Cadena de valor

Una cadena de valor es una progresión de actividades que realiza una empresa que opera en una industria específica para entregar un producto valioso (es decir, un bien y/o servicio) al cliente final. El concepto proviene de la gestión empresarial y fue descrito por primera vez por Michael Porter en su éxito de ventas de 1985, Ventaja competitiva: creación y mantenimiento de un rendimiento superior.

La idea de la cadena de valor se basa en la visión de procesos de las organizaciones, la idea de ver una organización de fabricación (o de servicios) como un sistema, formado por subsistemas, cada uno con entradas, procesos de transformación y salidas. Las entradas, los procesos de transformación y las salidas implican la adquisición y el consumo de recursos: dinero, mano de obra, materiales, equipos, edificios, terrenos, administración y gestión. La forma en que se llevan a cabo las actividades de la cadena de valor determina los costos y afecta las ganancias.—  IfM, Cambridge

El concepto de cadenas de valor como herramientas de apoyo a la toma de decisiones se agregó al paradigma de estrategias competitivas desarrollado por Porter ya en 1979. En las cadenas de valor de Porter, la logística de entrada, las operaciones, la logística de salida, el marketing y las ventas y el servicio se clasifican como actividades primarias. Las actividades secundarias incluyen adquisiciones, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico e infraestructura (Porter 1985, pp. 11–15).

Según el Secretario General de la OCDE (Gurría 2012), el surgimiento de las cadenas globales de valor (CGV) a fines de la década de 1990 sirvió de catalizador para un cambio acelerado en el panorama de la inversión y el comercio internacionales, con importantes consecuencias de largo alcance también para los gobiernos. como empresas (Gurría 2012).

A nivel de empresa

El nivel apropiado para construir una cadena de valor es la unidad de negocio, no el nivel de división o corporativo. Los productos pasan por una cadena de actividades en orden, y en cada actividad el producto gana algo de valor. La cadena de actividades otorga a los productos más valor agregado que la suma de los valores agregados de todas las actividades.

La actividad de un cortador de diamantes puede ilustrar la diferencia entre el costo y la cadena de valor. La actividad de corte puede tener un costo bajo, pero agrega gran parte del valor al producto final, ya que un diamante en bruto es significativamente menos valioso que un diamante tallado. Por lo general, la cadena de valor descrita y la documentación de los procesos, la evaluación y la auditoría del cumplimiento de las rutinas del proceso son el núcleo de la certificación de calidad del negocio, por ejemplo, ISO 9001.

La cadena de valor de una empresa forma parte de un flujo más amplio de actividades, que Porter denomina sistema de valor. Un sistema de valor, o una cadena de valor de la industria, incluye a los proveedores que proporcionan los insumos necesarios para la empresa junto con sus cadenas de valor. Después de que la empresa crea productos, estos productos pasan por las cadenas de valor de los distribuidores (que también tienen sus propias cadenas de valor), hasta llegar a los clientes. Todas las partes de estas cadenas están incluidas en el sistema de valor. Para lograr y mantener una ventaja competitiva y respaldar esa ventaja con tecnologías de la información, una empresa debe comprender todos los componentes de este sistema de valores.

Actividades primarias

Las cinco actividades principales son esenciales para agregar valor y crear una ventaja competitiva y son:

• Logística de entrada: organizar el movimiento de entrada de materiales, piezas y/o inventario terminado desde los proveedores hasta las plantas de fabricación o ensamblaje, los almacenes o las tiendas minoristas.
• Operaciones: relacionado con la gestión del proceso que convierte insumos (en forma de materias primas, mano de obra y energía) en productos (en forma de bienes y/o servicios).
• Logística de salida: es el proceso relacionado con el almacenamiento y movimiento del producto final y la información relacionada fluye desde el final de la línea de producción hasta el usuario final.
• Marketing y ventas: vender productos y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tengan valor para los clientes, socios y la sociedad en general.
• Servicio: incluye todas las actividades requeridas para mantener el producto funcionando de manera efectiva para el comprador después de que se vende y se entrega.

Las empresas pueden aprovechar una ventaja competitiva en cualquiera de las cinco actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, al crear una logística de salida que sea altamente eficiente o al reducir los costos de envío de una empresa, permite obtener más ganancias o pasar los ahorros al consumidor a través de precios más bajos.

Actividades de apoyo

El uso de actividades de apoyo ayuda a que las actividades primarias sean más efectivas. El aumento de cualquiera de las cuatro actividades de apoyo ayuda a que al menos una actividad principal funcione de manera más eficiente.

