Seis sigma

Six Sigma (6σ) es un conjunto de técnicas y herramientas para la mejora de procesos. Fue presentado por el ingeniero estadounidense Bill Smith mientras trabajaba en Motorola en 1986.

Las estrategias Six Sigma buscan mejorar la calidad de fabricación al identificar y eliminar las causas de los defectos y minimizar la variabilidad en los procesos comerciales y de fabricación. Esto se hace mediante el uso de métodos de gestión de calidad empíricos y estadísticos y mediante la contratación de personas que se desempeñen como expertos en Six Sigma. Cada proyecto Six Sigma sigue una metodología definida y tiene objetivos de valor específicos, como reducir la contaminación o aumentar la satisfacción del cliente.

El término Six Sigma se origina en el control de calidad estadístico, una referencia a la fracción de una curva normal que se encuentra dentro de las seis desviaciones estándar de la media, que se utiliza para representar una tasa de defectos.

Historia

Motorola fue pionera en Six Sigma, estableciendo un "six sigma" objetivo para su negocio de fabricación. Registró Six Sigma como marca de servicio el 11 de junio de 1991 (Marca de servicio de EE. UU. 1 647 704); el 28 de diciembre de 1993 registró Six Sigma como marca. En 2005, Motorola atribuyó más de $17 mil millones en ahorros a Six Sigma.

Honeywell y General Electric también fueron los primeros en adoptar Six Sigma. Como director ejecutivo de GE, en 1995 Jack Welch lo convirtió en el centro de su estrategia empresarial. En 1998, GE anunció un ahorro de costes de 350 millones de dólares gracias a Six Sigma, que fue un factor importante en la difusión de Six Sigma (esta cifra aumentó más tarde a más de 1.000 millones de dólares). A fines de la década de 1990, aproximadamente dos tercios de las organizaciones Fortune 500 habían iniciado iniciativas Six Sigma con el objetivo de reducir costos y mejorar la calidad.

En los últimos años, algunos profesionales han combinado ideas de Six Sigma con manufactura esbelta para crear una metodología llamada Lean Six Sigma. La metodología Lean Six Sigma considera la manufactura esbelta, que aborda los problemas de desperdicio y flujo de procesos, y Six Sigma, con su enfoque en la variación y el diseño, como disciplinas complementarias destinadas a promover la "excelencia comercial y operativa".

En 2011, la Organización Internacional de Normalización (ISO) publicó la primera norma "ISO 13053:2011" definir un proceso Six Sigma. Otros estándares han sido creados principalmente por universidades o empresas con programas de certificación propios de Six Sigma.

Etimología

La distribución normal subyace a las hipótesis estadísticas de Six Sigma. A 0, μ (mu) marca el medio, con el eje horizontal que muestra distancia del medio, denotado en unidades de desviación estándar (representado como σ o sigma). Cuanto mayor sea la desviación estándar, mayor será la difusión de valores; para la curva verde, μ = 0 y σ = 1. Los límites de especificación superior e inferior (USL y LSL) están a una distancia de 6σ de la media. La distribución normal significa que los valores lejos de la media son extremadamente improbables —aproximadamente 1 en un billón demasiado bajo, y el mismo demasiado alto. Incluso si el medio se mueve a la derecha o a la izquierda por 1,5 desviaciones estándar (también conocida como un cambio de 1,5 sigma, color rojo y azul), todavía hay un cojín de seguridad.

El término Six Sigma proviene de la estadística, específicamente del campo del control de calidad estadístico, que evalúa la capacidad del proceso. Originalmente, se refería a la capacidad de los procesos de fabricación para producir una proporción muy alta de productos dentro de las especificaciones. Procesos que operan con "calidad seis sigma" a corto plazo se supone que producen niveles de defectos a largo plazo por debajo de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). El 3.4 dpmo se basa en un "cambio" de ± 1,5 sigma explicado por Mikel Harry. Esta cifra se basa en la tolerancia en la altura de una pila de discos.

Específicamente, digamos que hay seis desviaciones estándar, representadas por la letra griega σ (sigma), entre la media, representada por μ (mu), y el límite de especificación más cercano. A medida que aumenta la desviación estándar del proceso, o la media del proceso se aleja del centro de la tolerancia, caben menos desviaciones estándar entre la media y el límite de especificación más cercano, lo que reduce el número sigma y aumenta la probabilidad de que los elementos queden fuera de la especificación. De acuerdo con un método de cálculo empleado en los estudios de capacidad de proceso, esto significa que prácticamente ningún artículo dejará de cumplir con las especificaciones.

