Director de operaciones

Un director de operaciones (COO), también llamado jefe de operaciones, es uno de los puestos ejecutivos de más alto rango en una organización y forma parte del "C-suite". El director de operaciones suele ser el segundo al mando de la empresa, especialmente si el ejecutivo de más alto rango es el presidente y director ejecutivo. El director de operaciones es responsable de la operación diaria de la empresa y su edificio de oficinas y habitualmente informa al ejecutivo de más alto rango, generalmente el director ejecutivo (CEO).

Responsabilidades y títulos similares

A diferencia de otros puestos de C-suite, que tienden a definirse de acuerdo con las responsabilidades comúnmente designadas en la mayoría de las empresas, el trabajo de un COO tiende a definirse en relación con el CEO específico con el que trabaja, dada la estrecha relación laboral de estos dos individuos.

La selección de un COO es similar en muchos aspectos a la selección de un vicepresidente o jefe de gabinete de los Estados Unidos: las estructuras de poder y responsabilidad varían en los regímenes gubernamentales y privados según el estilo y las necesidades del presidente o director ejecutivo. Por lo tanto, el rol de COO cumple con las expectativas individuales y cambia a medida que se ajustan los equipos de liderazgo.

El puesto de director de operaciones es común en empresas que son operativamente intensivas, como las industrias de aerolíneas y automotriz.

Presidente

De manera similar al director de operaciones, el título de presidente corporativo como una posición separada (en lugar de combinarse con una designación de "C-suite", como "presidente y director ejecutivo" o "presidente y director de operaciones") también se define vagamente.. El presidente suele ser el rango más alto legalmente reconocido de funcionario corporativo, por encima de los diversos vicepresidentes (incluido el vicepresidente senior y el vicepresidente ejecutivo), pero por sí solo generalmente se considera subordinado, en la práctica, al director ejecutivo.

Lloyd E. Reuss fue presidente de General Motors de 1990 a 1992, como mano derecha del presidente y director ejecutivo Robert C. Stempel. Stempel insistió en nombrar a Reuss como presidente de la compañía a cargo de las operaciones en América del Norte, la junta aceptó de mala gana pero mostró su disgusto al no darle a Reuss el título de director de operaciones.

Richard D. Parsons fue el número dos en la jerarquía de la empresa durante su mandato como presidente de Time Warner de 1995 a 2001, pero no tenía autoridad sobre las divisiones operativas y, en cambio, asumió asignaciones a instancias del presidente y director ejecutivo Gerald Levin.

Michael Capellas fue nombrado presidente de Hewlett-Packard para facilitar su adquisición e integración de Compaq, donde Capellas fue anteriormente presidente y director ejecutivo. Capellas terminó sirviendo solo seis meses como presidente de HP antes de partir. Su antiguo cargo de presidente no se cumplió, ya que los ejecutivos que le reportaban luego reportaban directamente al director ejecutivo.

En 2007, las firmas de banca de inversión de Bear Stearns y Morgan Stanley tenían cada una dos presidentes (Warren Spector y Alan Schwartz en Bear, Robert Scully y Zoe Cruz en Morgan) que reportaban a un director ejecutivo (que también era presidente de la junta); cada presidente era esencialmente un codirector de operaciones (a pesar de la falta de título) que supervisaba la mitad de las divisiones comerciales de la empresa. Schwartz se convirtió en el único presidente de Bear después de que Spector fuera destituido, y varios meses después también asumió el cargo de director ejecutivo cuando James Cayne se vio obligado a renunciar (Cayne siguió siendo presidente).

Tom Anselmi de Maple Leaf Sports & Entertainment fue director de operaciones desde 2004 hasta el 6 de septiembre de 2013. Entre la partida de Richard Peddie y la contratación de Tim Leiweke para los puestos de presidente y director ejecutivo, Anselmi agregó el título de presidente a partir del 4 de septiembre de 2013. 2012, al 30 de junio de 2013, sin embargo permaneció como COO y no recibió el título de CEO.

Richard Fuld, presidente y director ejecutivo de Lehman Brothers, tuvo una sucesión de "número dos" debajo de él, generalmente titulados como presidente y director de operaciones. Chris Pettit fue el segundo al mando de Fuld durante dos décadas hasta el 26 de noviembre de 1996, cuando renunció como presidente y miembro de la junta. Pettit perdió una lucha de poder con sus adjuntos (Steve Lessing, Tom Tucker y Joseph M. Gregory) el 15 de marzo de ese año que lo obligó a renunciar a su título de director de operaciones, probablemente provocado después de que los tres hombres se enteraron de las aventuras extramatrimoniales de Pettit, que violaron Las reglas no escritas de Fuld sobre el matrimonio y la etiqueta social. Bradley Jack y Joseph M. Gregory fueron nombrados codirectores de operaciones en 2002, pero Jack fue degradado al cargo de presidente en mayo de 2004 y se fue en junio de 2005 con una indemnización de 80 millones de dólares, lo que convirtió a Gregory en el único director de operaciones.Gregory fue degradado el 12 de junio de 2008 y reemplazado como presidente y director de operaciones por Bart McDade, que se había desempeñado como director de acciones, y McDade salvaría a Lehman de la quiebra.

