Ricardo Semler

Ricardo Semler (nacido en 1959) es el CEO y propietario mayoritario de Semco Partners, una empresa brasileña más conocida por su forma radical de democracia industrial y reingeniería corporativa. Bajo su propiedad, los ingresos han aumentado de 4 millones de dólares estadounidenses en 1982 a 212 millones de dólares estadounidenses en 2003 y sus políticas de gestión empresarial han atraído un interés generalizado en todo el mundo. Hora lo presentó en su serie Global 100 jóvenes líderes perfil publicado en 1994 mientras que el Foro Económico Mundial también lo nombró. The Wall Street Journal America Economia, La revista latinoamericana de The Wall Street Journal, lo nombró empresario latinoamericano del año en 1990 y fue nombrado empresario brasileño en el año 1990 y 1992. Virando a Própria Mesa ("Turning Your Own Table"), su primer libro, se convirtió en el libro de no ficción más vendido en la historia de Brasil. He has since written two books in English on the transformation of Semco and workplace re-engineering: Maverick, una versión en inglés de "Turning Your Own Table" publicada en 1993 y un bestseller internacional, y The Seven-Day Weekend en 2003.

Semco 1980–1990

Semler empezó a trabajar en la empresa de su padre, originalmente llamada Semler & Empresa, luego como proveedora de mezcladores y agitadores en São Paulo. Semler chocó con su padre, Antonio Semler, quien apoyaba un estilo de gestión autocrático tradicional, mientras que el joven Semler favorecía un estilo descentralizado y participativo. Además, Ricardo estaba a favor de la diversificación lejos de la industria de la construcción naval en dificultades, a lo que su padre se oponía.

Después de acalorados enfrentamientos, el hijo amenazó con dejar la empresa. En lugar de que esto sucediera, Antonio Semler renunció como director ejecutivo y otorgó la propiedad mayoritaria a su hijo en 1980, cuando Ricardo tenía 21 años. En su primer día como director ejecutivo, Ricardo Semler despidió al sesenta por ciento de todos los altos directivos. Comenzó a trabajar en un programa de diversificación para rescatar la empresa. Semler experimentó problemas de salud que culminaron con un desmayo en una fábrica de bombas (Baldwinsville, Nueva York) cuando tenía 25 años. Tras consultar a un médico en la Clínica Lahey (Boston), le diagnosticaron un caso avanzado de estrés. Esto lo inspiró a querer un mayor equilibrio entre el trabajo y la vida personal para él y sus empleados.

Los intentos de introducir una estructura organizativa matricial en 1986 no lograron las mejoras deseadas.

A finales de la década de 1980, tres ingenieros de Semco propusieron establecer un Núcleo de Innovación Tecnológica (NTI) para desarrollar nuevos negocios y líneas de productos que Semler respaldó. Al final de los primeros seis meses, NTI había identificado 18 oportunidades de este tipo. Tras el éxito de esta iniciativa, se alentaron las unidades satélite en todo Semco. A finales de los años 1980, estas unidades satélite representaban dos tercios de sus nuevos productos y dos tercios de sus empleados.

Una valoración de la filosofía empresarial de Semler a través del análisis fenomenológico (dentro del cambio radical del estilo de gestión de Semco), llevó a Bombała a concluir que era una "...excelente ejemplo de buen liderazgo." Eleanor Glor señala que los únicos relatos sobre el cambio en el estilo de gestión provienen del propio Ricardo Semler, y no de los trabajadores afectados.

Semco 1990–2004

Después de dramáticas restricciones a la liquidez instituidas por el presidente brasileño Fernando Collor de Mello para combatir la hiperinflación en 1990, la economía brasileña entró en una grave recesión, lo que obligó a muchas empresas a declararse en quiebra. Los trabajadores de Semco aceptaron recortes salariales, siempre que su participación en las ganancias aumentara al 39%, los salarios de la gerencia se redujeran en un 40% y los empleados tuvieran el derecho de aprobar cada partida de gasto.

Desempeñar múltiples roles durante la crisis brindó a los trabajadores un mayor conocimiento de las operaciones y más sugerencias sobre cómo mejorar el negocio. Las reformas implementadas durante ese tiempo llevaron a una reducción del 65% en los inventarios, una marcada reducción en los tiempos de entrega de los productos y una tasa de defectos de los productos que cayó a menos del 1%. A medida que mejoró el clima de negocios, los ingresos y la rentabilidad de Semco mejoraron dramáticamente.

En 2003, Semco tenía ingresos anuales de 212 millones de dólares, frente a 4 millones de dólares en 1982 y 35 millones de dólares en 1994, con una tasa de crecimiento anual de hasta el 40 por ciento al año. Empleaba a 3.000 trabajadores en 2003, frente a 90 en 1982. Las unidades de la empresa incluyen:

• La unidad de maquinaria industrial, que ahora fabrica equipos de mezcla en lugar de bombas
• Sembobac, una asociación con Baltimore Air Cooler haciendo torres de refrigeración
• Cushman y Wakefield Semco, una asociación con la empresa inmobiliaria Rockefeller Cushman y Wakefield gestionando propiedades en Brasil y América Latina
• Semco Johnson Controles, una asociación con Johnson Controls, administrando instalaciones a gran escala como aeropuertos y hospitales
• ERM, una asociación con Environmental Resources Management, uno de los principales consultores ambientales del mundo
• Semco Ventures, que ofrece alta tecnología y servicios de Internet
• SemcoHR, empresa de gestión de recursos humanos
• Semco-RGIS, una firma de control de inventarios

Mientras Semco creció, Ricardo Semler recibió un gran reconocimiento. Fue nombrado empresario brasileño del año en 1990 y en 1992, y el Foro Económico Mundial lo nombró uno de los líderes mundiales del mañana. Un comité de alto perfil nombrado por CIO Magazine Tom Peters, Jim Champy y Michael Hammer seleccionaron a Semco como una de las empresas más exitosamente reconstruidas del mundo. La BBC incluyó a Semco en su serie sobre Reingeniería del negocio para crear una de las estructuras de gestión más exitosas del negocio.

Otras actividades

Semler ha reducido su participación en Semco en la última década para dedicarse a otras actividades. Escribió un libro Maverick sobre su experiencia en Semco, que se convirtió en un éxito de ventas mundial en 1993.

Su segundo libro, El fin de semana de siete días: cambiando la forma en que funciona el trabajo se publicó en 2003.

Ha aparecido en los medios de todo el mundo y habla regularmente en escuelas de negocios, empresas y grupos para promover su filosofía de la democracia industrial. También ha sido académico visitante en la Harvard Business School.

Semler ha sido vicepresidente de la Federación de Industrias de Brasil y miembro de SOS Mata Atlántica, la principal organización de defensa ambiental de Brasil. Fundó la Fundación Ralston-Semler y la Escuela Lumiar, una escuela democrática donde niños de 0 a 14 años participan en proyectos de su interés. Hay tres escuelas de este tipo: una en la ciudad de São Paulo y dos en las cercanías de Campos do Jordão, en el estado de São Paulo.

Instituciones de los principios de Semler

A finales de 2016, Semler participó en la fundación de otras empresas que pretenden enseñar a otros emprendedores y empresarios cómo implementar una gestión centrada en las personas en sus empresas llamada Semco Style Institute, donde se forma a las personas para encontrar la manera correcta de Aplicar los principios de Semler.