También se debe tener en cuenta que el cálculo de los niveles sigma para los datos de un proceso es independiente de la distribución normal de los datos. En una de las críticas a Six Sigma, los profesionales que usan este enfoque pasan mucho tiempo transformando datos de no normales a normales usando técnicas de transformación. Debe decirse que los niveles sigma se pueden determinar para datos de proceso que tienen evidencia de no normalidad.

Doctrina

Seis símbolos de Sigma

Six Sigma afirma que:

• Los esfuerzos continuos para lograr resultados de procesos estables y previsibles (por ejemplo, reduciendo la variación del proceso) son de vital importancia para el éxito empresarial.
• La fabricación y los procesos empresariales tienen características que se pueden definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
• Para lograr una mejora sostenida de la calidad se requiere el compromiso de toda la organización, en particular de la gestión de alto nivel.

Las características que distinguen a Six Sigma de las iniciativas anteriores de mejora de la calidad incluyen:

• Focus on achieving measurable and quantifiable financial returns
• Emphasis on management leadership and support
• Compromiso de adoptar decisiones sobre la base de datos verificables y métodos estadísticos en lugar de hipótesis y conjeturas

De hecho, la gestión ajustada y Six Sigma comparten metodologías y herramientas similares, incluido el hecho de que ambos fueron influenciados por la cultura empresarial japonesa. Sin embargo, la gestión esbelta se enfoca principalmente en eliminar el desperdicio a través de herramientas que apuntan a la eficiencia organizacional mientras integran un sistema de mejora del desempeño, mientras que Six Sigma se enfoca en eliminar defectos y reducir la variación. Ambos sistemas se basan en datos, aunque Six Sigma depende mucho más de datos precisos.

El objetivo implícito de Six Sigma es mejorar todos los procesos, pero no necesariamente al nivel 3.4 DPMO. Las organizaciones necesitan determinar un nivel sigma apropiado para cada uno de sus procesos más importantes y esforzarse por lograrlo. Como resultado de este objetivo, corresponde a la dirección de la organización priorizar las áreas de mejora.

Metodologías

Los proyectos Six Sigma siguen dos metodologías de proyecto, inspiradas en el ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar de W. Edwards Deming, cada una con cinco fases.

• DMAIC ("duh-may-ick", /d.) se utiliza para proyectos destinados a mejorar un proceso de negocio existente
• DMADV ("duh-mad-vee", /d.) se utiliza para proyectos destinados a crear nuevos diseños de productos o procesos

DMAIC

DMAIC 5 pasos

La metodología del proyecto DMAIC tiene cinco fases:

• Define el sistema, la voz del cliente y sus requisitos, y los objetivos del proyecto, específicamente.
• MEasure aspectos clave del proceso actual y recopilar datos relevantes; calcular la capacidad de proceso "as-is"
• ANalyze los datos para investigar y verificar causa y efecto. Determinar cuáles son las relaciones e intentar asegurar que se hayan considerado todos los factores. Busque la causa raíz del defecto bajo investigación.
• Improve o optimizar el proceso actual basado en el análisis de datos utilizando técnicas como el diseño de experimentos, poka yoke o la prueba de errores, y el trabajo estándar para crear un nuevo proceso estatal futuro. Establecer carreras piloto para establecer la capacidad de proceso.
• Control el futuro proceso estatal para asegurar que las desviaciones del objetivo sean corregidas antes de que resulten en defectos. Implementar sistemas de control como control de procesos estadísticos, tableros de producción, lugares de trabajo visuales y monitorear continuamente el proceso. Este proceso se repite hasta que se obtenga el nivel de calidad deseado.

Algunas organizaciones agregan un paso de Rreconocer al principio, que consiste en reconocer el problema correcto en el que trabajar, lo que genera una metodología RDMAIC.

DMADV

DMADV tiene cinco pasos

También conocido como DFSS ("Design Fo Six Sigma"), las cinco fases de la metodología DMADV son:

• Define objetivos de diseño compatibles con las demandas del cliente y la estrategia empresarial.
• MEasure e identificar CTQs (características que son Critical To Qualidad), medir las capacidades del producto, la capacidad del proceso de producción y medir los riesgos.
• ANalyze desarrollo y diseño de alternativas
• DEsign una alternativa mejorada, mejor adaptada por análisis en el paso anterior
• Verify el diseño, configurar carreras piloto, implementar el proceso de producción y entregarlo al propietario del proceso.

