Gestión de operaciones para servicios

La gestión de operaciones de servicios tiene la responsabilidad funcional de producir los servicios de una organización y proporcionarlos directamente a sus clientes. Se ocupa específicamente de las decisiones requeridas por los gerentes de operaciones para la producción y el consumo simultáneos de un producto intangible. Estas decisiones se refieren al proceso, las personas, la información y el sistema que produce y entrega el servicio. Se diferencia de la gestión de operaciones en general, ya que los procesos de las organizaciones de servicios difieren de los de las organizaciones de fabricación.

En una economía posindustrial, las empresas de servicios proporcionan la mayor parte del PIB y el empleo. Como resultado, la gestión de las operaciones de servicios dentro de estas empresas de servicios es esencial para la economía.

El sector de los servicios trata los servicios como productos intangibles, el servicio como una experiencia del cliente y el servicio como un paquete de bienes y servicios facilitadores. Los aspectos significativos del servicio como producto son la base para guiar las decisiones tomadas por los gerentes de operaciones de servicio. La extensión y variedad de las industrias de servicios en las que los gerentes de operaciones toman decisiones proporciona el contexto para la toma de decisiones.

Los seis tipos de decisiones que toman los gerentes de operaciones en las organizaciones de servicios son: proceso, gestión de calidad, capacidad y programación, inventario, cadena de suministro de servicios y tecnología de la información.

Definición de servicios

Ha habido muchas definiciones diferentes de servicio. Russell y Taylor (2011) afirman que una de las definiciones más generalizadas y más antiguas es "los servicios son productos intangibles". Según esta definición, el servicio es algo que no se puede fabricar. Puede agregarse después de la fabricación (p. ej., reparación de productos) o puede ser independiente como un servicio (p. ej., odontología) entregado directamente al cliente. Esta definición se ha ampliado para incluir ideas como "el servicio es una experiencia del cliente". En este caso, el cliente entra en la definición como la experiencia que recibe mientras “consume” el servicio.

Una tercera definición de servicio se refiere al servicio percibido como consistente en bienes facilitadores físicos, servicio explícito y servicio implícito. En este caso, los bienes facilitadores son los edificios y el inventario utilizados para prestar el servicio. Por ejemplo, en un restaurante los bienes facilitadores son el edificio y la comida. El servicio explícito es lo que se percibe como la parte observable del servicio (las imágenes, los sonidos y el aspecto del servicio). En un restaurante, el servicio explícito es el tiempo de espera para el servicio, la apariencia de las instalaciones y los empleados, y el ambiente de los sonidos y la luz y la decoración. El servicio implícito es el sentimiento de seguridad, bienestar psicológico y felicidad asociado al servicio.

Comparación de manufactura y servicios

Según Fitzsimmons, Fitzsimmons y Bordoloi (2014) las diferencias entre bienes manufacturados y servicios son las siguientes:

• Producción y consumo simultáneos. Los servicios de alto contacto (por ejemplo, cortes de cabello) deben producirse en presencia del cliente, ya que se consumen tal como se producen. Como resultado, los servicios no pueden producirse en un lugar y transportarse a otro, como los bienes. Por lo tanto, las operaciones de servicio están muy dispersas geográficamente cerca de los clientes. Además, la producción y el consumo simultáneos permite la posibilidad de autoservicio involucrando al cliente en el punto de consumo (ej. gasolineras). Solo los servicios de bajo contacto producidos en la "trastienda" (por ejemplo, la compensación de cheques) se pueden proporcionar fuera del cliente.
• Perecedero. Dado que los servicios son perecederos, no se pueden almacenar para su uso posterior. En las empresas manufactureras, el inventario se puede utilizar para amortiguar la oferta y la demanda. Dado que el almacenamiento intermedio no es posible en los servicios, la demanda altamente variable debe satisfacerse mediante operaciones o la demanda debe modificarse para satisfacer la oferta.
• Propiedad. En la fabricación, la propiedad se transfiere al cliente. La propiedad no se transfiere por el servicio. Como resultado, los servicios no se pueden poseer ni revender.
• Tangibilidad. Un servicio es intangible, lo que dificulta que un cliente evalúe el servicio por adelantado. En el caso de un bien, los clientes pueden verlo y evaluarlo. La garantía de un servicio de calidad a menudo se realiza mediante licencias, regulaciones gubernamentales y marcas para asegurar a los clientes que recibirán un servicio de calidad.