Thomas W. LaSorda se desempeñó como presidente y director ejecutivo de Chrysler desde el 1 de enero de 2006 hasta el 5 de agosto de 2007, mientras que Chrysler era propiedad de Daimler-Benz. Cuando Cerberus Capital compró el control mayoritario de Chrysler, Bob Nardelli fue nombrado presidente y director ejecutivo de Chrysler, mientras que LaSorda se convirtió en vicepresidente y presidente. A pesar del nombramiento de un segundo vicepresidente y presidente, Jim Press, LaSorda se quedó. Los títulos de LaSorda como vicepresidente y presidente declararon oficialmente que estaba a cargo de la fabricación, adquisiciones y suministros, relaciones con los empleados, desarrollo de negocios globales y alianzas. Sin embargo, el papel real de LaSorda era encontrar un nuevo socio o comprador para Chrysler, lo que llevó a especular que Cerberus Capital estaba menos interesado en reconstruir el fabricante de automóviles que en obtener ganancias a través de una compra apalancada.

La estructura corporativa de Research in Motion tenía más de un director de operaciones, incluido Jim Rowan como director de operaciones para operaciones globales y Thorsten Heins como director de operaciones de productos y ventas.

The Walt Disney Company ha utilizado los títulos de presidente y director de operaciones de diversas maneras para su ejecutivo número dos. Ron W. Miller fue presidente de 1978 a 1984, mientras se desempeñó además como director ejecutivo durante 18 meses de 1983 a 1984. Frank Wells fue presidente de 1984 a 1994, donde reportó a la junta directiva y no al presidente y director ejecutivo Michael Eisner. Cuando Wells murió en un accidente de helicóptero,no se nombró ningún presidente sustituto ya que Eisner reanudó sus funciones. Michael Ovitz fue presidente de 1995 a 1997, fue contratado por Eisner y luego despedido poco después. Bob Iger fue presidente y director de operaciones de 2000 a 2005, cuando sucedió a Eisner como director ejecutivo. Thomas O. Staggs fue director de operaciones de 2015 a 2016, durante ese tiempo el equipo ejecutivo senior tenía una estructura de informes dual tanto para Staggs como para Iger; Staggs renunció después de que la junta no le dio garantías de que tendría éxito como director ejecutivo.

Manulife ha utilizado los títulos de presidente y director de operaciones para roles separados. Desde el 5 de junio hasta el 30 de septiembre de 2017, Rocco "Roy" Gori se desempeñó como presidente, donde supervisó los negocios operativos globales de Manulife, siendo sus subordinados los gerentes generales de las divisiones de Canadá, EE. UU. y Asia, y el director de inversiones. Gori informó al director ejecutivo Donald Guloien antes de asumir además el título de director ejecutivo el 1 de octubre de 2017, tras la jubilación de Guloien. Linda Mantia, la directora de operaciones, informó al presidente sobre la estrategia corporativa mientras continuaba informando al director ejecutivo sobre todos los demás asuntos, incluido el desarrollo corporativo, análisis, tecnología, marketing, innovación, recursos humanos, asuntos regulatorios y públicos, recursos globales y adquisiciones. y la oficina del programa global.

En el Banco Mundial, el presidente supera a los demás ejecutivos, incluido el director ejecutivo y el economista jefe.

Situación actual

La mayoría de las empresas modernas operan sin un director de operaciones. Por ejemplo, en 2007 casi el 58% de las empresas Fortune 500 no tenían un COO. En estos casos, el CEO asume más roles y responsabilidades, o los roles tradicionalmente asignados al COO son realizados por ejecutivos subalternos. Aunque la cantidad de directores de operaciones ha disminuido durante los últimos 10 años, existen razones para anticipar una mayor utilización del puesto en el futuro, que incluyen:

• Las empresas son cada vez más grandes y complejas, lo que dificulta que una sola persona tenga una supervisión total de toda la organización.
• Las empresas están encontrando una fuerte relación entre el desempeño de la firma y la presencia de un COO.
• Las empresas se están volviendo más deliberadas sobre la planificación de la sucesión del CEO y utilizarán el rol para incorporar y capacitar a los sucesores.
• El aumento de la movilidad del talento significa que es probable que el puesto se utilice con más frecuencia como mecanismo de retención para los ejecutivos clave que corren el riesgo de pasarse a un competidor.