Profesionalización

Una innovación clave de Six Sigma implica la profesionalización de la gestión de la calidad. Antes de Six Sigma, la gestión de calidad se relegaba en gran medida a la planta de producción ya los estadísticos en un departamento de calidad separado. Los programas formales de Six Sigma adoptan una terminología de clasificación de élite similar a los sistemas de artes marciales como el judo para definir una jerarquía (y una trayectoria profesional) que abarca funciones y niveles comerciales.

Six Sigma identifica varios roles para una implementación exitosa:

• Executive Leadership incluye al CEO y otros miembros de la administración superior. Son responsables de establecer una visión para la implementación de Six Sigma. También facultan a otros interesados con la libertad y los recursos para trascender las barreras departamentales y superar la resistencia al cambio.
• Campeones to take responsibility for Six Sigma implementation across the organization. El liderazgo ejecutivo los extrae de la administración superior. Los campeones también actúan como mentores de Black Belts.
• Master Black Belts, identificado por Champions, actuar como entrenadores internos en Six Sigma. Dedican todo su tiempo a Six Sigma, ayudando a Campeones y guiando Cinturones Negros y Cinturones Verdes. Además de las tareas estadísticas, aseguran que Six Sigma se aplique de forma sistemática en los departamentos y funciones de empleo.
• Cinturones negros operar bajo Master Black Belts para aplicar Six Sigma a proyectos específicos. También dedican todo su tiempo a Six Sigma. Se centran principalmente en la ejecución de proyectos Six Sigma y liderazgo especial con tareas especiales, mientras que Champions y Master Black Belts se centran en identificar proyectos/funciones para Six Sigma.
• Cinturón verde son los empleados que toman la implementación de Six Sigma junto con sus otras responsabilidades laborales, operando bajo la dirección de Black Belts.

Según los proponentes, se necesita capacitación especial para todos estos profesionales para garantizar que sigan la metodología y utilicen el enfoque basado en datos correctamente.

Algunas organizaciones usan colores de cinturones adicionales, como "cinturones amarillos", para empleados que tienen capacitación básica en herramientas Six Sigma y generalmente participan en proyectos, y "cinturones blancos" para aquellos capacitados localmente en los conceptos pero que no participan en el equipo del proyecto. "Cinturones naranjas" también se mencionan para ser utilizados en casos especiales.

Certificación

General Electric y Motorola desarrollaron programas de certificación como parte de su implementación Six Sigma. Siguiendo este enfoque, muchas organizaciones en la década de 1990 comenzaron a ofrecer certificaciones Six Sigma a sus empleados. Más tarde, en 2008, la Universidad de Motorola co-desarrolló con Vative y la Sociedad de Profesionales Lean Six Sigma un conjunto de estándares de certificación comparables para la Certificación Lean. Los criterios para la certificación Green Belt y Black Belt varían; algunas empresas simplemente requieren la participación en un curso y un proyecto Six Sigma. No existe un organismo de certificación estándar, y varias asociaciones de calidad ofrecen diferentes certificaciones por una tarifa. La Sociedad Estadounidense para la Calidad, por ejemplo, requiere que los solicitantes de Black Belt aprueben un examen escrito y proporcionen una declaración jurada firmada que indique que han completado dos proyectos o un proyecto combinado con tres años. experiencia práctica en el cuerpo de conocimiento.

Herramientas y métodos

Dentro de las fases individuales de un proyecto DMAIC o DMADV, Six Sigma utiliza muchas herramientas de gestión de calidad establecidas que también se utilizan fuera de Six Sigma. La siguiente tabla muestra una descripción general de los principales métodos utilizados.

