificar y construir una nueva base de clientes. Esto puede incluir nuevos mercados geográficos, nuevos canales de distribución y diferentes políticas de precios que ponen el precio del producto dentro de la competencia de nuevos segmentos de mercado.La diversificación es el área más riesgosa para un negocio. Aquí es donde se vende un nuevo producto a un nuevo mercado. Hay dos tipos de diversificación; horizontal y vertical. “La diversificación horizontal se enfoca más en los productos en los que la empresa tiene conocimiento, mientras que la diversificación vertical se enfoca más en la introducción de nuevos productos en nuevos mercados, donde la empresa podría tener menos conocimiento del nuevo mercado.Integracion horizontal

Una estrategia de integración horizontal puede estar indicada en entornos de trabajo que cambian rápidamente, además de proporcionar una amplia base de conocimientos para la empresa y los empleados. Un beneficio de la diversificación horizontal es que es una plataforma abierta para que una empresa se expanda y se desarrolle fuera del mercado ya existente.

Altos niveles de integración horizontal conducen a altos niveles de comunicación dentro del negocio. Otro beneficio de usar esta estrategia es que conduce a un mercado más grande para las empresas fusionadas y es más fácil construir una buena reputación para una empresa cuando se usa esta estrategia. Una desventaja de usar una estrategia de diversificación es que los beneficios podrían tardar un tiempo en comenzar a mostrarse, lo que podría llevar a la empresa a creer que la estrategia no es efectiva. Otra desventaja o riesgo es que se ha demostrado que usar el método de diversificación horizontal se ha vuelto perjudicial para el valor de las acciones, pero usar la diversificación vertical tuvo los mejores efectos.

Una desventaja de utilizar la estrategia de integración horizontal es que esto limita y restringe el campo de interés del negocio. La integración horizontal puede afectar la reputación de una empresa, especialmente después de que se haya producido una fusión entre dos o más empresas. Hay tres beneficios principales para la reputación de una empresa después de una fusión. Un negocio más grande ayuda a la reputación y aumenta la severidad del castigo. Además de la fusión de información después de que se haya producido una fusión, esto aumenta el conocimiento del área comercial y de marketing en la que están enfocados. El último beneficio son más oportunidades para que se produzcan desviaciones en negocios fusionados en lugar de negocios independientes.Integración vertical

La integración vertical es cuando el negocio se expande a través de la línea de producción vertical en un negocio. Un ejemplo de un negocio integrado verticalmente podría ser Apple. Apple posee todo su propio software, hardware, diseños y sistemas operativos en lugar de depender de otras empresas para que los suministren. Al tener un negocio altamente integrado verticalmente, esto crea diferentes economías y, por lo tanto, crea un desempeño positivo para el negocio. La integración vertical se ve como un negocio que controla las entradas de suministros y salidas de productos, así como la distribución del producto final.Algunos beneficios de usar una estrategia de integración vertical es que los costos pueden reducirse debido a la reducción de los costos de transacción que incluyen encontrar, vender, monitorear, contratar y negociar con otras empresas. Además, al disminuir la entrada de empresas externas, aumentará el uso eficiente de las entradas en el negocio. Otro beneficio de la integración vertical es que mejora el intercambio de información a través de las diferentes etapas de la línea de producción. Algunas ventajas competitivas podrían incluir; evita ejecuciones hipotecarias, mejora la inteligencia de marketing comercial y abre oportunidades para crear diferentes productos para el mercado.Algunas desventajas de usar una estrategia de integración vertical incluyen los costos internos para el negocio y la necesidad de costos generales. Además, si la empresa no está bien organizada y totalmente equipada y preparada, tendrá dificultades para usar esta estrategia. También existen desventajas competitivas, que incluyen; crea barreras para el negocio y pierde acceso a la información de proveedores y distribuidores.