Roles y funciones

El papel del COO difiere de una industria a otra y de una organización a otra. Algunas organizaciones funcionan sin un COO. Otros pueden tener dos directores de operaciones, cada uno asignado para supervisar varias líneas comerciales o divisiones, como Lehman Brothers de 2002 a 2004, cuando Bradley Jack y Joseph M. Gregory eran los codirectores de operaciones. También se podría contratar a un director de operaciones de otras organizaciones como "reparador", como Daniel J. O'Neill, quien en 1999 se unió a Molson en esa capacidad.

En el sector manufacturero, la función principal del director de operaciones es habitualmente la gestión de operaciones, lo que significa que el director de operaciones es responsable del desarrollo, diseño, operación y mejora de los sistemas que crean y entregan los productos de la empresa. El COO es responsable de garantizar que las operaciones comerciales sean eficientes y efectivas y que se realice la gestión adecuada de los recursos, la distribución de bienes y servicios a los clientes y el análisis de los sistemas de colas.

A pesar de la diversidad funcional asociada con el rol de COO, hay algunas funciones comunes que los COO suelen realizar:

• Bajo la dirección del CEO y la junta directiva, ordenar los recursos limitados para los usos más productivos con el objetivo de crear el máximo valor para las partes interesadas de la empresa.
• Desarrollar y transmitir en cascada la estrategia/declaración de misión de la organización al personal de menor rango, e implementar recompensas/reconocimiento y entrenamiento o prácticas correctivas apropiadas para alinear al personal con los objetivos de la empresa.
• Planificación priorizando los requisitos de los clientes, los empleados y la organización
• Mantener y monitorear la dotación de personal, niveles, conocimientos-habilidades-atributos (KSA), expectativas y motivación para cumplir con los requisitos de la organización
• Impulsar medidas de desempeño para la operación (incluyendo una consideración de eficiencia versus efectividad), a menudo en forma de tableros convenientes para la revisión de indicadores clave de alto nivel

Director de operaciones como sucesor

Rutinariamente en las grandes organizaciones, el COO será el heredero del CEO. Es posible que las personas se hayan abierto camino (internamente) en la escala de la empresa antes de ser nombrados COO, o pueden haber sido reclutados de una empresa externa. De cualquier manera, el puesto se usa como campo de entrenamiento y prueba para el próximo CEO.

Un estudio de 2003 de Crist Associates reveló que solo el 17% de las empresas que promueven un COO a un CEO reemplazan al COO dentro del próximo año.

Un estudio de Accenture encontró que aproximadamente uno de cada nueve directores de operaciones se puso en el lugar del director ejecutivo dentro del año de su partida y que la mitad de los directores de operaciones se ven a sí mismos como los "herederos aparentes". Los COO que hacen la transición al rol de CEO a menudo enfrentan desafíos similares, que incluyen:

• No se le concede automáticamente el lujo de un período de diagnóstico. Dado que conocen la empresa, a menudo se espera que los directores de operaciones convertidos en directores ejecutivos se pongan en marcha cuando en realidad también necesitan ingresar al modo de diagnóstico para comprender completamente su nuevo rol y ver la empresa desde una nueva perspectiva.
• Encontrar tiempo para gestionar una nueva parte interesada clave: la junta. Muchos directores de operaciones convertidos en directores ejecutivos a menudo se sorprenden de lo laborioso que puede ser administrar la junta directiva y deben aprender a incorporar esta importante responsabilidad en un horario ya apretado.
• Estar en el centro de atención. Los directores de operaciones están acostumbrados a darse el lujo de trabajar "entre bastidores". Como director ejecutivo, muchos se sorprenden al descubrir que se han convertido en una figura "pública" tanto dentro como fuera de la organización y deben aprender a administrar esta obligación adicional.
• Recalibrando su imagen. A menudo, los directores de operaciones no luchan con la parte estratégica del trabajo en sí, sino con superar la percepción de otras partes interesadas de que son un ejecutivo de "ejecución" versus un ejecutivo de "estrategia". Como resultado, casi el 50 % de las empresas del S&P 500 han optado por designar a un director de estrategia (CSO) para que sea un "mini director ejecutivo" y parejo del director de operaciones.

Según los investigadores Miles y Bennett, el simple hecho de conocer estas trampas comunes puede ayudar a un "heredero" de COO a prepararse mejor para la transición, evitándolas así en su totalidad o asegurando que al menos no se conviertan en descarriladores completos una vez que ocupen el puesto de CEO.

