Psicología industrial y organizacional.

Psicología industrial y organizacional (psicología I-O), una disciplina aplicada dentro de la psicología, es la ciencia del comportamiento humano en el lugar de trabajo. Según el país o la región del mundo, la psicología I-O también se conoce como psicología ocupacional en el Reino Unido, psicología organizacional en Australia y Nueva Zelanda, y psicología laboral y organizacional (WO) en Europa y Brasil. La psicología industrial, laboral y organizacional (IWO) es el término más amplio y global para la ciencia y la profesión.

Los psicólogos de I-O están capacitados en el modelo científico-profesional. Como campo aplicado, la disciplina implica tanto la investigación como la práctica, y los psicólogos I-O aplican teorías y principios psicológicos a las organizaciones y a las personas que las integran. Contribuyen al éxito de una organización al mejorar el desempeño laboral, el bienestar, la motivación, la satisfacción laboral y la salud y seguridad de los empleados.

Un psicólogo de I-O realiza investigaciones sobre los comportamientos y las actitudes de los empleados y cómo se pueden mejorar a través de procesos de contratación, programas de formación, comentarios y sistemas de gestión. La investigación y práctica de la psicología I-O también incluye la interfaz trabajo-no trabajo, como la selección y la transición a una nueva carrera, la jubilación y el conflicto y el equilibrio entre el trabajo y la familia.

La psicología I-O es una de las 17 especialidades profesionales reconocidas por la Asociación Americana de Psicología (APA). En los Estados Unidos, la profesión está representada por la División 14 de la APA y se conoce formalmente como la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional (SIOP). Se pueden encontrar sociedades similares de psicología I-O en muchos países. En 2009 se formó la Alianza para la Psicología Organizacional y es una federación de Trabajo, Industrial, & Sociedades de Psicología Organizacional y "socios de la red" de todo el mundo. La Declaración de Identidad para la Alianza "tiene como objetivo crear una base de quiénes son los psicólogos industriales, laborales y organizacionales (IWOPS), quiénes son sus partes interesadas y clientes, y qué pueden contribuir a las organizaciones para garantizar un alto rendimiento y salud. trabajadores."

Internacional

La psicología I-O es una ciencia y una profesión internacional y, según la región del mundo, se le conoce con diferentes nombres. En América del Norte y Canadá, el término "I-O" se utiliza la psicología; en el Reino Unido, el campo se conoce como psicología ocupacional. La psicología ocupacional en el Reino Unido es uno de los nueve "títulos protegidos" dentro del "psicólogo practicante" profesiones La profesión está regulada por el Health and Care Professions Council. En el Reino Unido, los programas de posgrado en psicología, incluida la psicología ocupacional, están acreditados por la Sociedad Británica de Psicología.

En Australia, el título "psicólogo organizacional" está protegido por la ley y regulado por la Agencia Australiana de Regulación de Profesionales de la Salud (AHPRA). La psicología organizacional es una de las nueve áreas de respaldo especializado para la práctica de la psicología en Australia.

En Europa, alguien con un Certificado EuroPsy especializado en Psicología del Trabajo y Organizacional es un psicólogo totalmente calificado y un especialista en el campo de la psicología del trabajo. Los psicólogos industriales y organizacionales que alcanzan el estándar EuroPsy están registrados en el Registro de Psicólogos Europeos. La psicología I-O es una de las tres principales especializaciones de la psicología en Europa.

En Sudáfrica, la psicología industrial es una categoría de registro para la profesión de psicólogo según lo regulado por el Consejo de Profesiones de la Salud de Sudáfrica (HPCSA).

En 2009 se formó la Alianza para la Psicología Organizacional y es una federación de Trabajo, Industrial, & Sociedades de Psicología Organizacional y "socios de la red" de todo el mundo. En 2021, la División de Psicología Ocupacional (DOP) de la Sociedad Británica de Psicología (BPS) y la Facultad de Psicología Organizacional de la Sociedad Australiana de Psicología (APS) se unieron a la Alianza. Actualmente, la Alianza cuenta con organizaciones miembros que representan a psicólogos y psicólogos industriales, laborales y organizacionales de Australia, Gran Bretaña, Brasil, Canadá, Chile, Europa, Alemania, Hong Kong, Japón, Países Bajos, Nueva Zelanda, Singapur, Sudáfrica y Estados Unidos.

Resumen histórico

El desarrollo histórico de la psicología I-O fue paralelo en los EE. UU., el Reino Unido, Australia, Alemania, los Países Bajos y los países de Europa del Este, como Rumania. Las raíces de la psicología I-O se remontan casi al comienzo de la psicología como ciencia, cuando Wilhelm Wundt fundó uno de los primeros laboratorios psicológicos en 1879 en Leipzig, Alemania. A mediados de la década de 1880, Wundt formó a dos psicólogos, Hugo Münsterberg y James McKeen Cattell, quienes tuvieron una gran influencia en el surgimiento de la psicología I-O. La Primera Guerra Mundial fue un impulso para el desarrollo del campo simultáneamente en el Reino Unido y los Estados Unidos.

En lugar de ver las diferencias de rendimiento como "errores" humanos," Cattell fue uno de los primeros en reconocer la importancia de las diferencias entre los individuos como una forma de comprender mejor el comportamiento laboral. Walter Dill Scott, contemporáneo de Cattell y elegido presidente de la Asociación Estadounidense de Psicología (APA) en 1919, fue posiblemente el psicólogo I-O más destacado de su época. Scott, junto con Walter Van Dyke Bingham, trabajó en lo que entonces era el Instituto de Tecnología Carnegie, desarrollando métodos para seleccionar y capacitar al personal de ventas.

El "industrial" El lado de la psicología I-O se originó en la investigación sobre las diferencias individuales, la evaluación y la predicción del desempeño laboral. La psicología industrial cristalizó durante la Primera Guerra Mundial, en respuesta a la necesidad de asignar rápidamente nuevas tropas al servicio. Scott y Bingham se ofrecieron como voluntarios para ayudar con las pruebas y la colocación de más de un millón de reclutas del Ejército de EE. UU. En 1917, junto con otros psicólogos destacados, adaptaron una conocida prueba de inteligencia, la Stanford-Binet, que fue diseñada para evaluar a un individuo a la vez, para que fuera adecuada para las pruebas grupales. La nueva prueba se llamó Army Alpha. Después de la guerra, la creciente base industrial en los EE. UU. fue una fuente de impulso para lo que entonces se llamó 'psicología industrial'. La industria privada se propuso emular las pruebas exitosas del personal del Ejército. Las pruebas de capacidad mental pronto se convirtieron en algo común en el entorno laboral.

El "organizacional" El lado del campo se centró en el comportamiento, los sentimientos y el bienestar de los empleados. Durante la Primera Guerra Mundial, con el interés del gobierno del Reino Unido en la productividad de los trabajadores en las fábricas de municiones, Charles Myers estudió la fatiga y el bienestar de los trabajadores. Después de la guerra, Elton Mayo descubrió que los períodos de descanso mejoraban la moral y reducían la rotación en una fábrica textil de Filadelfia. Más tarde se unió a los estudios en curso de Hawthorne, donde se interesó en cómo los trabajadores & # 39; las emociones y las relaciones informales afectaron la productividad. Los resultados de estos estudios marcaron el comienzo del movimiento de las relaciones humanas.

La Segunda Guerra Mundial trajo un interés renovado en las pruebas de habilidad. El ejército de EE. UU. necesitaba ubicar con precisión a los reclutas en nuevos trabajos tecnológicamente avanzados. También hubo preocupación por la moral y la fatiga en los trabajadores de la industria de guerra. En la década de 1960, Arthur Kornhauser examinó el impacto en la productividad de contratar trabajadores mentalmente inestables. Kornhauser también examinó el vínculo entre las condiciones laborales industriales y la salud mental de los trabajadores, así como el efecto indirecto en la vida personal de un trabajador de tener un trabajo insatisfactorio. Zickar señaló que la mayoría de los contemporáneos de I-O de Kornhauser favorecían la gestión y que Kornhauser estaba mayormente solo en su interés por proteger a los trabajadores. Vinchur y Koppes (2010) observaron que los psicólogos I-O' el interés por el estrés laboral es un desarrollo relativamente reciente (p. 22).