• Infraestructura: consiste en actividades como contabilidad, legal, finanzas, control, relaciones públicas, garantía de calidad y gestión general (estratégica).
• Desarrollo tecnológico: se refiere al equipo, hardware, software, procedimientos y conocimientos técnicos que se utilizan en la transformación de insumos (materias primas) en productos (productos terminados) de la empresa.
• Gestión de recursos humanos: consiste en todas las actividades involucradas en el reclutamiento, contratación, capacitación, desarrollo, compensación y (si es necesario) despido o despido de personal.
• Compras: la adquisición de bienes, servicios u obras de una fuente externa externa. En este campo la empresa también toma decisiones de compras.

Cadena de valor virtual

La cadena de valor virtual, creada por John Sviokla y Jeffrey Rayport, es un modelo comercial que describe la difusión de servicios de información generadores de valor a través de una empresa extendida. Esta cadena de valor comienza con el contenido suministrado por el proveedor, que luego es distribuido y respaldado por la infraestructura de información; a continuación, el proveedor de contexto proporciona la interacción real con el cliente. Da soporte a la cadena de valor físico de compras, fabricación, distribución y ventas de las empresas tradicionales.

Nivel industrial

Una cadena de valor de la industria es una representación física de los diversos procesos involucrados en la producción de bienes (y servicios), comenzando con las materias primas y terminando con el producto entregado (también conocido como cadena de suministro). Se basa en la noción de valor agregado en el nivel de enlace (léase: etapa de producción). La suma total del valor agregado a nivel de enlace produce el valor total. El Tableau économique de los fisiócratas franceses es uno de los primeros ejemplos de una cadena de valor. Las tablas Input-Output de Wasilly Leontief, publicadas en la década de 1950, brindan estimaciones de la importancia relativa de cada eslabón individual en las cadenas de valor a nivel industrial para la economía estadounidense.

Cadenas de valor globales

Cadenas de valor transfronterizas/interregionales

A menudo, las empresas multinacionales (EMN) desarrollaron cadenas de valor globales, invirtiendo en el extranjero y estableciendo filiales que proporcionaron un apoyo fundamental para las actividades restantes en el país. Para mejorar la eficiencia y optimizar las ganancias, las empresas multinacionales ubican actividades de "investigación, desarrollo, diseño, ensamblaje, producción de piezas, mercadeo y marca" en diferentes países del mundo. Las EMN deslocalizan las actividades intensivas en mano de obra a China y México, por ejemplo, donde el costo de la mano de obra es más bajo. (Gurría 2012) el surgimiento de las cadenas globales de valor (CGV) a fines de la década de 1990 proporcionó un catalizador para el cambio acelerado en el panorama de la inversión y el comercio internacionales, con importantes consecuencias de largo alcance tanto para los gobiernos como para las empresas. (Gurría 2012)

Cadenas globales de valor en desarrollo

A través de las cadenas de valor globales, ha habido un crecimiento en la interconexión a medida que las empresas multinacionales desempeñan un papel cada vez más importante en la internacionalización de los negocios. En respuesta, los gobiernos han recortado las tasas del impuesto a las ganancias corporativas (CIT, por sus siglas en inglés) o introducido nuevos incentivos para que la investigación y el desarrollo compitan en este panorama geopolítico cambiante. (LeBlanc, Matthews & Mellbye 2013, p. 6)

En un contexto de desarrollo (industrial), los conceptos de análisis de la cadena de valor global se introdujeron por primera vez en la década de 1990 (Gereffi et al.) y se han integrado gradualmente en la política de desarrollo por parte del Banco Mundial, la Unctad, la OCDE y otros.

El análisis de la cadena de valor también se ha empleado en el sector del desarrollo como un medio para identificar estrategias de reducción de la pobreza mediante la mejora a lo largo de la cadena de valor. Aunque comúnmente asociado con el comercio orientado a la exportación, los profesionales del desarrollo han comenzado a resaltar la importancia de desarrollar cadenas nacionales e intrarregionales además de las internacionales.

Por ejemplo, el Instituto Internacional de Investigación de Cultivos para los Trópicos Semiáridos (ICRISAT) ha investigado el fortalecimiento de la cadena de valor del sorgo dulce como cultivo de biocombustible en la India. Su objetivo al hacerlo era proporcionar un medio sostenible para producir etanol que aumentaría los ingresos de los pobres de las zonas rurales, sin sacrificar la seguridad alimentaria y forrajera, al mismo tiempo que se protege el medio ambiente.

Significado

El marco de la cadena de valor se abrió paso rápidamente a la vanguardia del pensamiento gerencial como una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica. El concepto más simple de mapeo del flujo de valor, un proceso interfuncional que se desarrolló durante la próxima década, tuvo cierto éxito a principios de la década de 1990.