Estas cuatro comparaciones indican cómo la gestión de las operaciones de servicio es muy diferente de la fabricación con respecto a cuestiones como los requisitos de capacidad (altamente variable), el control de calidad (difícil de cuantificar), la ubicación de las instalaciones (dispersas) y la interacción con el cliente durante la prestación del servicio. (diseño de productos y procesos).

Industrias de servicio

Los economistas han definido que las industrias constan de cuatro partes: agricultura, minería y construcción, manufactura y servicios. Los servicios existen desde hace siglos. El servicio temprano se asoció con sirvientes. Los sirvientes fueron contratados para realizar tareas que los ricos no querían hacer por sí mismos (por ejemplo, limpiar la casa, cocinar y lavar la ropa). Más tarde, los servicios se organizaron más y se brindaron al público en general.

En 1900, la industria de servicios de EE. UU. (p. ej., compuesta por bancos, servicios profesionales, escuelas y tiendas generales) estaba fragmentada, con excepción de los ferrocarriles y las comunicaciones. Los servicios eran en gran medida de carácter local y propiedad de empresarios y familias. EE. UU. en 1900 tenía un 31 % de empleo en servicios, un 31 % en manufactura y un 38 % en agricultura.

Los servicios ahora han evolucionado para convertirse en la forma dominante de empleo en las economías industrializadas. Gran parte del mundo ha progresado, o está progresando, de la economía agrícola a la industrial y ahora a la posindustrial. La Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. proporciona una tabla del empleo de los 151 millones de personas por industria en EE. UU. para 2014.

Fuente:

La tabla muestra que las industrias de servicios ahora constituyen el 83% del empleo en los EE. UU., mientras que la agricultura, la minería, la construcción y la manufactura representan solo el 17% del empleo total. Las industrias de servicios están muy diversificadas y van desde aquellas que requieren mucho capital (por ejemplo, bancos, servicios públicos, aerolíneas y hospitales) hasta aquellas que requieren mucha gente (por ejemplo, servicios profesionales, minoristas y mayoristas). En los servicios intensivos en capital, la atención se centra más en la tecnología y la automatización, mientras que en los servicios intensivos en personas, la atención se centra más en la gestión de los empleados de servicio que prestan el servicio.

Las industrias de servicios y manufactura están altamente interrelacionadas. La fabricación proporciona bienes facilitadores tangibles necesarios para prestar servicios; y los servicios tales como la banca, la contabilidad y los sistemas de información proporcionan insumos de servicios importantes para la fabricación. Las empresas manufactureras tienen la oportunidad de proporcionar más servicios junto con sus productos. Este puede ser un punto importante de diferenciación del producto, lo que lleva a un aumento de las ventas y la rentabilidad para los fabricantes.

Si bien la atención se centra a menudo en las industrias de servicios, existe la oportunidad de aplicar los principios de servicio a los servicios internos de una organización, en particular centrándose en los clientes internos. Los servicios internos como nómina, contabilidad, legal, sistemas de información o recursos humanos muchas veces no han identificado a sus clientes internos, ni entienden las necesidades de sus clientes. Las ideas de servicio que van desde el diseño de procesos hasta sistemas esbeltos, gestión de calidad, capacidad y programación se han aplicado ampliamente a los servicios internos.

Diseño de servicio

El diseño del servicio comienza con una estrategia comercial y una estrategia de servicio. La estrategia comercial define en qué negocio se encuentra la empresa; por ejemplo, Walt Disney Company define su estrategia comercial como "hacer feliz a la gente". Una estrategia comercial también define el mercado objetivo, los competidores, las metas financieras, los nuevos productos, cómo compite la empresa y quizás algunos aspectos de las operaciones.

A partir de la estrategia empresarial se encuentra el concepto de servicio. Debe proporcionar la justificación de por qué el cliente debe comprar el servicio ofrecido. Define lo que el cliente está recibiendo y lo que la organización de servicios está proporcionando. El concepto de servicio incluye:

1. Idea organizadora. La visión y esencia del servicio.
2. Servicio prestado. El proceso y los resultados diseñados por el proveedor.
3. Servicio Recibido. La experiencia del cliente y los resultados esperados.

Los gerentes pueden usar el concepto de servicio para crear alineación organizacional y desarrollar nuevos servicios. Proporciona un medio para describir el negocio de servicios desde el punto de vista de las operaciones.