La división de psicología industrial de la antigua Asociación Estadounidense de Psicología Aplicada se convirtió en una división dentro de la APA, convirtiéndose en la División 14 de la APA. Inicialmente se denominó División de Psicología Industrial y Empresarial. En 1962 se cambió el nombre a División de Psicología Industrial. En 1973, se le cambió el nombre nuevamente, esta vez a División de Psicología Industrial y Organizacional. En 1982, la unidad se volvió más independiente de la APA, y su nombre fue cambiado nuevamente, esta vez a Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional.

El cambio de nombre de la división de "psicología industrial" a la "psicología industrial y organizacional" reflejaba el cambio en el trabajo de los psicólogos industriales que originalmente habían abordado el comportamiento laboral desde la perspectiva individual, examinando el desempeño y las actitudes de los trabajadores individuales. Su obra se hizo más amplia. El comportamiento grupal en el lugar de trabajo se convirtió en un tema digno de estudio. El énfasis en la "organizacional" subrayó el hecho de que cuando un individuo se une a una organización (por ejemplo, la organización que lo contrató), estará expuesto a un objetivo común y a un conjunto común de procedimientos operativos. En la década de 1970 en el Reino Unido, las referencias a la psicología ocupacional se volvieron más comunes que las referencias a la psicología I-O.

Según Bryan y Vinchur, "mientras la psicología organizacional aumentó en popularidad durante [las décadas de 1960 y 1970], la investigación y la práctica en las áreas tradicionales de la psicología industrial continuaron, impulsadas principalmente por la legislación laboral y la jurisprudencia".^{pág. 53} Hubo un enfoque en la equidad y la validez en los esfuerzos de selección, así como en los análisis de puestos que respaldaron los instrumentos de selección. Por ejemplo, la psicología I-O mostró un mayor interés en las escalas de calificación ancladas en el comportamiento. Los críticos que hubo de la psicología I-O acusaron a la disciplina de responder solo a las preocupaciones de la gestión.

Desde la década de 1980 hasta la de 2010, se produjeron otros cambios en la psicología I-O. Los investigadores adoptaron cada vez más un enfoque de múltiples niveles, tratando de comprender los fenómenos de comportamiento tanto desde el nivel de la organización como desde el nivel del trabajador individual. También hubo un mayor interés en las necesidades y expectativas de los empleados como individuos. Por ejemplo, se arraigó un énfasis en la justicia organizacional y el contrato psicológico, así como las preocupaciones más tradicionales de selección y capacitación. Se adoptaron innovaciones metodológicas (p. ej., metanálisis, modelos de ecuaciones estructurales). Con la aprobación de la Ley de Estadounidenses con Discapacidades en 1990 y la legislación paralela en otras partes del mundo, la psicología I-O vio un mayor énfasis en la "justicia en las decisiones de personal". La investigación sobre formación se basó cada vez más en los avances de la psicología educativa y la ciencia cognitiva.

Métodos de investigación

Como se describió anteriormente, los psicólogos I-O están capacitados en el modelo científico-profesional. Los psicólogos I-O se basan en una variedad de métodos para realizar investigaciones organizacionales. Los diseños de estudio empleados por los psicólogos I-O incluyen encuestas, experimentos, cuasi-experimentos y estudios observacionales. Los psicólogos de I-O se basan en diversas fuentes de datos, incluidos juicios humanos, bases de datos históricas, medidas objetivas de desempeño laboral (por ejemplo, volumen de ventas) y cuestionarios y encuestas. Se han desarrollado medidas confiables con fuerte evidencia de validez de constructo para evaluar una amplia variedad de constructos relevantes para el trabajo.

Los investigadores de I-O emplean métodos estadísticos cuantitativos. Los métodos cuantitativos utilizados en la psicología I-O incluyen correlación, regresión múltiple y análisis de varianza. Los métodos estadísticos más avanzados empleados en la investigación de I-O incluyen la regresión logística, el modelado de ecuaciones estructurales y el modelado lineal jerárquico (HLM, también conocido como modelado multinivel). Los investigadores de I-O también han empleado un metanálisis. Los psicólogos I-O también emplean métodos psicométricos que incluyen métodos asociados con la teoría clásica de las pruebas, la teoría de la generalización y la teoría de la respuesta al ítem (IRT).

Los psicólogos de I-O también han empleado métodos cualitativos, que en gran medida involucran grupos focales, entrevistas y estudios de casos. Los psicólogos del I-O que realizan investigaciones sobre la cultura organizacional han empleado técnicas etnográficas y de observación participante. Una técnica cualitativa asociada con la psicología I-O es la técnica del incidente crítico de Flanagan. Los psicólogos del I-O también han coordinado el uso de métodos cuantitativos y cualitativos en el mismo estudio,

Temas

Análisis de puestos

El análisis de puestos abarca una serie de métodos diferentes que incluyen, entre otros, entrevistas, cuestionarios, análisis de tareas y observación. Un análisis de puestos implica principalmente la recopilación sistemática de información sobre un puesto. Un análisis de trabajo orientado a la tarea implica una evaluación de los deberes, tareas y/o competencias que requiere un trabajo. Por el contrario, un análisis de trabajo orientado al trabajador implica un examen de los conocimientos, habilidades, capacidades y otras características (KSAO) requeridas para realizar con éxito el trabajo. La información obtenida de los análisis de puestos se utiliza para muchos propósitos, incluida la creación de procedimientos de selección relevantes para el puesto, el desarrollo de criterios para evaluaciones de desempeño, la realización de evaluaciones de desempeño y el desarrollo e implementación de programas de capacitación.

Reclutamiento y selección de personal

Los psicólogos I-O diseñan (a) procesos de reclutamiento y (b) sistemas de selección de personal. El reclutamiento de personal es el proceso de identificar candidatos calificados en la fuerza laboral y lograr que soliciten puestos de trabajo dentro de una organización. Los procesos de contratación de personal incluyen el desarrollo de anuncios de trabajo, la colocación de anuncios, la definición de calificaciones clave para los solicitantes y la selección de candidatos no calificados.

La selección de personal es el proceso sistemático de contratación y promoción de personal. Los sistemas de selección de personal emplean prácticas basadas en evidencia para determinar los candidatos más calificados. La selección de personal involucra tanto a los recién incorporados como a las personas que pueden ser promovidas dentro de la organización. Las herramientas de selección comunes incluyen pruebas de habilidad (por ejemplo, cognitivas, físicas o psicomotoras), pruebas de conocimiento, pruebas de personalidad, entrevistas estructuradas, la recopilación sistemática de datos biográficos y muestras de trabajo. Los psicólogos I-O deben evaluar la evidencia sobre el grado en que las herramientas de selección predicen el desempeño laboral.

Los procedimientos de selección de personal generalmente se validan, es decir, se muestra que son relevantes para el trabajo para la selección de personal, usando uno o más de los siguientes tipos de validez: validez de contenido, validez de construcción y/o validez relacionada con el criterio. Los psicólogos de I-O deben cumplir con los estándares profesionales en los esfuerzos de selección de personal. SIOP (por ejemplo, Principios para la validación y uso de procedimientos de selección de personal) y APA junto con el Consejo Nacional de Medición en Educación (por ejemplo, Estándares para pruebas educativas y psicológicas son fuentes Las directrices uniformes de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo también son influyentes para guiar las decisiones de selección de personal.