Software

Papel del cambio sigma 1,5

La experiencia ha demostrado que, por lo general, los procesos no funcionan tan bien a largo plazo como a corto plazo. Como resultado, el número de sigmas que caben entre la media del proceso y el límite de especificación más cercano puede disminuir con el tiempo, en comparación con un estudio inicial a corto plazo. Para tener en cuenta este aumento de la vida real en la variación del proceso a lo largo del tiempo, se introduce en el cálculo un cambio de 1,5 sigma basado empíricamente. Mikel Harry, el creador de Six Sigma, basó el cambio de 1,5 sigma en la altura de una pila de discos. Llamó a esto 'Benderizar'. Afirmó que, según su pila, todos los procesos cambian 1,5 sigma cada 50 muestras. De acuerdo con esta idea, un proceso que ajusta 6 sigma entre la media del proceso y el límite de especificación más cercano en un estudio a corto plazo, a largo plazo solo ajustará 4,5 sigma, ya sea porque la media del proceso se moverá con el tiempo o porque la longitud -La desviación estándar a corto plazo del proceso será mayor que la observada a corto plazo, o ambas.

Por lo tanto, la definición ampliamente aceptada de un proceso Six Sigma es un proceso que produce 3,4 partes defectuosas por millón de oportunidades (DPMO). Esto se basa en el hecho de que un proceso que se distribuye normalmente tendrá 3,4 partes por millón fuera de los límites, cuando los límites son seis sigma del "original" la media de cero y la media del proceso luego se desplaza en 1,5 sigma (y, por lo tanto, los límites de seis sigma ya no son simétricos con respecto a la media). La distribución Six Sigma anterior, cuando está bajo el efecto del cambio sigma 1,5, se conoce comúnmente como un proceso sigma 4,5. La tasa de fallas de una distribución seis sigma con la media desplazada 1,5 sigma no es equivalente a la tasa de fallas de un proceso 4,5 sigma con la media centrada en cero. Esto tiene en cuenta el hecho de que causas especiales pueden dar como resultado un deterioro en el rendimiento del proceso con el tiempo y está diseñado para evitar la subestimación de los niveles de defectos que probablemente se encuentren en la operación de la vida real.

El papel del cambio sigma es principalmente académico. El propósito de Six Sigma es generar mejoras en el desempeño organizacional. Depende de la organización determinar, en función de las expectativas del cliente, cuál es el nivel sigma apropiado de un proceso. El propósito del valor sigma es como una figura comparativa para determinar si un proceso está mejorando, deteriorándose, estancado o no competitivo con otros en el mismo negocio. Six Sigma (3.4 DPMO) no es el objetivo de todos los procesos.

Niveles Sigma

Un diagrama de control que muestra un proceso que experimentó una deriva de 1,5 sigma en el proceso significa hacia el límite de especificación superior a partir de la medianoche. Los gráficos de control ayudan a identificar cuándo se debe investigar un proceso para encontrar y eliminar la variación de causas especiales.

La siguiente tabla proporciona valores DPMO a largo plazo correspondientes a varios niveles sigma a corto plazo.

Estas cifras suponen que la media del proceso se desplazará 1,5 sigma hacia el lado del límite de especificación crítico. En otras palabras, asumen que después del estudio inicial que determina el nivel sigma a corto plazo, el valor Cpk a largo plazo resultará ser 0,5 menos que el valor C_pk a corto plazo. Entonces, ahora, por ejemplo, la cifra DPMO dada para 1 sigma supone que la media del proceso a largo plazo será 0,5 sigma más allá del límite de especificación (C_pk = –0,17), en lugar de 1 sigma dentro de él., como lo fue en el estudio a corto plazo (C_pk = 0,33). Nótese que los porcentajes de defectos indican sólo los defectos que superan el límite de especificación al que se acerca más la media del proceso. Los defectos más allá del límite de especificación lejano no se incluyen en los porcentajes.

La fórmula utilizada aquí para calcular el DPMO es, por lo tanto,

DPMO=1,000,000⋅ ⋅ ()1− − φ φ ()nivel− − 1,5)){displaystyle {text{DPMO}}=1,000,000cdot (1-phi ({text{level}-1.5)}

En la práctica

Six Sigma encuentra aplicación principalmente en grandes organizaciones. Según consultores de la industria como Thomas Pyzdek y John Kullmann, las empresas con menos de 500 empleados son menos adecuadas para Six Sigma o necesitan adaptar el enfoque estándar para que funcione para ellas. Six Sigma, sin embargo, contiene una gran cantidad de herramientas y técnicas que funcionan bien en organizaciones pequeñas y medianas. El hecho de que una organización no sea lo suficientemente grande como para permitirse cinturones negros no disminuye su capacidad para realizar mejoras utilizando este conjunto de herramientas y técnicas. La infraestructura descrita como necesaria para respaldar Six Sigma es el resultado del tamaño de la organización y no un requisito de Six Sigma en sí.