Relación con un director general

Debido a que el COO a menudo es responsable de servir como conducto de información para el CEO, es esencial que la relación entre el COO y el CEO sea positiva. La confianza es el ingrediente más importante necesario para que prospere una relación entre el director ejecutivo y el director de operaciones. El director ejecutivo debe tener plena confianza en que el director de operaciones no está haciendo pases directos por su trabajo, puede hacer el trabajo y comparte su visión (en lugar de usar su lugar de confianza y el acceso a la información para socavar la estrategia del director ejecutivo o implementar la suya propia). visión). Cuando se crea una relación basada en la confianza entre el CEO y el COO, se mejora el desempeño de la empresa y se fortalecen los resultados de los accionistas. Siete estrategias que son clave para generar confianza en la relación CEO-COO incluyen:

• Comunicación: el CEO debe sentirse cómodo compartiendo información con el COO y comunicando regularmente la estrategia y cualquier cambio en ella. Del mismo modo, el director de operaciones debe sentirse cómodo proporcionando actualizaciones de estado al director general. Cuando se rompe la comunicación, es probable que la desconfianza o los malentendidos se arruinen.
• Derechos de decisión claros: la función del director de operaciones parece funcionar mejor cuando las funciones y responsabilidades del director de operaciones se han delineado claramente con anticipación y se permite que el director de operaciones tome la decisión final dentro del alcance previamente acordado.
• Cerradura en la puerta trasera: el CEO no debe socavar la credibilidad del COO revirtiendo continuamente las decisiones. Cuando los empleados se enteran de que pueden obtener una respuesta diferente dirigiéndose directamente al CEO en lugar del COO, el rol del COO rápidamente se vuelve impotente.
• Compartir el centro de atención: en las relaciones efectivas de CEO-COO, ambas partes se sienten cómodas con la cantidad de "crédito" que reciben por su trabajo internamente, externamente, de la junta directiva y entre sí.
• Ajuste entre el director ejecutivo y el director de operaciones: las dos personas deben respetarse mutuamente y asociarse de manera efectiva. Esta no es una asociación que pueda ser forzada.
• Ajuste entre el director de operaciones y el puesto: el director de operaciones seleccionado debe tener las credenciales correctas para llevar a cabo el propósito para el cual se creó el rol de director de operaciones (que puede incluir todo, desde experiencia en operaciones hasta cambiar la experiencia y tener un conjunto de habilidades complementario al del director ejecutivo).
• Transparencia de las expectativas de sucesión y cronograma: ambas partes deben entender si el COO desea el puesto de CEO, si el COO está en consideración para el puesto principal y cuál podría ser el momento para tal transición.

Relación con la junta directiva

Además de tener una relación fuerte y de confianza con el CEO, el COO también debe tener una relación efectiva con la junta.Una buena relación entre el director de operaciones y la junta permite que la junta comprenda mejor y juzgue de manera independiente a un posible sucesor. Una relación sólida entre la junta y el director de operaciones también ofrece a la junta una opinión experta adicional sobre la salud de la empresa y el estado de las iniciativas clave. Al CEO le beneficia permitir que se forme una relación de este tipo porque refleja confianza y fomenta la transparencia. También refuerza que el CEO es capaz de desarrollar talento y ayuda al CEO a retener al COO al empoderar aún más al individuo. Una relación sólida beneficia a los directores de operaciones, ya que pueden ampliar su experiencia y su red profesional. Además, si buscan ser el próximo CEO, les permite desarrollar credibilidad con la junta. Los investigadores también instan al COO a desarrollar su propia voz, independientemente del CEO.

Fracaso en el rol de COO

Cualquier ruptura de la confianza entre el CEO y el COO puede conducir al fracaso. Además, el director de operaciones normalmente tiene que ser un líder de alto nivel que se sienta cómodo estando totalmente a cargo. Muchos ejecutivos con las habilidades de liderazgo necesarias para ser un director de operaciones de alto nivel preferirían dirigir su propia organización en lugar de recibir órdenes de un director ejecutivo. Para los directores de operaciones que esperan cumplir con su tiempo y ser ascendidos al primer puesto, sus plazos para tal movimiento a menudo pueden no estar sincronizados con los del director ejecutivo, lo que provoca una ruptura en la relación. Los directores de operaciones también pueden verse atrapados en ser etiquetados como una persona de "operaciones" o un "número dos" en lugar de ser vistos como un líder estratégico y de alto nivel por la junta directiva, lo que hace que algunos ejecutivos se mantengan alejados de la posición.Harry Levinson resumió de manera efectiva los desafíos del puesto de director de operaciones: "La relación entre el director ejecutivo y el director de operaciones en cualquier organización está plagada de muchas complejidades psicológicas. Quizás es la más difícil de todas las relaciones laborales organizacionales porque más que otras, es un acto de equilibrio en el umbral del poder".

Expertos e investigaciones

Nathan Bennett y Stephen A. Miles han investigado el papel de los directores de operaciones. Sus trabajos publicados analizan el rol y su efectividad, clasifican los diferentes tipos de COO y examinan las relaciones entre los CEO y los COO.