Un metanálisis de los métodos de selección encontró que la capacidad mental general (factor g) era el mejor predictor general del desempeño laboral y el logro en la capacitación.

Evaluación/gestión del desempeño

La valoración del desempeño o la evaluación del desempeño es el proceso en el que los comportamientos y resultados laborales de un individuo o un grupo se comparan con los de los gerentes. y otros' expectativas para el trabajo. La evaluación del desempeño se utiliza con frecuencia en las decisiones de promoción y compensación, para ayudar a diseñar y validar los procedimientos de selección de personal y para la gestión del desempeño. La gestión del desempeño es el proceso de proporcionar retroalimentación sobre el desempeño en relación con las expectativas e información relevante para ayudar a un trabajador a mejorar su desempeño (por ejemplo, entrenamiento, tutoría). La gestión del desempeño también puede incluir la documentación y el seguimiento de la información del desempeño con fines de evaluación organizacional.

Por lo general, un psicólogo I-O usaría la información del análisis del trabajo para determinar las dimensiones de desempeño de un trabajo y luego construiría una escala de calificación para describir cada nivel de desempeño para el trabajo. A menudo, el psicólogo I-O sería responsable de capacitar al personal de la organización sobre cómo usar el instrumento de evaluación del desempeño, incluidas las formas de minimizar el sesgo al usar la escala de calificación y cómo proporcionar retroalimentación efectiva sobre el desempeño.

Evaluación individual y psicometría

La evaluación individual implica la medición de las diferencias individuales. Los psicólogos de I-O realizan evaluaciones individuales para evaluar las diferencias entre los candidatos para el empleo, así como las diferencias entre los empleados. Los constructos medidos pertenecen al desempeño laboral. Con los candidatos para el empleo, la evaluación individual suele ser parte del proceso de selección de personal. Estas evaluaciones pueden incluir pruebas escritas, pruebas de aptitud, pruebas físicas, pruebas psicomotrices, pruebas de personalidad, pruebas de integridad y confiabilidad, muestras de trabajo, simulaciones y centros de evaluación.

Salud y bienestar en el trabajo

Un enfoque más reciente del campo I-O es la salud, la seguridad y el bienestar de los empleados. Los temas incluyen el estrés ocupacional y el maltrato en el lugar de trabajo.

Estrés laboral

Hay muchas características del trabajo que pueden ser estresantes para los empleados. La investigación ha identificado una serie de factores estresantes en el trabajo (condiciones ambientales en el trabajo) que contribuyen a las tensiones (reacciones adversas de comportamiento, emocionales, físicas y psicológicas). El estrés ocupacional puede tener implicaciones para el desempeño organizacional debido a las emociones que evoca el estrés laboral. Por ejemplo, un factor estresante en el trabajo, como un conflicto con un supervisor, puede precipitar la ira que, a su vez, motiva comportamientos contraproducentes en el lugar de trabajo. Se han desarrollado varios modelos destacados de estrés laboral para explicar el proceso de estrés laboral, incluido el modelo de ajuste persona-ambiente (P-E), que fue desarrollado por psicólogos sociales de la Universidad de Michigan, y el modelo de demanda-control (-apoyo) y esfuerzo. -modelos de desequilibrio de recompensas, que fueron desarrollados por sociólogos.

La investigación también ha examinado el estrés ocupacional en ocupaciones específicas, incluidos policías, médicos generales y dentistas. Otra preocupación ha sido la relación del estrés laboral con la vida familiar. Otros investigadores de I-O han examinado las diferencias de género en el estilo de liderazgo y el estrés y la tensión laboral en el contexto de industrias dominadas por hombres y mujeres, y la angustia relacionada con el desempleo. El estrés laboral también se ha relacionado con la falta de adecuación entre las personas y sus puestos de trabajo.

Seguridad laboral

Los accidentes y la seguridad en el lugar de trabajo son importantes debido a las lesiones graves y muertes que son muy comunes. La investigación ha relacionado los accidentes con factores psicosociales en el lugar de trabajo, incluido el exceso de trabajo que conduce a la fatiga, la violencia en el lugar de trabajo y los turnos de noche. "Auditorías de estrés" puede ayudar a las organizaciones a seguir cumpliendo con diversas normas de seguridad laboral. Los riesgos psicosociales pueden afectar a los trastornos musculoesqueléticos. Un factor psicosocial relacionado con el riesgo de accidentes es el clima de seguridad, que se refiere a la relación entre los empleados y los empleados. percepciones de hasta qué punto su organización del trabajo prioriza la seguridad. Por el contrario, el clima de seguridad psicosocial se refiere a las "políticas, prácticas y procedimientos" de la gerencia. destinados a proteger a los trabajadores' Salud psicológica. La investigación sobre el liderazgo en seguridad también es relevante para comprender el desempeño en seguridad de los empleados. La investigación sugiere que el liderazgo transformacional orientado a la seguridad está asociado con un clima de seguridad positivo y prácticas laborales seguras.

Acoso, agresión y violencia en el lugar de trabajo

Los psicólogos de I-O se ocupan de los temas relacionados con el acoso, la agresión y la violencia en el lugar de trabajo. Por ejemplo, la investigación de I-O encontró que la exposición a la violencia en el lugar de trabajo provocó pensamientos rumiantes. El pensamiento rumiante se asocia con un bienestar deficiente. La investigación ha encontrado que el comportamiento agresivo interpersonal está asociado con un peor desempeño del equipo.

Relación de la psicología I-O con la psicología de la salud ocupacional

Una nueva disciplina, la psicología de la salud ocupacional (OHP), surgió tanto de la psicología de la salud y de la psicología I-O como también de la medicina ocupacional. OHP se ocupa de áreas temáticas como el impacto de los factores estresantes ocupacionales en la salud mental y física, el impacto en la salud del desempleo involuntario, la violencia y el acoso en el lugar de trabajo, los factores psicosociales que influyen en el riesgo y la seguridad de los accidentes, el equilibrio trabajo-familia, y las intervenciones diseñadas para mejorar/proteger la salud de los trabajadores. Spector observó que uno de los problemas que enfrentaban los psicólogos del I-O a fines del siglo XX que estaban interesados en la salud de los trabajadores era la resistencia dentro del campo a publicar artículos sobre la salud de los trabajadores. En el siglo XXI, más psicólogos I-O se unieron a sus colegas OHP de otras disciplinas en la investigación del trabajo y la salud.

Diseño de trabajo

El diseño del trabajo se refiere al "contenido y la organización de las tareas, actividades, relaciones y responsabilidades del trabajo de uno." La investigación ha demostrado que el diseño del trabajo tiene implicaciones importantes para los empleados individuales (p. ej., el nivel de compromiso, la tensión laboral, la posibilidad de lesiones), los equipos (p. ej., la eficacia con la que los equipos coordinan sus actividades), las organizaciones (p. ej., la productividad, la seguridad, la eficiencia). objetivos) y la sociedad (por ejemplo, si una nación utiliza las habilidades de su población o promueve el envejecimiento efectivo).

Los psicólogos de I-O revisan las tareas laborales, las relaciones y la forma de pensar de un individuo sobre su trabajo para garantizar que sus roles sean significativos y motivadores, creando así una mayor productividad y satisfacción laboral. Las intervenciones deliberadas destinadas a alterar el diseño del trabajo a veces se denominan rediseño del trabajo. Dichas intervenciones pueden ser iniciadas por la gerencia de una organización (p. ej., rotación de puestos, ampliación del puesto, enriquecimiento del puesto) o por trabajadores individuales (ej., elaboración de trabajos, innovación de roles, ideales idiosincrásicos).

Remuneración e indemnización

La compensación incluye sueldos o salarios, bonificaciones, aportes de pensión/jubilación y beneficios para empleados que se pueden convertir en efectivo o reemplazar los gastos de manutención. Se les puede pedir a los psicólogos de I-O que realicen una evaluación del trabajo con el fin de determinar los niveles y rangos de compensación. Los psicólogos de I-O también pueden servir como testigos expertos en casos de discriminación salarial, cuando los empleados alegan disparidades en el pago por un trabajo similar.