Fabricación

Después de su primera aplicación en Motorola a fines de la década de 1980, otras empresas reconocidas internacionalmente actualmente registraron una gran cantidad de ahorros después de aplicar Six Sigma. Los ejemplos incluyen Johnson & Johnson, con 600 millones de dólares de ahorros reportados, Texas Instruments, que ahorró más de 500 millones de dólares, así como Telefónica, que reportó ahorros de 30 millones de euros en los primeros 10 meses; Sony y Boeing también informaron que lograron reducir los desechos.

Ingeniería y construcción

Aunque las empresas han considerado estrategias comunes de control de calidad y mejora de procesos, todavía se necesitan métodos más razonables y efectivos, ya que no siempre se han alcanzado todos los estándares deseados y la satisfacción del cliente. Todavía existe la necesidad de un análisis esencial que pueda controlar los factores que afectan las grietas del concreto y el deslizamiento entre el concreto y el acero. Después de realizar un estudio de caso sobre la tecnología de construcción de Tinjin Xianyi, se descubrió que el tiempo de construcción y los desechos de construcción se redujeron en un 26,2 % y, en consecuencia, en un 67 % después de adoptar Six Sigma. De manera similar, se estudió la implementación de Six Sigma en una de las empresas de ingeniería y construcción más grandes del mundo: Bechtel Corporation, donde luego de una inversión inicial de $30 millones en un programa Six Sigma que incluía la identificación y prevención de retrabajo y defectos, se ahorraron más de $200 millones..

Finanzas

Six Sigma ha jugado un papel importante al mejorar la precisión de la asignación de efectivo para reducir los cargos bancarios, los pagos automáticos, mejorar la precisión de los informes, reducir los defectos de crédito documentario, reducir los defectos de cobro de cheques y reducir la variación en el desempeño del cobrador.

Por ejemplo, Bank of America anunció en 2004 que Six Sigma lo había ayudado a aumentar la satisfacción del cliente en un 10,4 % y disminuir los problemas de los clientes en un 24 %; Asimismo, American Express eliminó las tarjetas de crédito de renovación no recibidas. Otras instituciones financieras que han adoptado Six Sigma incluyen GE Capital y JPMorgan Chase, donde la satisfacción del cliente era el principal objetivo.

Cadena de suministro

En el campo de la cadena de suministro, es importante asegurarse de que los productos se entreguen a los clientes en el momento adecuado, manteniendo altos estándares de calidad. Al cambiar el diagrama esquemático de la cadena de suministro, Six Sigma puede asegurar el control de calidad de los productos (sin defectos) y garantizar los plazos de entrega, los dos temas principales en la cadena de suministro.

Cuidado de la salud

Este es un sector que se ha adaptado mucho a esta doctrina durante muchos años debido a la naturaleza de tolerancia cero para los errores y el potencial para reducir los errores médicos relacionados con la atención médica. El objetivo de Six Sigma en el cuidado de la salud es amplio e incluye reducir el inventario de equipos que generan costos adicionales, alterar el proceso de prestación de servicios de salud para hacerlo más eficiente y refinar los reembolsos. Un estudio en el MD Anderson Cancer Center, que registró un aumento en los exámenes sin máquinas adicionales del 45 % y una reducción en los pacientes' tiempo de preparación de 40 minutos; de 45 minutos a 5 minutos en múltiples casos.

Lean Six Sigma se adoptó en 2003 en los hospitales de Stanford y se introdujo en los hospitales de la Cruz Roja en 2002.

Crítica

Si bien hay muchos defensores del enfoque Six Sigma por las razones mencionadas anteriormente, más de la mitad de los proyectos no tienen éxito: en 2010, el Wall Street Journal informó que más del 60 % de los proyectos fracasan. Una revisión de la literatura académica encontró 34 factores de falla comunes en 56 artículos sobre Lean, Six Sigma y LSS de 1995 a 2013. Entre ellos están (resumidos):

• Falta de máxima actitud, compromiso y participación de la administración; falta de liderazgo y visión
• Falta de formación y educación; falta de recursos (financiera, técnica, humana, etc.)
• Mala selección y priorización de proyectos; escaso vínculo con los objetivos estratégicos de la organización
• La resistencia al cambio cultural; Mala comunicación; falta de consideración de los factores humanos
• Falta de conocimiento de los beneficios de Lean/Six Sigma; Falta de comprensión técnica de herramientas, técnicas y prácticas

Otros han proporcionado otras críticas.