Después de definir el concepto de servicio, las operaciones pueden proceder a definir el paquete de servicio-producto (o paquete de servicio) para la organización. Consta de cinco partes: facilidad de servicio, bienes facilitadores, información, servicio explícito y servicios implícitos. Es importante definir cuidadosamente cada uno de estos elementos para que las operaciones puedan diseñar y gestionar posteriormente una operación de servicio. El paquete servicio-producto debe ser lo primero antes que las decisiones de operaciones.

A continuación se muestra un ejemplo de las características del conjunto de servicios y productos:

• Instalación de servicio: Accesible por transporte público, estacionamiento suficiente, decoración de interiores, arquitectura, disposición de las instalaciones y flujo de tráfico
• Bienes facilitadores: inventario suficiente, calidad y selección
• Información: ¿Es precisa, actualizada, oportuna y útil para el cliente y los proveedores de servicios?
• Servicio explícito: tiempo de espera, formación y apariencia del personal, y constancia
• Servicio implícito: Sensación de bienestar, privacidad y seguridad, ambiente, actitud de los proveedores de servicios.

Una vez que se especifica el paquete de servicios, las operaciones están listas para tomar decisiones sobre el proceso, la calidad, la capacidad, el inventario, la cadena de suministro y los sistemas de información. Estas son las seis responsabilidades de decisión de las operaciones de servicio. Otras responsabilidades de decisión, como la elección del mercado, el posicionamiento del producto, el precio, la publicidad y los canales pertenecen a la función de marketing. Finanzas se encarga de los informes financieros, las inversiones, la capitalización y la rentabilidad.

Decisiones de operaciones

Decisiones de proceso

Las decisiones de proceso incluyen los procesos físicos y las personas que entregan los servicios al cliente. Un proceso de servicio consta de todas las rutinas, tareas y pasos que se utilizan para brindar servicio a los clientes junto con los trabajos y la capacitación de los empleados de servicio. Hay muchas formas de organizar un proceso para brindar un servicio al cliente de una manera eficaz y eficiente para entregar el paquete servicio-producto. Se han propuesto varias ideas sobre cómo diseñar un proceso de servicio.

Contacto con el cliente

El diseño de un sistema de servicio debe considerar el grado de contacto con el cliente. Chase y Tansik (1983) señalaron por primera vez la importancia del contacto con el cliente.Argumentaron que los procesos de alto contacto con el cliente deben diseñarse y administrarse de manera diferente a los procesos de bajo contacto. Los procesos de alto contacto tienen al cliente en el sistema mientras se proporciona el servicio. Esto puede generar dificultades para estandarizar el servicio o ineficiencias cuando el cliente demanda o espera servicios únicos. Por otro lado, el alto contacto también brinda la posibilidad de autoservicio donde los clientes brindan parte del servicio ellos mismos (por ejemplo, llenar su propio tanque de gasolina o empacar sus propios alimentos). Los servicios de bajo contacto se realizan lejos del cliente en lo que a menudo se denomina "la trastienda". En este caso, el proceso de servicio puede ser más estandarizado y eficiente (por ejemplo, compensación de cheques en un banco, llenado de pedidos en un almacén) ya que el cliente no está en el sistema para solicitar preferencias, personalización o cambios. Los servicios de bajo contacto se pueden gestionar más como la fabricación, los servicios de alto contacto no.

Enfoque de línea de producción

En 1972, Levitt introdujo el "enfoque de línea de producción para el servicio".Argumentó que los procesos de servicio podrían hacerse más eficientes estandarizándolos y automatizándolos como la fabricación. Puso el ejemplo de McDonald's que ha estandarizado tanto los servicios en el mostrador como en la trastienda para producir los alimentos. Limitaron el menú, simplificaron los trabajos, capacitaron a los gerentes (en "Hamburger U"), automatizaron la producción e instituyeron estándares de cortesía, limpieza, velocidad y calidad. Como resultado, McDonald's se ha convertido en un modelo para otros procesos de servicio que han sido diseñados para una alta eficiencia, no solo en comida rápida, sino en muchos otros servicios. Al mismo tiempo, deja abierta la opción de servicios más personalizados y flexibles para los clientes que están dispuestos a pagar más por un servicio "mejor" o más personalizado. Si bien estos servicios son menos eficientes,

Matrices de proceso de servicio

Se han propuesto muchas matrices de procesos de servicio diferentes para explicar la relación entre los productos de servicio que se seleccionan y los procesos correspondientes. Uno de estos se muestra a continuación.