Formación y evaluación de la formación

La capacitación implica la enseñanza sistemática de habilidades, conceptos o actitudes que dan como resultado un mejor desempeño en otro entorno. Debido a que muchas personas contratadas para un trabajo aún no están versadas en todas las tareas que requiere el trabajo, es posible que se necesite capacitación para ayudar a la persona a realizar el trabajo de manera efectiva. La evidencia indica que la capacitación suele ser efectiva y que tiene éxito en términos de mayores ventas netas y rentabilidad bruta por empleado.

De manera similar a la gestión del desempeño (ver arriba), un psicólogo I-O emplearía un análisis de trabajo junto con la aplicación de los principios del diseño instruccional para crear un programa de capacitación efectivo. Es probable que un programa de capacitación incluya una evaluación sumativa al final para garantizar que los alumnos hayan alcanzado los objetivos de capacitación y puedan realizar las tareas de trabajo previstas a un nivel aceptable. Kirkpatrick describe cuatro niveles de criterios para evaluar la formación:

• Las reacciones son la medida en que los aprendices disfrutaron del entrenamiento y lo encontraron vale la pena.
• Aprender es el conocimiento y habilidades adquiridas a partir de la formación.
• Comportamiento es el cambio en el comportamiento que los aprendices exhiben en el trabajo después del entrenamiento, por ejemplo, ¿realizaron tareas más rápidas?
• Los resultados son el efecto del cambio de conocimiento o comportamiento en el trabajo, por ejemplo, se incrementó la productividad general o los costos disminuyeron?

Los programas de capacitación a menudo incluyen evaluaciones formativas para evaluar el efecto de la capacitación a medida que avanza. Las evaluaciones formativas se pueden utilizar para localizar problemas en los procedimientos de capacitación y ayudar a los psicólogos I-O a realizar ajustes correctivos mientras la capacitación está en curso.

La base de los programas de capacitación es el aprendizaje. Los resultados del aprendizaje se pueden organizar en tres amplias categorías: resultados cognitivos, basados en habilidades y afectivos. El entrenamiento cognitivo tiene como objetivo inculcar el conocimiento declarativo o el conocimiento de reglas, hechos y principios (p. ej., el entrenamiento de oficiales de policía cubre leyes y procedimientos judiciales). La capacitación basada en habilidades tiene como objetivo impartir conocimientos de procedimientos (p. ej., habilidades necesarias para usar una herramienta especial) o habilidades técnicas (p. ej., comprender el funcionamiento de un programa de software). La capacitación afectiva se refiere a enseñar a las personas a desarrollar actitudes o creencias específicas que predisponen a los alumnos a comportarse de cierta manera (por ejemplo, mostrar compromiso con la organización, apreciar la diversidad).

A menudo se lleva a cabo una evaluación de las necesidades, un análisis de los objetivos corporativos e individuales, antes del desarrollo de un programa de capacitación. Además, se requiere un análisis cuidadoso de las necesidades de capacitación para desarrollar una comprensión sistemática de dónde se necesita capacitación, qué se debe enseñar y quiénes serán capacitados. Un análisis de necesidades de capacitación generalmente implica un proceso de tres pasos que incluye análisis organizacional, análisis de tareas y análisis de personas.

Un análisis organizacional es un examen de los objetivos y recursos organizacionales, así como del entorno organizacional. Los resultados de un análisis organizacional ayudan a determinar hacia dónde debe dirigirse la capacitación. El análisis identifica las necesidades de formación de los diferentes departamentos o subunidades. Evalúa sistemáticamente el apoyo de directivos, pares y tecnológicos para la transferencia de la formación. Un análisis organizacional también toma en cuenta el clima de la organización y sus subunidades. Por ejemplo, si se enfatiza un clima de seguridad en toda la organización o en subunidades de la organización (por ejemplo, producción), entonces las necesidades de capacitación probablemente reflejarán un énfasis en la seguridad. Un análisis de tareas utiliza los resultados de un análisis de trabajo para determinar qué se necesita para un desempeño laboral exitoso, lo que contribuye al contenido de la capacitación. Dado que las organizaciones tratan cada vez más de identificar "competencias básicas" que se requieren para todos los trabajos, el análisis de tareas también puede incluir una evaluación de competencias. Un análisis de personas identifica qué individuos dentro de una organización deben recibir capacitación y qué tipo de instrucción necesitan. Las necesidades de los empleados se pueden evaluar utilizando una variedad de métodos que identifican las debilidades que la capacitación puede abordar.

Motivación en el lugar de trabajo

La motivación laboral refleja la energía que un individuo aplica "para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, dirección, intensidad y duración" Comprender qué motiva a los empleados de una organización es fundamental para la psicología I-O. En general, se considera que la motivación es una construcción teórica que alimenta el comportamiento. Un incentivo es una recompensa anticipada que se cree que inclina a una persona a comportarse de cierta manera. La motivación varía entre los individuos. Al estudiar su influencia en el comportamiento, debe examinarse junto con la capacidad y las influencias ambientales. Debido al papel de la motivación para influir en el comportamiento y el desempeño en el lugar de trabajo, muchas organizaciones estructuran el ambiente de trabajo para alentar los comportamientos productivos y desalentar los comportamientos improductivos.

La motivación implica tres procesos psicológicos: excitación, dirección e intensidad. La excitación es lo que inicia la acción. A menudo es alimentado por la necesidad o el deseo de una persona por algo que falta en su vida, ya sea total o parcialmente. La dirección se refiere al camino que toman los empleados para lograr las metas que se propusieron. La intensidad es la cantidad de energía que los empleados ponen en el desempeño del trabajo dirigido por objetivos. El nivel de intensidad a menudo refleja la importancia y dificultad de la meta. Estos procesos psicológicos involucran cuatro factores. En primer lugar, la motivación sirve para dirigir la atención, centrándose en cuestiones, personas, tareas, etc., en particular. En segundo lugar, sirve para estimular el esfuerzo. En tercer lugar, la motivación influye en la persistencia. Finalmente, la motivación influye en la elección y aplicación de estrategias relacionadas con la tarea.

Clima organizacional

El clima organizacional son las percepciones de los empleados sobre lo que es importante en una organización, es decir, qué comportamientos se fomentan frente a los que se desalientan. Puede evaluarse en empleados individuales (percepciones del clima) o promediarse entre grupos de empleados dentro de un departamento u organización (clima organizacional). Los climas generalmente se enfocan en los resultados específicos de los empleados, o lo que se llama "clima para algo". Hay más de una docena de tipos de climas que han sido evaluados y estudiados. Algunos de los más populares incluyen:

• Clima de servicio al cliente: El énfasis puesto en proporcionar un buen servicio. It has been shown to relate to employee service performance.
• Clima de diversidad: En qué medida las organizaciones valoran las diferencias entre los empleados y esperan que los empleados traten a todos con respeto. Ha estado vinculada a la satisfacción laboral.
• Clima de seguridad psicosocial: Tales climas hacen que los empleados enfatizan la seguridad psicológica que significa que las personas se sienten libres de ser ellos mismos y expresar opiniones sin temor a ser criticados o ridiculizados.
• Clima de seguridad: Esas organizaciones hacen hincapié en la seguridad y tienen menos accidentes y lesiones.

El clima se refiere a las políticas y prácticas organizacionales que alientan o desalientan comportamientos específicos por parte de los empleados. Las percepciones compartidas de lo que enfatiza la organización (clima organizacional) es parte de la cultura organizacional, pero la cultura se refiere mucho más que las percepciones compartidas, como se analiza en la siguiente sección.