Falta de originalidad

El experto en calidad Joseph M. Juran describió Six Sigma como "una versión básica de la mejora de la calidad" y afirmó que "no hay nada nuevo allí. Incluye lo que solíamos llamar facilitadores. Han adoptado términos más extravagantes, como cinturones con diferentes colores. Creo que ese concepto tiene mérito para apartarse, para crear especialistas que puedan ser de mucha ayuda. Nuevamente, esa no es una idea nueva. Hace mucho tiempo que la Sociedad Estadounidense para la Calidad estableció certificados, como para ingenieros de confiabilidad."

Inadecuado para la fabricación compleja

El experto en calidad Philip B. Crosby señaló que el estándar Six Sigma no va lo suficientemente lejos: los clientes merecen productos sin defectos en todo momento. Por ejemplo, según el estándar Six Sigma, los semiconductores, que requieren el grabado impecable de millones de pequeños circuitos en un solo chip, son todos defectuosos.

Papel de los consultores

El uso de "cinturones negros" como agentes de cambio itinerantes ha fomentado una industria de capacitación y certificación. Los críticos han argumentado que un gran número de firmas consultoras exageran Six Sigma, muchas de las cuales afirman ser expertas en Six Sigma cuando solo tienen un conocimiento rudimentario de las herramientas y técnicas involucradas o de los mercados o industrias en las que actúan.

Posibles efectos negativos

Un artículo de Fortune afirmaba que "de 58 grandes empresas que han anunciado programas Six Sigma, el 91 % ha estado a la zaga del S&P 500 desde entonces". La declaración se atribuyó a "un análisis realizado por Charles Holland de la consultora Qualpro (que propugna un proceso competitivo de mejora de la calidad)". El resumen del artículo es que Six Sigma es efectivo en lo que se supone que debe hacer, pero que está "estrechamente diseñado para arreglar un proceso existente" y no ayuda a "crear nuevos productos o tecnologías disruptivas".

Exceso de confianza en las estadísticas

La crítica más directa es la "rígida" naturaleza de Six Sigma con su excesiva confianza en métodos y herramientas. En la mayoría de los casos, se presta más atención a la reducción de la variación y la búsqueda de factores significativos, y menos atención al desarrollo de la robustez en primer lugar (lo que puede eliminar por completo la necesidad de reducir la variación). La gran dependencia de las pruebas de significancia y el uso de técnicas de regresión múltiple aumentan el riesgo de cometer errores o errores estadísticos comúnmente desconocidos. Una posible consecuencia de la variedad de conceptos erróneos del valor p de Six Sigma es la falsa creencia de que la probabilidad de que una conclusión sea errónea se puede calcular a partir de los datos en un solo experimento sin referencia a la evidencia externa o la plausibilidad de la conclusión subyacente. mecanismo. Uno de los usos erróneos más serios pero muy comunes de las estadísticas inferenciales es tomar un modelo que se desarrolló a través de la construcción de un modelo exploratorio y someterlo al mismo tipo de pruebas estadísticas que se usan para validar un modelo que se especificó de antemano.

Otro comentario se refiere a la función de transferencia mencionada con frecuencia, que parece ser una teoría defectuosa si se analiza en detalle. Desde que las pruebas de significancia se popularizaron por primera vez, muchos estadísticos prominentes y respetados han expresado muchas objeciones. El volumen de críticas y refutaciones ha llenado libros con un lenguaje que rara vez se usa en el debate académico de un tema árido. Gran parte de la primera crítica ya se publicó hace más de 40 años (ver Prueba estadística de hipótesis § Crítica).

En una edición de 2006 USA Army Logistician, un artículo crítico de Six Sigma señaló: "Los peligros de una sola orientación paradigmática (en este caso, la de la racionalidad técnica) pueden cegarnos para valores asociados con el aprendizaje de doble circuito y la organización que aprende, la adaptabilidad de la organización, la creatividad y el desarrollo de la fuerza laboral, la humanización del lugar de trabajo, la conciencia cultural y la elaboración de estrategias."