La matriz del sistema de prestación de servicios de Collier y Meyer (1998) ilustra los diversos tipos de rutas utilizadas para el proceso de servicio según la cantidad de personalización y la participación del cliente en el proceso. Con altos niveles de personalización y participación del cliente, existen muchos caminos y flujos confusos para el servicio. Como resultado, la prestación de servicios enrutados por el cliente es menos eficiente que los procesos enrutados en conjunto o enrutados por el proveedor, que tienen menos personalización y menos participación del cliente. El proceso que debe usarse para cada combinación de personalización y participación del cliente se muestra en la diagonal de esta matriz.

Autoservicio

El autoservicio está en uso generalizado. Por ejemplo, en la década de 1960, los empleados de las gasolineras salían y le echaban gasolina, limpiaban el parabrisas e incluso revisaban el aceite. La comida rápida es famosa por el autoservicio, ya que los clientes han sido capacitados para pedir su propia comida, pagar de inmediato, encontrar una mesa y recoger la basura. Los cajeros automáticos han reemplazado a muchos cajeros tradicionales y la banca en línea brinda aún más autoservicio.

Cuando el cliente acepta el autoservicio, puede reducir los costos e incluso brindar un mejor servicio a los ojos del cliente: un servicio más rápido con menos problemas. El autoservicio cae en la parte de enrutamiento del proveedor o enrutamiento conjunto de la matriz de prestación de servicios. Los servicios que anteriormente estaban enrutados por el cliente se han movido en diagonal para ser más eficientes y aceptados por los clientes.

Plano de servicio El plan de servicio es una forma de describir el flujo de un cliente a través de una operación de servicio desde el principio hasta el final, junto con las acciones proporcionadas por los proveedores de servicios tanto en interacción con el cliente como en la "trastienda" fuera de la vista de los demás. el cliente. Por ejemplo, si un cliente desea comprar un traje, el plan de servicio comienza con la entrada a la tienda, luego el cliente es recibido por un representante de ventas, el cliente luego brinda información sobre sus necesidades, el representante de ventas busca los trajes apropiados., se seleccionan uno o más trajes y se prueban para una prueba, se selecciona un traje y luego se hacen modificaciones (que se realizan lejos del cliente), el cliente paga el traje y regresa más tarde para recogerlo.

Pensamiento esbelto

Si se aplica el pensamiento esbelto, se puede registrar el tiempo necesario para cada paso en un diagrama de flujo del modelo de servicio, o se puede construir un mapa de flujo de valor separado. Luego, el proceso se puede analizar en busca de reducciones de tiempo para reducir la espera y los pasos sin valor agregado. Los cambios se realizan para reducir el tiempo y el desperdicio en el proceso. El desperdicio es cualquier cosa que no agrega valor al proceso, incluido el tiempo de espera en la fila, la posibilidad de más autoservicio, las molestias al cliente y los defectos en el servicio. Pero el pensamiento esbelto también requiere atención al cliente y a las personas que brindan el servicio. Es importante aplicar principios importantes como resolver completamente el problema del cliente, no perder el tiempo y brindar exactamente lo que el cliente requiere.

Leite y Vieira (2015) afirman que los gerentes de servicios deben darse cuenta de que el cliente estará contento si el servicio brindado cumple o supera las expectativas. También la interacción entre el cliente y las personas que prestan el servicio es fundamental para lograr clientes satisfechos. La participación de los empleados a menudo se enfatiza como parte del pensamiento lean para lograr altos niveles de compromiso por parte de los empleados de servicio.

Haciendo cola

La cola es un método analítico para determinar el tiempo de espera cuando los clientes deben hacer cola para recibir el servicio. La longitud de la cola y el tiempo de espera se pueden calcular en función de la tasa de llegada, la tasa de servicio, la cantidad de servidores y el tipo de líneas. Hay muchas fórmulas para varios tipos de problemas de teoría de colas. Las fórmulas generalmente predicen que el tiempo promedio de servicio debe ser significativamente menor que el promediotiempo entre llegadas cuando hay aleatoriedad en las llegadas y/o tiempo de servicio. La razón de esto es que se formará una larga fila cuando la aleatoriedad de llegadas ocurra más rápido que el promedio y los tiempos de servicio sean más largos que el promedio. Si se conocen las distribuciones de los tiempos de llegada y los tiempos de servicio, hay fórmulas disponibles para calcular los tiempos de espera exactos y las longitudes de línea para muchas configuraciones diferentes de colas de servidores, tipos de líneas, distribuciones de servidores y distribuciones de llegada.