Posición y estrategia de mercado

En términos de posición en el mercado, las empresas pueden clasificarse como líderes del mercado, retadoras del mercado, seguidores del mercado o nichos de mercado.Líder del mercado: El líder del mercado domina el mercado por una medida objetiva de participación en el mercado. Su postura general es defensiva porque tienen más que perder. Sus objetivos son reforzar su posición destacada mediante el uso de las relaciones públicas para desarrollar la imagen corporativa y bloquear a los competidores marca por marca, igualando la distribución a través de tácticas como el uso de marcas de "lucha", ataques preventivos, uso de la regulación para bloquear a los competidores. e incluso para difundir rumores sobre competidores. Los líderes del mercado pueden adoptar enfoques no convencionales o inesperados para generar crecimiento y es probable que sus respuestas tácticas incluyan: proliferación de productos; diversificación; multimarca; erigir barreras de entrada; integración vertical y horizontal y adquisiciones corporativas.Desafiador del mercado: el retador del mercado tiene la segunda participación de mercado más alta en la categoría, siguiendo de cerca al jugador dominante. Su postura en el mercado es generalmente ofensiva porque tienen menos que perder y más que ganar al asumir riesgos. Competirán cabeza a cabeza con el líder del mercado en un esfuerzo por aumentar su cuota de mercado. Su estrategia general es ganar cuota de mercado a través de innovaciones de productos, envases y servicios; desarrollo de nuevos mercados y redefinición del producto para ampliar su alcance y su posicionamiento dentro del mismo.Seguidor del mercado: los seguidores generalmente se contentan con jugar un papel secundario. Rara vez invierten en I+D y tienden a esperar a que los líderes del mercado desarrollen productos innovadores y posteriormente adopten un enfoque de “yo también”. Su postura en el mercado suele ser neutral. Su estrategia es mantener su posición en el mercado manteniendo a los clientes existentes y capturando una parte justa de cualquier segmento nuevo. Tienden a mantener las ganancias controlando los costos.Nicho de mercado: El nicho de mercado ocupa un pequeño nicho en el mercado para evitar la competencia directa. Su objetivo es construir fuertes lazos con la base de clientes y desarrollar una fuerte lealtad con los clientes existentes. Su postura en el mercado es generalmente neutral. Su estrategia es desarrollar y construir el segmento y protegerlo de la erosión. Tácticamente, es probable que los nichos mejoren la oferta de productos o servicios, aprovechen las oportunidades de venta cruzada, ofrezcan valor por dinero y construyan relaciones a través de un servicio superior de ventas directas, calidad del servicio y otras actividades de valor agregado relacionadas.

A medida que se acelera la velocidad del cambio en el entorno de marketing, los horizontes temporales se acortan. Sin embargo, la mayoría de las empresas llevan a cabo una planificación estratégica cada 3 a 5 años y tratan el proceso como un medio para verificar si la empresa está en camino de lograr su visión y misión. Idealmente, las estrategias son tanto dinámicas como interactivas, parcialmente planificadas y parcialmente no planificadas. Las estrategias son amplias en su alcance para permitir que una empresa reaccione ante desarrollos imprevistos mientras trata de mantenerse enfocada en un camino específico. Un aspecto clave de la estrategia de marketing es mantener la coherencia del marketing con la declaración de misión general de una empresa.

Las estrategias a menudo especifican cómo ajustar la mezcla de marketing; las empresas pueden usar herramientas como Marketing Mix Modeling para ayudarlas a decidir cómo asignar recursos escasos, así como también cómo asignar fondos a través de una cartera de marcas. Además, las empresas pueden realizar análisis de rendimiento, análisis de clientes, análisis de la competencia y análisis del mercado objetivo.

Estrategias de entrada

Las estrategias de marketing pueden diferir según la situación única de la empresa individual. Según Lieberman y Montgomery, cada participante en un mercado, ya sea nuevo o no, se clasifica como pionero del mercado, seguidor cercano o seguidor tardío.

Pioneros

Se sabe que los pioneros del mercado a menudo abren un nuevo mercado a los consumidores en función de una innovación importante. Hacen hincapié en estos desarrollos de productos y, en un número significativo de casos, los estudios han demostrado que los que ingresan temprano, o los pioneros, en un mercado tienen serias ventajas de participación de mercado sobre todos los que ingresan más tarde. Los pioneros tienen la ventaja de ser los primeros en moverse y, para tener esta ventaja, las empresas deben asegurarse de tener al menos una o más de tres fuentes principales: Liderazgo tecnológico, Prelación de activos o Costos de cambio del comprador. El liderazgo tecnológico significa obtener una ventaja a través de la investigación y el desarrollo o la "curva de aprendizaje".Esto permite que una empresa use la etapa de investigación y desarrollo como un punto clave de venta debido a la investigación primaria de un producto nuevo o desarrollado. La preferencia de activos puede ayudar a obtener una ventaja mediante la adquisición de activos escasos dentro de un mercado determinado, lo que permite que el primer jugador pueda tener el control de los activos existentes en lugar de los que se crean a través de la nueva tecnología. Permitiendo así el uso de información preexistente y un menor riesgo al ingresar por primera vez a un nuevo mercado. Al ser un primer participante, es fácil evitar mayores costos de cambio en comparación con los participantes posteriores. Por ejemplo, aquellos que ingresan más tarde tendrían que invertir más gastos para alentar a los clientes a que se alejen de los primeros entrantes. Sin embargo, mientras que los pioneros del mercado pueden tener la "mayor probabilidad de participar en el desarrollo de productos"y costos de cambio más bajos, para tener la ventaja de ser el primero en moverse, puede ser más costoso debido a que la innovación del producto es más costosa que la imitación del producto. Se ha descubierto que, si bien los pioneros tanto en los mercados de bienes de consumo como en los industriales han obtenido “importantes ventajas en las ventas”, incurren en mayores desventajas en cuanto a costos.