Cultura organizacional

Si bien no existe una definición universal para la cultura organizacional, un entendimiento colectivo comparte los siguientes supuestos:

... que están relacionados con la historia y la tradición, tienen cierta profundidad, son difíciles de comprender y explicar, y deben ser interpretados; que son colectivos y compartidos por miembros de grupos y principalmente de carácter ideativo, teniendo que ver con valores, entendimientos, creencias, conocimiento y otros intangibles; y que son holísticos y subjetivos en lugar de estrictamente racionales y analíticos.

Se ha demostrado que la cultura organizacional afecta resultados organizacionales importantes, como el desempeño, la atracción, el reclutamiento, la retención, la satisfacción y el bienestar de los empleados. Hay tres niveles de cultura organizacional: artefactos, valores compartidos y creencias y suposiciones básicas. Los artefactos comprenden los componentes físicos de la organización que transmiten significado cultural. Los valores compartidos son individuos' preferencias con respecto a ciertos aspectos de la cultura de la organización (por ejemplo, lealtad, servicio al cliente). Las creencias y suposiciones básicas incluyen a los individuos' impresiones sobre la confiabilidad y el apoyo de una organización y, a menudo, están profundamente arraigadas en la cultura de la organización.

Además de una cultura general, las organizaciones también tienen subculturas. Las subculturas pueden ser departamentales (por ejemplo, diferentes unidades de trabajo) o definidas por distinción geográfica. Si bien no existe un solo "tipo" de la cultura organizacional, algunos investigadores han desarrollado modelos para describir diferentes culturas organizacionales.

Comportamiento del grupo

El comportamiento grupal implica las interacciones entre los individuos de un colectivo. La mayor parte de la investigación de grupos I-O se trata de equipos, que es un grupo en el que las personas trabajan juntas para lograr los mismos objetivos de tareas. Los individuos' las opiniones, actitudes y adaptaciones afectan el comportamiento del grupo, y el comportamiento del grupo a su vez afecta esas opiniones, etc. Se piensa que las interacciones satisfacen alguna necesidad de satisfacción en un individuo que es parte del colectivo.

Eficacia del equipo

Las organizaciones a menudo organizan equipos porque los equipos pueden realizar una cantidad mucho mayor de trabajo en un corto período de tiempo que lo que puede realizar un individuo. La investigación de I-O ha examinado el daño que la agresión en el lugar de trabajo causa al desempeño del equipo.

Composición del equipo

La composición del equipo, o la configuración de los conocimientos, habilidades, capacidades y otras características de los miembros del equipo, influye fundamentalmente en el trabajo en equipo. La composición del equipo se puede considerar en la selección y gestión de equipos para aumentar la probabilidad de éxito del equipo. Para lograr resultados de alta calidad, es más probable que los equipos creados con miembros que tienen mayores niveles de habilidades sean efectivos que los equipos creados con miembros que tienen menos habilidades; También es probable que los equipos que incluyen miembros con una diversidad de habilidades muestren un mejor desempeño del equipo. Los miembros del equipo también deben ser compatibles en términos de rasgos de personalidad, valores y estilos de trabajo. Existe evidencia sustancial de que los rasgos y valores de la personalidad pueden dar forma a la naturaleza del trabajo en equipo e influir en el desempeño del equipo.

Diseño de tareas en equipo

Una pregunta fundamental en el diseño de tareas de equipo es si una tarea es apropiada o no para un equipo. Aquellas tareas que requieren trabajo predominantemente independiente es mejor dejarlas en manos de individuos, y las tareas de equipo deben incluir aquellas tareas que consisten principalmente en trabajo interdependiente. Cuando una tarea dada es apropiada para un equipo, el diseño de la tarea puede desempeñar un papel clave en la eficacia del equipo.

La teoría de las características del trabajo identifica las dimensiones centrales del trabajo que afectan la motivación, la satisfacción, el desempeño, etc. Estas dimensiones incluyen la variedad de habilidades, la identidad de la tarea, la importancia de la tarea, la autonomía y la retroalimentación. Las dimensiones se corresponden bien con el entorno del equipo. Los colaboradores individuales que realizan tareas de equipo que son desafiantes, interesantes y atractivas tienen más probabilidades de estar motivados para esforzarse más y desempeñarse mejor que los miembros del equipo que trabajan en tareas que carecen de esas características.

Recursos organizativos

Los sistemas de soporte organizacional afectan la efectividad del equipo y brindan recursos para los equipos que operan en el entorno de varios equipos. Durante la constitución de nuevos equipos, primero se identifican los recursos organizativos habilitadores. Los ejemplos de recursos habilitadores incluyen instalaciones, equipos, información, capacitación y liderazgo. Los recursos específicos del equipo (p. ej., recursos presupuestarios, recursos humanos) suelen estar disponibles. Los recursos humanos específicos del equipo representan a los colaboradores individuales que se seleccionan para ser miembros del equipo. Los procesos dentro del equipo (por ejemplo, diseño de tareas, asignación de tareas) involucran estos recursos específicos del equipo.

Los equipos también funcionan en entornos dinámicos de varios equipos. Los equipos a menudo deben responder a contingencias organizativas cambiantes. Las contingencias que afectan a los equipos incluyen las limitaciones derivadas de las condiciones en las que los recursos de la organización no están destinados exclusivamente a determinados equipos. Cuando los recursos son escasos, deben ser compartidos por varios equipos.

Recompensas del equipo

Los sistemas de recompensa organizacional impulsan el fortalecimiento y la mejora de los esfuerzos individuales de los miembros del equipo; dichos esfuerzos contribuyen a alcanzar las metas del equipo. En otras palabras, las recompensas que se otorgan a los miembros individuales del equipo deben depender del desempeño de todo el equipo.

Se necesitan varios elementos de diseño para permitir que los sistemas de recompensa organizacional funcionen con éxito. Primero, para que una evaluación colectiva sea apropiada para los miembros individuales del equipo, las tareas del grupo deben ser altamente interdependientes. Si este no es el caso, la evaluación individual es más apropiada que la evaluación en equipo. En segundo lugar, los sistemas de recompensas a nivel individual y los sistemas de recompensas a nivel de equipo deben ser compatibles. Por ejemplo, sería injusto recompensar a todo el equipo por un trabajo bien hecho si solo un miembro del equipo hiciera la mayor parte del trabajo. Ese miembro del equipo probablemente vería a los equipos y el trabajo en equipo de manera negativa y no querría trabajar en un equipo en el futuro. En tercer lugar, se debe crear una cultura organizacional que apoye y recompense a los empleados que creen en el valor del trabajo en equipo y que mantienen una actitud positiva hacia las recompensas basadas en el equipo.

Objetivos del equipo

Las metas motivan potencialmente a los miembros del equipo cuando las metas contienen tres elementos: dificultad, aceptación y especificidad. En condiciones de objetivos difíciles, los equipos con miembros más comprometidos tienden a superar a los equipos con miembros menos comprometidos. Cuando los miembros del equipo se comprometen con las metas del equipo, la efectividad del equipo es una función de cómo los miembros se apoyan entre sí. Las metas de los miembros individuales del equipo y las metas del equipo interactúan. Los objetivos individuales y del equipo deben estar coordinados. Las metas individuales deben ser consistentes con las metas del equipo para que un equipo sea efectivo.

Satisfacción laboral y compromiso

A menudo se piensa que la satisfacción laboral refleja el grado en que a un trabajador le gusta su trabajo, o aspectos individuales o facetas de los trabajos. Es uno de los temas más investigados en la psicología I-O. La satisfacción laboral tiene utilidad teórica y práctica para el campo. Se ha relacionado con resultados laborales importantes, incluidas variables de actitud (por ejemplo, participación en el trabajo, compromiso organizacional), ausentismo, intenciones de rotación, rotación real, desempeño laboral y tensión. Un metanálisis encontró que la satisfacción laboral está relacionada con la satisfacción con la vida, la felicidad, el afecto positivo y la ausencia de afecto negativo.