Nassim Nicholas Taleb considera que los administradores de riesgos son poco más que "usuarios ciegos" de herramientas y métodos estadísticos. Afirma que la estadística es fundamentalmente un campo incompleto, ya que no puede predecir el riesgo de eventos raros, algo que preocupa especialmente a Six Sigma. Además, es probable que se produzcan errores en la predicción como resultado de la ignorancia o la distinción entre incertidumbres epistémicas y otras. Estos errores son los más grandes en fallas relacionadas con variantes de tiempo (confiabilidad).

Cambio de 1,5 sigma

El estadístico Donald J. Wheeler ha descartado el cambio a 1,5 sigma como "tonto" por su carácter arbitrario. Su aplicabilidad universal se considera dudosa.

El cambio a 1,5 sigma también se ha vuelto polémico porque da como resultado "niveles sigma" que reflejan un rendimiento a corto plazo en lugar de a largo plazo: un proceso que tiene niveles de defectos a largo plazo correspondientes a un rendimiento de 4,5 sigma se describe, según la convención de Six Sigma, como un "proceso de Six Sigma". El sistema de puntuación Six Sigma aceptado, por lo tanto, no puede equipararse a las probabilidades reales de distribución normal para el número establecido de desviaciones estándar, y esto ha sido un motivo de controversia clave sobre cómo se definen las medidas Six Sigma. El hecho de que rara vez se explica que un "6 sigma" El proceso tendrá tasas de defectos a largo plazo correspondientes a un rendimiento de 4,5 sigma en lugar del rendimiento real de 6 sigma ha llevado a varios comentaristas a expresar la opinión de que Six Sigma es un truco de confianza.

Ahogar la creatividad en la investigación

Según John Dodge, editor en jefe de Design News, el uso de Six Sigma es inapropiado en un entorno de investigación. Dodge afirma que métricas, pasos, medidas excesivas y el enfoque intenso de Six Sigma en reducir la variabilidad diluyen el proceso de descubrimiento. Bajo Six Sigma, la naturaleza libre de la lluvia de ideas y el lado fortuito del descubrimiento se sofocan." Concluye que "hay un acuerdo general de que la libertad en la investigación básica o pura es preferible, mientras que Six Sigma funciona mejor en la innovación incremental cuando hay un objetivo comercial expreso".

Un artículo de BusinessWeek dice que la introducción de Six Sigma por parte de James McNerney en 3M tuvo el efecto de sofocar la creatividad e informa que se eliminó de la función de investigación. Cita a dos profesores de la Escuela Wharton que dicen que Six Sigma conduce a la innovación incremental a expensas de la investigación de cielos azules. Este fenómeno se explora más a fondo en el libro Going Lean, que describe un enfoque relacionado conocido como dinámica lean y proporciona datos para mostrar que el programa 6 Sigma de Ford hizo poco para cambiar su suerte.

Falta de documentación

Una crítica expresada por Yasar Jarrar y Andy Neely del Centro de Desempeño Empresarial de la Cranfield School of Management es que, si bien Six Sigma es un enfoque poderoso, también puede dominar indebidamente la cultura de una organización; y agregan que gran parte de la literatura de Six Sigma, de manera notable (seis sigma afirma ser evidencia, con base científica), carece de rigor académico:

Una crítica final, probablemente más a la literatura Seis Sigma que los conceptos, se refiere a la evidencia para el éxito de Seis Sigma. Hasta ahora, estudios de casos documentados utilizando los métodos Six Sigma se presentan como la evidencia más fuerte para su éxito. Sin embargo, mirando estos casos documentados, y aparte de algunos que se detallan de la experiencia de organizaciones líderes como GE y Motorola, la mayoría de los casos no se documentan de manera sistémica o académica. De hecho, la mayoría son estudios de casos ilustrados en sitios web, y son, en el mejor de los casos, esbozos. No mencionan ningún método específico de seis sigma que se utilizó para resolver los problemas. Se ha argumentado que, al basarse en los criterios de seis sigma, la gestión se basa en la idea de que se está haciendo algo sobre la calidad, mientras que cualquier mejora resultante es accidental (Latzko 1995). Por lo tanto, al mirar las pruebas presentadas para el éxito de Six Sigma, principalmente por consultores y personas con intereses creados, la pregunta que se pide que se haga es: ¿Estamos haciendo una verdadera mejora con los métodos Six Sigma o simplemente conseguir cualificado en contar historias? Todo el mundo parece creer que estamos haciendo verdaderas mejoras, pero hay alguna manera de ir a documentar estas relaciones empíricamente y aclarar las relaciones causales.