Cerrar seguidores

Ser un Pionero del Mercado puede, en la mayoría de los casos, atraer emprendedores y/o inversionistas dependiendo de los beneficios del mercado. Si existe un potencial alcista y la capacidad de tener una participación de mercado estable, muchas empresas comenzarían a seguir los pasos de estos pioneros. Estos son más comúnmente conocidos como seguidores cercanos. Estos participantes en el mercado también pueden verse como desafíos para los Pioneros del mercado y los Seguidores tardíos. Esto se debe a que es más probable que los primeros seguidores inviertan una cantidad significativa en investigación y desarrollo de productos que los que ingresan más tarde.Al hacer esto, permite a las empresas encontrar debilidades en los productos producidos anteriormente, lo que lleva a mejoras y expansión del producto mencionado. Por lo tanto, también podría conducir a la preferencia del cliente, que es esencial para el éxito en el mercado. Debido a la naturaleza de los primeros seguidores y a que el tiempo de investigación es posterior al de los pioneros del mercado, se utilizan diferentes estrategias de desarrollo en comparación con las que ingresaron al mercado al principio.y lo mismo se aplica a aquellos que son Late Followers en el mercado. Al tener una estrategia diferente, les permite a los seguidores crear su propio punto de venta único y tal vez apuntar a una audiencia diferente en comparación con la de los Pioneros del Mercado. El seguimiento temprano en un mercado a menudo puede ser alentado por el producto de un negocio establecido que está "amenazado o tiene activos de apoyo específicos de la industria".

Entrantes Tardíos

Aquellos que siguen a los Seguidores cercanos se conocen como Participantes tardíos. Si bien ser un participante tardío puede parecer muy desalentador, hay algunas ventajas de ser un recién llegado. Por ejemplo, los participantes tardíos tienen la capacidad de aprender de aquellos que ya están en el mercado o que ingresaron anteriormente. Los seguidores tardíos tienen la ventaja de aprender de sus primeros competidores y mejorar los beneficios o reducir los costos totales. Esto les permite crear una estrategia que esencialmente podría significar ganar participación de mercado y, lo que es más importante, permanecer en el mercado. Además de esto, los mercados evolucionan, lo que lleva a los consumidores a desear mejoras y avances en los productos. Los seguidores tardíos tienen la ventaja de captar los cambios en las necesidades y deseos de los clientes hacia los productos.Cuando se tiene en cuenta la preferencia del cliente, el valor del cliente tiene una influencia significativa. El valor del cliente significa tener en cuenta la inversión de los clientes, así como la marca o el producto. Se crea a través de las “percepciones de los beneficios” y el “costo total de propiedad”. Por otro lado, si las necesidades y los deseos de los consumidores solo se han modificado levemente, los seguidores tardíos podrían tener una ventaja de costos sobre los que ingresan temprano debido al uso de la imitación del producto. Sin embargo, si una empresa está cambiando de mercado, esto podría eliminar la ventaja de costos debido al costo de cambiar de mercado para la empresa. La entrada tardía en un mercado no significa necesariamente que haya una desventaja en lo que respecta a la participación de mercado, depende de cómo se adopte la mezcla de marketing y el desempeño del negocio.Si la combinación de marketing no se usa correctamente, a pesar del tiempo de entrada, la empresa obtendrá pocas o ninguna ventaja, y podría perder una oportunidad importante.

La estrategia diferenciada

La estrategia de objetivos personalizada

Los requisitos de los mercados de clientes individuales son únicos y sus compras suficientes para hacer viable el diseño de una nueva mezcla de marketing para cada cliente.

Si una empresa adopta este tipo de estrategia de mercado, se debe diseñar una combinación de marketing separada para cada cliente.

Se pueden desarrollar mezclas de marketing específicas para atraer a la mayoría de los segmentos cuando la segmentación del mercado revela varios objetivos potenciales.

Desarrollo de metas y objetivos de marketing.

Mientras que la visión y la misión brindan el marco, las "metas definen objetivos dentro de la misión que, cuando se logran, deben impulsar a la organización hacia el desempeño de esa misión". Las metas son resultados primarios amplios, mientras que los objetivos son pasos medibles que se toman para lograr una meta o estrategia. En la planificación estratégica, es importante que los gerentes traduzcan la estrategia general en metas y objetivos. Los objetivos están diseñados para inspirar la acción y centrar la atención en los resultados deseados específicos. Los objetivos, por otro lado, se utilizan para medir el desempeño de una organización en dimensiones específicas, proporcionando así a la organización información sobre qué tan bien está logrando sus metas y estrategias.