Comportamiento productivo

El comportamiento productivo se define como el comportamiento de los empleados que contribuye positivamente a las metas y objetivos de una organización. Cuando un empleado comienza un nuevo trabajo, hay un período de transición durante el cual es posible que no contribuya significativamente. Para ayudar con esta transición, un empleado generalmente requiere capacitación relacionada con el trabajo. En términos financieros, el comportamiento productivo representa el punto en el que una organización comienza a obtener algún retorno de la inversión que ha realizado en un nuevo empleado. Los psicólogos de IO normalmente se centran más en el comportamiento productivo que en el desempeño del trabajo o la tarea, incluido el desempeño en el rol y extra. El desempeño en el rol les dice a los gerentes qué tan bien un empleado realiza los aspectos requeridos del trabajo; el desempeño extra-rol incluye comportamientos que no necesariamente son requeridos por el trabajo pero que, sin embargo, contribuyen a la efectividad organizacional. Al tener en cuenta el desempeño tanto en el rol como en el extra, un psicólogo de I-O puede evaluar a los empleados & # 39; eficacia (cuán bien hacen aquello para lo que fueron contratados), eficiencia (salidas frente a insumos relativos) y productividad (cuánto ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos). Tres formas de comportamiento productivo que los psicólogos de IO evalúan a menudo incluyen el desempeño laboral, el comportamiento de ciudadanía organizacional (ver más abajo) y la innovación.

Rendimiento laboral

El desempeño laboral representa los comportamientos en los que se involucran los empleados mientras trabajan y que contribuyen a las metas de la organización. Estos comportamientos son evaluados formalmente por una organización como parte de las responsabilidades de un empleado. Para comprender y, en última instancia, predecir el desempeño laboral, es importante ser preciso al definir el término. El desempeño laboral se trata de comportamientos que están bajo el control del empleado y no de resultados (eficacia), los costos involucrados en lograr resultados (productividad), los resultados que se pueden lograr en un período de tiempo (eficiencia) o el valor de un coloca la organización en un determinado nivel de rendimiento, eficacia, productividad o eficiencia (utilidad).

Para modelar el desempeño laboral, los investigadores han intentado definir un conjunto de dimensiones que son comunes a todos los trabajos. El uso de un conjunto común de dimensiones proporciona una base consistente para evaluar el desempeño y permite la comparación del desempeño entre trabajos. El desempeño se suele dividir en dos categorías principales: en función (aspectos técnicos de un trabajo) y función adicional (habilidades no técnicas, como habilidades de comunicación y ser un buen miembro del equipo). Si bien esta distinción en el comportamiento ha sido cuestionada, comúnmente la hacen tanto los empleados como la gerencia. Un modelo de desempeño de Campbell divide el desempeño en categorías dentro y fuera del rol. Campbell etiquetó la competencia en tareas específicas del trabajo y la competencia en tareas no específicas del trabajo como dimensiones dentro del rol, mientras que la comunicación escrita y oral, la demostración de esfuerzo, el mantenimiento de la disciplina personal, la facilitación del desempeño de los compañeros y del equipo, la supervisión y el liderazgo y la gestión y administración se etiquetan como dimensiones extra del rol. El modelo de desempeño laboral de Murphy también dividió el desempeño laboral en categorías dentro y fuera del rol. Sin embargo, los comportamientos orientados a la tarea componían la categoría de rol y la categoría de rol adicional incluía comportamientos orientados a las relaciones interpersonales, comportamientos de tiempo de inactividad y comportamientos destructivos y peligrosos. Sin embargo, se ha cuestionado si la medición del desempeño laboral generalmente se realiza a través de pruebas de lápiz/papel, pruebas de habilidades laborales, pruebas prácticas en el sitio, pruebas prácticas fuera del sitio, simulaciones de alta fidelidad, simulaciones simbólicas., calificaciones de tareas y calificaciones globales. Estas diversas herramientas se utilizan a menudo para evaluar el desempeño en tareas específicas y el desempeño general del trabajo. Van Dyne y LePine desarrollaron un modelo de medición en el que se evaluó el desempeño general del trabajo utilizando las categorías de rol dentro y fuera del rol de Campbell. Aquí, el desempeño en el rol se reflejó a través de qué tan bien "los empleados cumplieron con sus expectativas de desempeño y se desempeñaron bien en las tareas que componían los empleados' trabajo." Dimensiones con respecto a qué tan bien el empleado ayuda a otros con su trabajo en beneficio del grupo, si el empleado expresa nuevas ideas para proyectos o cambios en el procedimiento y si el empleado asiste a funciones que ayudan al grupo compuesto por la categoría de funciones adicionales.

Para evaluar el desempeño laboral, se deben establecer medidas confiables y válidas. Si bien hay muchas fuentes de error con las calificaciones de desempeño, el error se puede reducir mediante la capacitación de evaluadores y mediante el uso de escalas de calificación ancladas en el comportamiento. Estas escalas se pueden utilizar para definir claramente los comportamientos que constituyen un desempeño deficiente, promedio y superior. Los factores adicionales que complican la medición del desempeño laboral incluyen la inestabilidad del desempeño laboral a lo largo del tiempo debido a fuerzas tales como el cambio de criterios de desempeño, la estructura del trabajo mismo y la restricción de la variación en el desempeño individual por parte de las fuerzas organizacionales. Estos factores incluyen errores en las técnicas de medición del trabajo, aceptación y justificación del bajo desempeño y falta de importancia del desempeño individual.

Los determinantes del desempeño laboral consisten en factores que tienen que ver con el trabajador individual, así como factores ambientales en el lugar de trabajo. Según el modelo de Campbell de los determinantes del desempeño laboral, el desempeño laboral es el resultado de la interacción entre el conocimiento declarativo (conocimiento de hechos o cosas), el conocimiento procedimental (conocimiento de lo que se debe hacer y cómo hacerlo) y motivación (reflejo de las elecciones de un empleado con respecto a si gastar esfuerzo, el nivel de esfuerzo a gastar y si persistir con el nivel de esfuerzo elegido). La interacción entre estos factores muestra que un empleado puede, por ejemplo, tener un bajo nivel de conocimiento declarativo, pero aun así puede tener un alto nivel de desempeño si el empleado tiene altos niveles de motivación y conocimiento procedimental.

Independientemente del trabajo, tres determinantes se destacan como predictores del desempeño: (1) capacidad mental general (especialmente para trabajos de mayor complejidad); (2) experiencia laboral (aunque existe una ley de rendimientos decrecientes); y (3) el rasgo de personalidad de la escrupulosidad (personas que son confiables y orientadas al logro, que planifican bien). Estos determinantes parecen influir en gran medida en el desempeño a través de la adquisición y el uso del conocimiento del trabajo y la motivación para hacerlo bien. Además, un área de investigación en expansión en los determinantes del desempeño laboral incluye la inteligencia emocional.

Comportamiento de ciudadanía organizacional

Los comportamientos de ciudadanía organizacional (OCB, por sus siglas en inglés) son otra forma de comportamiento en el lugar de trabajo en el que están involucrados los psicólogos de IO. Los OCB tienden a ser beneficiosos tanto para la organización como para otros trabajadores. Dennis Organ (1988) define los OCB como "comportamiento individual discrecional, no reconocido directa o explícitamente por el sistema formal de recompensas, y que en conjunto promueve el funcionamiento efectivo de la organización". Los comportamientos que califican como OCB pueden caer en una de las siguientes cinco categorías: altruismo, cortesía, deportividad, conciencia y virtud cívica. Los OCB también se han categorizado de otras maneras, por ejemplo, por sus objetivos previstos, individuos, supervisores y la organización en su conjunto. Otras formas alternativas de categorizar los OCB incluyen los "OCB obligatorios", que se realizan debido a la persuasión coercitiva o la presión de los compañeros en lugar de hacerlo por buena voluntad. La medida en que los OCB son voluntarios ha sido objeto de cierto debate.

