Teoría clásica de la administración

El fayolismo o Teoría clásica de la administración fue una teoría de la administración que analizó y sintetizó el papel de la administración en las organizaciones, desarrollada alrededor de 1900 por el gerente y teórico de la administración francés Henri Fayol (1841-1925). Fue a través del trabajo de Fayol como filósofo de la administración que contribuyó más ampliamente a la teoría y práctica de la gestión organizacional.

Investigación y enseñanza de la gestión.

Fayol fue director ejecutivo de Compagnie de Commentry-Fourchambault-Decazeville desde 1888 y analizó metódicamente cómo funcionaba. Creía que al centrarse en las prácticas gerenciales podría minimizar los malentendidos y aumentar la eficiencia en las organizaciones. Iluminó a los gerentes sobre cómo cumplir con sus deberes gerenciales y las prácticas en las que deberían participar. En su libro Gestión general e industrial (publicado en francés en 1916, luego publicado en inglés en 1949), Fayol describió su teoría de la gestión general, que creía que podría aplicarse a la administración de innumerables industrias. Su preocupación estaba en el aparato administrativo (o funciones de la administración), y con ese fin presentó su teoría administrativa, es decir, principios y elementos de gestión.

Sus teorías e ideas eran idealmente el resultado de su entorno: una Francia posrevolucionaria con una república burguesa emergente. Siendo él mismo un burgués, creía en el control y en la cadena de mando estricta y arborescente; la unidad de mando, es decir, que los trabajadores reciban sus órdenes de una sola persona por encima y de ninguna otra (ni siquiera el jefe del patrón) es uno de sus principales lemas. Él piensa que la producción y la productividad son importantes, pero no todo lo que importa: media docena de otros departamentos (ventas y compras, finanzas, etc.) y otros enfoques (seguridad, unidad de propósito y armonía entre los trabajadores, mejorar en hacer las cosas, etc.) son igual de importantes para lograr el éxito. Sin embargo, a través de la lectura de Dirección General e Industrial,es evidente que Fayol abogó por un enfoque flexible de la gestión, que creía que podía aplicarse a cualquier circunstancia, ya sea en el hogar, el lugar de trabajo o dentro del estado. Destacó la importancia y la práctica de la previsión y la planificación para aplicar estas ideas y técnicas, lo que demostró su capacidad y énfasis en poder adaptarse a cualquier tipo de situación. En Gestión general e industrial, describe una agenda mediante la cual, bajo una teoría aceptada de la gestión, cada ciudadano es expuesto y se le enseña alguna forma de educación gerencial y se le permite ejercer habilidades gerenciales primero en la escuela y luego en el lugar de trabajo.

Todo el mundo necesita algunos conceptos de gestión; en el hogar, en los asuntos de estado, la necesidad de habilidad gerencial está de acuerdo con la importancia de la empresa, y para las personas individuales la necesidad está en todas partes más de acuerdo con la posición ocupada.

—  extracto de Dirección General e Industrial

Fayol contra la gestión científica de Frederick Taylor

Fayol ha sido considerado por muchos como el padre de la moderna teoría de la gestión operativa y sus ideas se han convertido en una parte fundamental de los conceptos de gestión modernos. A menudo se compara a Fayol con Frederick Winslow Taylor, quien desarrolló la gestión científica. El sistema de administración científica de Taylor es la piedra angular de la teoría clásica. Fayol también era un teórico clásico, y aunque Taylor no sabía nada de Fayol, Fayol leyó a Taylor y se refirió a él en sus escritos. Lo consideró un visionario y pionero en la gestión de organizaciones, y lo elogió, pero también criticó algunos puntos.

Sin embargo, Fayol difería de Taylor en su enfoque. El enfoque principal de Taylor estaba en la tarea, mientras que Fayol estaba más preocupado por la gestión. La Gerencia Científica de Taylor trata de la organización eficiente de la producción en el contexto de una empresa competitiva que se preocupa por controlar sus costos de producción, mientras que Fayol deja esto a los ejecutivos técnicos y operativos, y pone énfasis en el liderazgo, la organización ordenada, la comunicación y la armonía. entre departamentos, etc. que él llama administracióny, según Fayol, se aplica a todos los negocios y organizaciones (incluidas las organizaciones sin fines de lucro, iglesias, ejércitos, etc.), ya sean pequeñas o grandes. Otra diferencia entre los dos teóricos es el trato que dan a los trabajadores. Fayol parece tener un poco más de respeto por el trabajador que Taylor, como lo demuestra la proclamación de Fayol de que los trabajadores pueden estar motivados por algo más que el dinero, y su práctica para darles oportunidades de aprender y ascender en la escala. Fayol también abogó por la equidad en el trato a los trabajadores. También discutió cómo los trabajadores deberían recibir sus salarios: si esto debería ser fijo, o deberían recibir pagos de bonificación, o incluso una parte de los dividendos; ¿debería ser esto por un período de tiempo, por una serie de tareas realizadas o por una serie de productos realizados?