El concepto de cadena de valor se ha extendido más allá de las empresas individuales. Puede aplicarse a cadenas de suministro y redes de distribución completas. La entrega de una combinación de productos (bienes y servicios) al cliente final movilizará diferentes factores económicos, cada uno de los cuales gestionará su propia cadena de valor. Las interacciones sincronizadas en toda la industria de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor extendida, a veces de alcance global. Porter denomina a este sistema interconectado más amplio de cadenas de valor el "sistema de valor". Un sistema de valor incluye las cadenas de valor del proveedor de una empresa (y sus proveedores hasta el final), la empresa misma, los canales de distribución de la empresa y los compradores de la empresa (y presumiblemente se extiende a los compradores de sus productos, y así sucesivamente).

Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es el nuevo enfoque adoptado por muchos estrategas de gestión. Por ejemplo, un fabricante puede requerir que sus proveedores de piezas estén ubicados cerca de su planta de ensamblaje para minimizar el costo de transporte. Al explotar la información corriente arriba y corriente abajo que fluye a lo largo de la cadena de valor, las empresas pueden tratar de eludir a los intermediarios creando nuevos modelos de negocios o, de otras maneras, creando mejoras en su sistema de valor.

El análisis de la cadena de valor también se ha utilizado con éxito en grandes organizaciones de mantenimiento de plantas petroquímicas para mostrar cómo la selección del trabajo, la planificación del trabajo, la programación del trabajo y, finalmente, la ejecución del trabajo pueden (cuando se consideran elementos de cadenas) ayudar a impulsar enfoques esbeltos para el mantenimiento. El enfoque de la cadena de valor de mantenimiento es particularmente exitoso cuando se utiliza como una herramienta para ayudar a la gestión del cambio, ya que se considera más fácil de usar que otras herramientas de procesos comerciales.

Un enfoque de cadena de valor también podría ofrecer una alternativa significativa para evaluar empresas privadas o públicas cuando faltan datos conocidos públicamente de la competencia directa, donde la empresa en cuestión se compara, por ejemplo, con una industria downstream conocida para tener una buena idea de su valor mediante la construcción de correlaciones útiles con sus empresas downstream.

Además, puede ofrecer una idea de cómo el comercio electrónico y el m-commerce (comercio móvil) agregan valor en el flujo de actividades y procesos involucrados en los mercados de empresa a consumidor.

En 2019, AXELOS lanzó ITIL 4. En ITIL 4 se incluye la cadena de valor del servicio. El elemento central del Sistema de Valor del Servicio de ITIL es la Cadena de Valor del Servicio.

Usar con otras herramientas de análisis

Una vez que se ha analizado el valor y se han identificado las partes contribuyentes de la organización, se pueden usar otros modelos junto con la cadena de valor para evaluar cómo se pueden mejorar o capitalizar estas áreas. Por ejemplo, se puede usar un análisis DAFO dentro de la función de "logística de salida" para comprender cuáles son sus fortalezas y debilidades, y qué oportunidades puede haber para mejorar esa área, o identificar las amenazas a lo que puede ser una parte crítica del valor. sistema de entrega.

Igualmente, se pueden utilizar otros modelos para evaluar el desempeño, el riesgo, el potencial de mercado, el desperdicio ambiental, etc.

Puntuación

El Supply-Chain Council, un consorcio de comercio mundial en funcionamiento con más de 700 empresas miembro, grupos gubernamentales, académicos y de consultoría que participaron en los últimos 10 años, administra el Supply-Chain Operations Reference (SCOR), el modelo de referencia universal de facto para cadena de suministro, que incluye planificación, adquisiciones, fabricación, gestión de pedidos, logística, devoluciones y venta minorista; Diseño de productos y servicios, incluida la planificación del diseño, investigación, creación de prototipos, integración, lanzamiento y revisión, y ventas, incluidos CRM, soporte de servicios, ventas y gestión de contratos, que son congruentes con el marco de Porter. El SCOREl marco ha sido adoptado por cientos de empresas, así como por entidades nacionales como un estándar para la excelencia comercial, y el Departamento de Defensa de EE. UU. ha adoptado el marco Design-Chain Operations Reference (DCOR) recientemente lanzado para el diseño de productos como un estándar para usar sus procesos de desarrollo. Además de los elementos de proceso, estos marcos de referencia también mantienen una amplia base de datos de métricas de proceso estándar alineadas con el modelo de Porter, así como una base de datos grande y constantemente investigada de mejores prácticas universales prescriptivas para la ejecución de procesos.