Otra investigación sugiere que algunos empleados realizan OCB para influir en cómo son vistos dentro de la organización. Si bien estos comportamientos no son formalmente parte de la descripción del trabajo, realizarlos puede influir en las evaluaciones de desempeño. Los investigadores han adelantado la opinión de que los empleados participan en OCB como una forma de "gestión de impresiones" un término acuñado por Erving Goffman. Goffman definió el manejo de la impresión como "la forma en que el individuo... se presenta a sí mismo y su actividad a los demás, las formas en que guía y controla la impresión que se forman de él, y el tipo de cosas que puede y puede hacer". no lo haga manteniendo su actuación ante ellos. Algunos investigadores han planteado la hipótesis de que los OCB no se realizan por buena voluntad, afecto positivo, etc., sino como una forma de ser notados por otros, incluidos los supervisores.

Innovación

Cuatro cualidades generalmente están vinculadas al comportamiento creativo e innovador de las personas:

• Destrezas relevantes para tareas (capacidad mental general y conocimiento específico del trabajo). La tarea de conocimientos específicos y temáticos se obtiene con mayor frecuencia mediante la educación superior; sin embargo, también puede obtenerse mediante la orientación y la experiencia en un campo determinado.
• Habilidades relevantes para la creatividad (capacidad de concentrarse en un problema durante largos períodos de tiempo, abandonar búsquedas improductivas y dejar temporalmente de lado problemas obstinados). La capacidad de dejar de lado los problemas obstinados es mencionada por Jex y Britt como olvido productivo. Las habilidades relevantes para la creatividad también requieren que el contribuyente individual evalúe un problema desde múltiples puntos de vista. Uno debe ser capaz de tomar en la perspectiva de varios usuarios. Por ejemplo, un administrador de operaciones que analice una cuestión de presentación de informes y elabore una solución innovadora consideraría la perspectiva de un vendedor, asistente, finanzas, compensación y oficial de cumplimiento.
• Motivación de tareas (deseo interno de realizar tareas y nivel de disfrute).

A nivel organizacional, un estudio de Damanpour identificó cuatro características específicas que pueden predecir la innovación:

1. Población con altos niveles de conocimiento técnico
2. Nivel de especialización de la organización
3. El nivel que una organización comunica externamente
4. Diferenciación funcional.

Comportamiento laboral contraproducente

El comportamiento laboral contraproducente (CWB) se puede definir como el comportamiento de los empleados que va en contra de los objetivos de una organización. Estos comportamientos pueden ser intencionales o no y resultan de una amplia gama de causas y motivaciones subyacentes. Algunos CWB tienen motivaciones instrumentales (p. ej., robo). Se ha propuesto que se puede utilizar una interacción persona por entorno para explicar una variedad de comportamientos contraproducentes. Por ejemplo, un empleado que sabotea el trabajo de otro empleado puede hacerlo debido a una supervisión laxa (ambiente) y una psicopatología subyacente (persona) que trabajan en conjunto para dar como resultado un comportamiento contraproducente. Existe evidencia de que una respuesta emocional (p. ej., ira) al estrés laboral (p. ej., trato injusto) puede motivar a los CWB.

Las formas de comportamiento contraproducente con el examen más empírico son el desempeño laboral ineficaz, el ausentismo, la rotación laboral y los accidentes. También se han investigado formas de comportamiento contraproducente menos comunes pero potencialmente más perjudiciales, como la violencia y el acoso sexual.

Liderazgo

El liderazgo se puede definir como un proceso de influenciar a otros para que acuerden un propósito compartido y trabajen hacia objetivos compartidos. Se debe hacer una distinción entre liderazgo y gestión. Los gerentes procesan las tareas administrativas y organizan los entornos de trabajo. Si bien es posible que se requiera que los líderes también asuman tareas gerenciales, los líderes generalmente se enfocan en inspirar a los seguidores y crear una cultura y valores organizacionales compartidos. Los gerentes se ocupan de la complejidad, mientras que los líderes se ocupan de iniciar y adaptarse al cambio. Los gerentes asumen las tareas de planificación, presupuestación, organización, dotación de personal, control y resolución de problemas. Por el contrario, los líderes asumen las tareas de establecer una dirección o visión, alinear a las personas con objetivos compartidos, comunicar y motivar.

Los enfoques para estudiar el liderazgo se pueden clasificar en términos generales en tres categorías: enfoques centrados en el líder, enfoques centrados en las contingencias y enfoques centrados en los seguidores.

Enfoques centrados en el líder

Los enfoques centrados en el líder miran a los líderes organizacionales para determinar las características de un liderazgo efectivo. De acuerdo con el enfoque de rasgos, los líderes más efectivos poseen ciertos rasgos de los que carecen los líderes menos efectivos. Más recientemente, este enfoque se está utilizando para predecir el surgimiento de líderes. Los siguientes rasgos han sido identificados como aquellos que predicen el surgimiento del líder cuando no hay un líder formal: alta inteligencia, alta necesidad de dominio, alta automotivación y socialmente perceptivo. Otro enfoque centrado en el líder es el enfoque conductual, que se centra en los comportamientos que distinguen a los líderes eficaces de los ineficaces. Hay dos categorías de conductas de liderazgo: consideración y estructura de inicio. Los comportamientos asociados con la categoría de consideración incluyen mostrar a los subordinados que son valorados y que el líder se preocupa por ellos. Un ejemplo de comportamiento de consideración es mostrar compasión cuando surgen problemas dentro o fuera de la oficina. Los comportamientos asociados con la categoría de estructura iniciadora incluyen facilitar el desempeño de tareas de los grupos. Un ejemplo de un comportamiento de estructura iniciadora es reunirse uno a uno con los subordinados para explicar las expectativas y las metas. El enfoque final centrado en el líder es poder e influencia. Para ser más eficaz, un líder debe ser capaz de influir en los demás para que se comporten de manera acorde con la misión y los objetivos de la organización. La influencia que puede tener un líder depende de su poder social: su potencial para influir en sus subordinados. Hay seis bases de poder: las cinco bases clásicas de French y Raven de poder coercitivo, recompensa, legítimo, experto y de referencia, además del poder informativo. Un líder puede usar varias tácticas diferentes para influir en otros dentro de una organización. Estos incluyen: persuasión racional, apelación inspiradora, consulta, congraciación, intercambio, apelación personal, coalición, legitimación y presión.

Enfoques centrados en contingencias

De los 3 enfoques de liderazgo, los enfoques centrados en contingencias han sido los más frecuentes en los últimos 30 años. Las teorías centradas en la contingencia basan la eficacia de un líder en su capacidad para evaluar una situación y adaptar su comportamiento en consecuencia. Estas teorías asumen que un líder efectivo puede 'leer' con precisión; una situación y emplear hábilmente un estilo de liderazgo que satisfaga las necesidades de las personas involucradas y la tarea en cuestión. Seguirá una breve introducción a las teorías más destacadas centradas en contingencias.

El modelo de contingencia de Fiedler sostiene que la efectividad de un líder depende de la interacción entre sus características y las características de la situación. La teoría del camino-meta afirma que el papel del líder es ayudar a sus subordinados a alcanzar sus metas. Para hacer esto de manera efectiva, los líderes deben seleccionar hábilmente entre cuatro estilos de liderazgo diferentes para cumplir con los factores situacionales. Los factores situacionales son producto de las características de los subordinados y de las características del entorno. La teoría del intercambio líder-miembro (LMX) se centra en cómo se desarrollan las relaciones líder-subordinado. En términos generales, cuando un subordinado se desempeña bien o cuando hay intercambios positivos entre un líder y un subordinado, su relación se fortalece, el desempeño y la satisfacción laboral mejoran, y el subordinado se sentirá más comprometido con el líder y la organización en su conjunto. El modelo de Vroom-Yetton-Jago se centra en la toma de decisiones con respecto a un conjunto de viabilidad que se compone de los atributos situacionales.