Según Claude George (1968), una diferencia principal entre Fayol y Taylor era que Taylor veía los procesos de gestión de abajo hacia arriba, mientras que Fayol los veía de arriba hacia abajo. En el libro de Fayol General and Industrial Management, Fayol escribió que

El enfoque de Taylor difiere del que hemos esbozado en que examina la empresa de abajo hacia arriba. Comienza con las unidades de actividad más elementales, las acciones de los trabajadores, luego estudia los efectos de sus acciones en la productividad, idea nuevos métodos para hacerlos más eficientes y aplica lo que aprende en los niveles inferiores de la jerarquía...

—  Fayol, 1987, pág. 43

Él sugiere que Taylor tenga analistas de personal y asesores que trabajen con personas en los niveles más bajos de la organización para identificar las formas de mejorar la eficiencia. Según Fayol, el enfoque resulta en una "negación del principio de unidad de mando". Fayol criticó así la gestión funcional de Taylor.

… la característica exterior más marcada de la gestión funcional reside en el hecho de que cada trabajador, en lugar de entrar en contacto directo con la dirección en un solo punto, … recibe sus órdenes diarias y la ayuda de ocho jefes diferentes…

—  Fayol, 1949, pág. 68.

Esos ocho, dijo Fayol, eran

1. empleados de ruta,
2. tarjeta de instrucción de los hombres
3. empleados de costos y tiempo
4. jefes de pandillas
5. jefes de velocidad
6. inspectores
7. reparación de jefes, y el
8. disciplinario de la tienda (p. 68).

Esta, dijo, era una situación inviable, y que Taylor debe haber reconciliado de alguna manera la dicotomía de alguna manera no descrita en los trabajos de Taylor, pero crucial para que realmente funcione en el campo.

El deseo de Fayol de enseñar una teoría generalizada de la administración surgió de la creencia de que cada individuo de una organización en un momento u otro asume deberes que involucran decisiones administrativas. Sin embargo, a diferencia de Taylor, quien creía que la actividad gerencial era un deber exclusivo de la clase dominante de una organización. El enfoque de Fayol estaba más en sintonía con su idea de Autoridad, que decía: "... que el derecho a dar órdenes no debe considerarse sin la aceptación y comprensión de la responsabilidad".

Conocido como uno de los primeros padres de los movimientos de Relaciones Humanas, Fayol expresó ideas y prácticas diferentes a las de Taylor, mostrando flexibilidad y adaptación, y enfatizando la importancia de la interacción interpersonal entre los empleados.

Principios de gestión de Fayol

A principios del siglo XX, Fayol desarrolló 14 principios de administración para ayudar a los gerentes a administrar sus asuntos de manera más efectiva. Las organizaciones en países tecnológicamente avanzados interpretan estos principios de manera muy diferente a como se interpretaban durante la época de Fayol. Estas diferencias de interpretación son en parte el resultado de los desafíos culturales que enfrentan los gerentes al implementar este marco. Los catorce principios son:

1. Division de trabajo,
2. Delegación de autoridad,
3. Disciplina,
4. unidad de mandos,
5. Unificacion de direccion,
6. Interrelación entre los intereses individuales y los objetivos comunes de la organización.
7. Paquete de compensación,
8. Centralización,
9. cadenas escalares,
10. Ordenar,
11. Equidad,
12. garantía de trabajo,
13. Iniciativas,
14. Team-Spirit o Esprit de corps.

Fayol continúa describiendo cómo cada componente organizacional tiene ciertas propiedades asociadas, dependiendo de su papel en la contribución a la organización o grupo. Esta función o actividades esenciales corresponden a un conjunto de habilidades que son apropiadas para llevar a cabo los deberes asociados con las propiedades de esta función o actividades esenciales. Para que coincida con este conjunto específico de habilidades que se requieren para el rol organizacional, se debe establecer un perfil del número de habilidades necesarias para el rol en cuestión. Desde entonces, esta tesis ha sido objeto de aplicación en la teoría organizacional del siglo XXI.