Los gerentes suelen establecer objetivos utilizando el enfoque de cuadro de mando integral. Esto significa que los objetivos no incluyen exclusivamente los resultados financieros deseados, sino que también especifican medidas de desempeño para los clientes (p. ej., satisfacción, lealtad, patrocinio repetido), procesos internos (p. ej., satisfacción de los empleados, productividad) y actividades de innovación y mejora.

Después de establecer los objetivos, se debe desarrollar la estrategia de marketing o el plan de marketing. El plan de estrategia de marketing proporciona un esquema de las acciones específicas que se tomarán a lo largo del tiempo para lograr los objetivos. Los planes se pueden extender para cubrir muchos años, con planes secundarios para cada año. Los planes generalmente involucran el monitoreo, para evaluar el progreso y prepararse para contingencias si surgen problemas. Simultáneos, como los modelos de valor de por vida del cliente, se pueden usar para ayudar a los especialistas en marketing a realizar análisis hipotéticos para pronosticar qué escenarios potenciales surgen de las posibles acciones y para medir cómo las acciones específicas podrían afectar variables como los ingresos por cliente y la rotación. Velocidad.

Tipologías de estrategia

El desarrollo de una estrategia competitiva requiere un juicio significativo y se basa en una comprensión profunda de la situación actual de la empresa, su historia pasada y su entorno operativo. Aún no se han desarrollado heurísticas para ayudar a los estrategas a elegir la dirección estratégica óptima. Sin embargo, algunos investigadores y académicos han tratado de clasificar grupos amplios de enfoques estratégicos que podrían servir como marcos amplios para pensar en opciones adecuadas.

Tipos de estrategia

En 2003, Raymond E. Miles y Charles C. Snow, sobre la base de un estudio intersectorial en profundidad de una muestra de grandes corporaciones, propusieron un esquema detallado utilizando cuatro categorías:

• Prospectores: buscan proactivamente localizar y explotar nuevas oportunidades de mercado
• Analizadores: son muy innovadores en sus elecciones de productos y mercados; tienden a seguir a los buscadores hacia nuevos mercados; a menudo introducen diseños de productos nuevos o mejorados. Este tipo de organización funciona en dos tipos de mercado, uno generalmente estable, otro sujeto a más cambios
• Defensores: son relativamente cautelosos en sus iniciativas; buscan sellar una porción del mercado que puedan defender contra las incursiones de la competencia; a menudo comercializan ofertas de la más alta calidad y se posicionan como líderes en calidad
• Reactores: tienden a vacilar en sus respuestas a los cambios ambientales y generalmente son las organizaciones menos rentables

Estrategia de mercadeo

Las estrategias de guerra de marketing son estrategias centradas en el competidor extraídas de analogías con el campo de la ciencia militar. Las estrategias de guerra fueron populares en la década de 1980, pero el interés en este enfoque ha disminuido en la nueva era del marketing relacional. Una mayor conciencia de las distinciones entre las culturas empresarial y militar también plantea interrogantes sobre hasta qué punto es útil este tipo de analogía. A pesar de sus limitaciones, la tipología de las estrategias de guerra de marketing es útil para predecir y comprender las respuestas de los competidores.

En la década de 1980, Kotler y Singh desarrollaron una tipología de estrategias de guerra de marketing:

• Ataque frontal: donde un agresor se enfrenta cara a cara por los mismos segmentos de mercado oferta por oferta, precio por precio; normalmente utilizado por un retador del mercado contra un jugador más dominante
• Ataque de flanco: atacar a una organización en su frente más débil; utilizado por los retadores del mercado
• Ataque de derivación: eludir al líder del mercado atacando organizaciones objetivo más pequeñas y vulnerables para ampliar la base de recursos del agresor
• Ataque de cerco: atacar a un jugador dominante en todos los frentes
• Guerra de guerrillas: ataques esporádicos e inesperados utilizando medios convencionales y no convencionales para atacar a un rival; practicado normalmente por jugadores más pequeños contra el líder del mercado

Relación entre la estrategia de marketing y la mezcla de marketing

La estrategia de marketing y la mezcla de marketing son elementos relacionados de un plan de marketing integral. Si bien la estrategia de marketing está alineada con el establecimiento de la dirección de una empresa o línea de productos/servicios, la combinación de marketing es principalmente de naturaleza táctica y se emplea para llevar a cabo la estrategia de marketing general. Las 4P del marketing mix (Precio, Producto, Plaza y Promoción) representan las herramientas que los especialistas en marketing pueden aprovechar al definir su estrategia de marketing para crear un plan de marketing.