Además de los enfoques centrados en contingencias mencionados, se ha prestado un alto grado de interés a tres enfoques novedosos que han surgido recientemente. El primero es el liderazgo transformacional, que postula que existen ciertos rasgos de liderazgo que inspiran a los subordinados a desempeñarse más allá de sus capacidades. El segundo es el liderazgo transaccional, que se preocupa más por mantener a los subordinados en línea con los plazos y la política organizacional. Este tipo de líder cumple más un rol gerencial y carece de las cualidades necesarias para inspirar a los subordinados e inducir un cambio significativo. Y el tercero es el liderazgo auténtico que se centra en la empatía y los valores o el carácter de un líder. Si el líder comprende a sus seguidores, puede inspirar a los subordinados cultivando una conexión personal y llevándolos a compartir la visión y las metas del equipo. Aunque se ha realizado una cantidad limitada de investigaciones sobre estas teorías, es seguro que recibirán atención continua a medida que madure el campo de la psicología de las OI.

Enfoques centrados en los seguidores

Los enfoques centrados en los seguidores analizan los procesos mediante los cuales los líderes motivan a los seguidores y lideran equipos para lograr objetivos compartidos. Comprensiblemente, el área de la motivación del liderazgo se basa en gran medida en la abundante literatura de investigación en el dominio de la motivación en la psicología de las OI. Porque los líderes son responsables de sus seguidores' capacidad para lograr los objetivos de la organización, su capacidad para motivar a sus seguidores es un factor crítico de la eficacia del liderazgo. De manera similar, el área de liderazgo de equipos se basa en gran medida en la investigación sobre equipos y la eficacia de los equipos en la psicología de las OI. Debido a que los empleados de la organización con frecuencia están estructurados en forma de equipos, los líderes deben ser conscientes de los posibles beneficios y peligros de trabajar en equipos, cómo se desarrollan los equipos, cómo satisfacer a los miembros del equipo & # 39; necesidades y, en última instancia, cómo lograr la eficacia y el rendimiento del equipo.

Un área emergente de investigación de IO en el área de liderazgo de equipos es liderar equipos virtuales, donde las personas del equipo están distribuidas geográficamente en varias distancias y, a veces, incluso en países. Si bien los avances tecnológicos han permitido que el proceso de liderazgo se lleve a cabo en dichos contextos virtuales, también presentan nuevos desafíos para los líderes, como la necesidad de usar la tecnología para construir relaciones con los seguidores e influir en los seguidores cuando se enfrentan a caras limitadas (o nulas). interacción cara a cara.

Desarrollo organizacional

Los psicólogos de IO también se preocupan por el cambio organizacional. Este esfuerzo, llamado desarrollo organizacional (OD). Las herramientas utilizadas para avanzar en el desarrollo de la organización incluyen la técnica de retroalimentación de encuestas. La técnica implica la evaluación periódica (con encuestas) de las actitudes y sentimientos de los empleados. Los resultados se transmiten a las partes interesadas de la organización, que pueden querer llevar a la organización en una dirección particular. Otra herramienta es la técnica de formación de equipos. Debido a que muchas, si no la mayoría, de las tareas dentro de la organización son realizadas por pequeños grupos y/o equipos, la creación de equipos es importante para el éxito de la organización. Con el fin de mejorar la moral y las habilidades de resolución de problemas de un equipo, los psicólogos de IO ayudan a los grupos a desarrollar su confianza en sí mismos, la cohesión del grupo y la eficacia del trabajo.

Relación con el comportamiento organizacional y la gestión de recursos humanos

Los investigadores de psicología y comportamiento organizacional de I-O a veces han investigado temas similares. La superposición ha llevado a cierta confusión con respecto a cómo difieren las dos disciplinas. A veces ha habido confusión dentro de las organizaciones con respecto a los deberes prácticos de los psicólogos I-O y los especialistas en gestión de recursos humanos.

Entrenamiento

El requisito mínimo para trabajar como psicólogo IO es una maestría. Normalmente, este título requiere de dos a tres años de trabajo de posgrado para completarse. De todas las licenciaturas que se otorgan en psicología IO cada año, aproximadamente dos tercios son a nivel de maestría.

Puede encontrar una lista completa de los programas de maestría y doctorado de EE. UU. y Canadá en el sitio web de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional (SIOP). La admisión a los programas de doctorado en psicología de IO es altamente competitiva; muchos programas aceptan solo una pequeña cantidad de solicitantes cada año.

Hay programas de posgrado en psicología IO fuera de EE. UU. y Canadá. El sitio web de SIOP enumera algunos de ellos.

En Australia, los psicólogos organizacionales deben estar acreditados por la Sociedad Australiana de Psicología (APS). Para convertirse en un psicólogo organizacional, uno debe cumplir con los criterios para la licencia de un psicólogo general: tres años estudiando una licenciatura en psicología, un cuarto año con honores o un diploma de posgrado en psicología, y dos años completos. tiempo de práctica supervisada más 80 horas de desarrollo profesional. Hay otras vías disponibles, como un programa de formación supervisada de dos años después de los honores (es decir, vía 4+2), o un año de cursos de posgrado y prácticas seguidas de un programa de formación supervisado de un año (es decir, vía 5+1). Después de esto, los psicólogos pueden optar por especializarse como psicólogos organizacionales en Australia.

Competencias

Hay muchos conjuntos diferentes de competencias para diferentes especializaciones dentro de la psicología de IO y los psicólogos de IO son científicos conductuales versátiles. Por ejemplo, un psicólogo de IO que se especialice en selección y reclutamiento debe tener experiencia en encontrar el mejor talento para la organización y lograr que todos participen, aunque es posible que no necesite saber mucho sobre coaching ejecutivo. Algunos psicólogos de IO se especializan en áreas específicas de consultoría, mientras que otros tienden a generalizar sus áreas de especialización. Hay habilidades y conocimientos básicos que un individuo necesita para ser un psicólogo de IO eficaz, que incluyen ser un aprendiz independiente, habilidades interpersonales (p. ej., habilidades para escuchar) y habilidades generales de consulta (p. ej., habilidades y conocimientos en el área del problema).

Perspectivas laborales

Estados Unidos Noticias y amp; World Report enumera a I-O Psychology como el tercer mejor trabajo científico, con un fuerte mercado laboral en los EE. UU. En la encuesta de salarios SIOP de 2020, el salario medio anual de un doctorado en psicología IO fue de $ 125,000; para un psicólogo IO de nivel de maestría fue de $ 88,900. Los psicólogos de PhD IO mejor pagados eran consultores autónomos que tenían un ingreso anual promedio de $ 167,000. Los mejor pagados en la industria privada trabajaban en TI ($153 000), comercio minorista ($151 000) y atención médica ($147 000). Los ingresos más bajos se encontraron en puestos gubernamentales estatales y locales, con un promedio de aproximadamente $100,000, y en puestos académicos en colegios y universidades que no otorgan títulos de doctorado, con salarios medios entre $80,000 y $94,000.

Ética

Se espera que un psicólogo de IO, ya sea académico, consultor o empleado de una organización, mantenga altos estándares éticos. Los principios éticos de la APA se aplican a los psicólogos de IO. Por ejemplo, éticamente, el psicólogo de IO solo debe aceptar proyectos para los que está calificado. Con más organizaciones que se vuelven globales, es importante que cuando un psicólogo de OI trabaje fuera de su país de origen, el psicólogo esté al tanto de las reglas, regulaciones y culturas de las organizaciones y países en los que trabaja, al mismo tiempo que se adhiere a la ética. normas establecidas en casa.