Elementos (o funciones) de la Gerencia de Fayol

Dentro de su teoría, Fayol describió cinco elementos de gestión que representan los tipos de comportamientos que los gerentes deben adoptar para que las metas y los objetivos de una organización se cumplan de manera efectiva. Los cinco elementos de la gestión son:

1. Planificación: crear un plan de acción para el futuro, determinando las etapas del plan y la tecnología necesaria para implementarlo. Decidir de antemano qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién debe hacerlo. Traza el camino desde donde está la organización hasta donde quiere estar. La función de planificación implica establecer objetivos y organizarlos en un orden lógico. Los administradores participan en la planificación tanto a corto como a largo plazo.
2. Organización: Una vez que se diseña un plan de acción, los gerentes deben proporcionar todo lo necesario para llevarlo a cabo; incluyendo materias primas, herramientas, capital y recursos humanos. Identificar responsabilidades, agruparlas en departamentos o divisiones y especificar las relaciones organizacionales.
3. Comando: Los gerentes necesitan implementar el plan. Deben tener una comprensión de las fortalezas y debilidades de su personal. Liderar a las personas de una manera que logre los objetivos de la organización requiere una asignación adecuada de recursos y un sistema de apoyo eficaz. Dirigir requiere habilidades interpersonales excepcionales y la capacidad de motivar a las personas. Una de las cuestiones cruciales en la dirección es el equilibrio correcto entre las necesidades del personal y la producción.
4. Coordinación: los gerentes de alto nivel deben trabajar para "armonizar" todas las actividades para facilitar el éxito organizacional. La comunicación es el principal mecanismo de coordinación. Sincroniza los elementos de la organización y debe tener en cuenta la delegación de autoridad y responsabilidad y el alcance del control dentro de las unidades.
5. Control: El elemento final de la gestión implica la comparación de las actividades del personal con el plan de acción, es el componente de evaluación de la gestión. Función de seguimiento que evalúa la calidad en todas las áreas y detecta desviaciones potenciales o reales del plan de la organización, asegurando un desempeño de alta calidad y resultados satisfactorios manteniendo un ambiente ordenado y libre de problemas. El control incluye la gestión de la información, la medición del desempeño y la institución de acciones correctivas.

Efectos de la comunicación escrita

Fayol creía que la animosidad y el malestar dentro del lugar de trabajo ocurrían entre los empleados de diferentes departamentos. Se pensó que muchos de estos "malentendidos" se debían a una comunicación inadecuada, principalmente a través de cartas (o en los correos electrónicos actuales). Entre los estudiosos de la comunicación y la psicología organizacional, se percibía que las letras inducían o solidificaban una estructura jerárquica dentro de la organización. A través de este tipo de comunicación vertical, muchos individuos adquirieron un falso sentimiento de importancia. Además, dio paso al pensamiento egoísta y al eventual conflicto entre los empleados en el lugar de trabajo.

Este concepto fue expresado en el libro de Fayol, Gerencia General e Industrial, al afirmar, "en algunas firmas... empleados en departamentos vecinos con numerosos puntos de contacto, o incluso empleados dentro de un departamento, que fácilmente podrían reunirse, comunicarse entre sí en la escritura... se observa cierta animosidad que prevalece entre diferentes departamentos o diferentes empleados dentro de un departamento. El sistema de comunicación escrita suele traer este resultado. Hay una manera de poner fin a este deplorable sistema... y esto es prohibir toda comunicación por escrito que podría ser reemplazada fácil y ventajosamente por comunicaciones verbales".

La teoría administrativa en el lugar de trabajo moderno

Fayol creía que las prácticas gerenciales eran clave para la previsibilidad y la eficiencia en las organizaciones. La teoría administrativa ve la comunicación como un ingrediente necesario para una gestión exitosa y muchas de las prácticas de Fayol siguen vivas en el lugar de trabajo actual. Los elementos y principios de la gestión se pueden encontrar en las organizaciones modernas de varias formas: como prácticas aceptadas en algunas industrias, como versiones renovadas de los principios o elementos originales, o como restos de la historia de la organización a los que se ofrecen prácticas y filosofías alternativas.