Cadena de servicio-beneficio

Heskett, Sasser y Schlensinger (1997) propusieron la cadena servicio-beneficio como una forma de diseñar procesos de servicio. La cadena servicio-beneficio vincula varios aspectos y tareas necesarios para brindar un servicio y beneficios superiores. Comienza con un alto nivel de calidad interna que conduce a la satisfacción y productividad de los empleados para brindar un servicio al cliente externo superior que conduce a la satisfacción del cliente, la lealtad del cliente y, finalmente, altos ingresos y ganancias.

Una descripción de la cadena servicio-beneficio

Cada eslabón de esta cadena es importante y el vínculo entre los proveedores de servicios y el cliente es esencial en las operaciones de servicio. El administrador del servicio no debe romper ninguno de los enlaces para recibir los resultados de alta probabilidad y crecimiento.

Gestión de la calidad

Medición SERVQUAL

Utilizando el enfoque de la experiencia del cliente, se ha desarrollado un cuestionario denominado SERVQUAL para medir la percepción del servicio por parte del cliente. Las dimensiones de SERVQUAL están diseñadas para medir la experiencia del cliente tanto en medidas explícitas como implícitas. Las dimensiones son:

1. Tangible: Limpieza, apariencia de instalaciones y empleados
2. Confiabilidad: Servicios precisos, confiables y consistentes sin errores
3. Capacidad de respuesta: ayudar rápidamente a los clientes de manera oportuna
4. Garantía: Transmitir conocimiento, confianza y seguridad
5. Empatía: Atención, cercanía y relacionamiento con los clientes.

Ha surgido un debate sobre SERVQUAL sobre si el servicio al cliente debe medirse en términos absolutos o en relación con las expectativas. Algunos argumentan que si se brindan niveles altos en todas las dimensiones de SERVQUAL, el servicio es de alta calidad. Otros argumentan que, en última instancia, el cliente juzga el resultado del servicio en relación con las expectativas del cliente y no el proveedor del servicio. Si las expectativas del cliente son bajas, incluso niveles bajos en las dimensiones de SERVQUAL proporcionan una alta calidad.

Enfoques de gestión de la calidad

Las prácticas de gestión de la calidad de los servicios tienen mucho en común con la fabricación, a pesar de que el producto es intangible. Los siguientes enfoques se utilizan ampliamente para mejorar la calidad tanto en la fabricación como en los servicios:

• Los premios Baldrige: un marco integral para la mejora de la calidad en las organizaciones
• El método de gestión de W. Edwards Deming: catorce puntos para la gestión
• El enfoque de Joseph Juran: planificación, mejora y control
• Six Sigma: DMAIC (Diseño, Medición, Análisis, Mejora y Control)

Estos enfoques tienen varias cosas en común. Comienzan con la definición y medición de las necesidades del cliente (por ejemplo, utilizando SERVQUAL). Cualquier servicio que no satisfaga la necesidad de un cliente se considera un defecto. Luego, estos enfoques buscan reducir los defectos a través de métodos estadísticos, análisis de causa y efecto, equipos de resolución de problemas e involucramiento de los empleados. Se enfocan en mejorar los procesos que subyacen a la producción del servicio.

Además de la intangibilidad, existen dos enfoques sobre la calidad que son exclusivos de la gestión de operaciones de servicios.

Recuperación del servicio

Para los productos fabricados, los problemas de calidad se manejan a través de garantías, devoluciones y reparaciones después de la entrega del producto. En servicios de alto contacto no hay tiempo para arreglar problemas de calidad después; deben ser manejados por la recuperación del servicio a medida que se entrega el servicio. Por ejemplo, si se derrama sopa sobre el cliente en un restaurante, el mesero podría disculparse, ofrecer pagar para que le limpien el traje y proporcionarle una comida gratis. Si una habitación de hotel no está lista cuando se prometió, el personal podría disculparse, ofrecer guardar el equipaje del cliente o proporcionar una habitación superior. La recuperación del servicio tiene por objeto solucionar el problema en el acto e ir más allá para ofrecer al cliente algún tipo de consuelo y compensación. El objetivo es que el cliente quede satisfecho con la situación, aunque haya habido una falla en el servicio.

Garantía de servicio

Una garantía de servicio es similar a una garantía de fabricación, excepto que el producto de servicio no se puede devolver. Una garantía de servicio proporciona una recompensa monetaria específica por fallas en la prestación del servicio. Algunos ejemplos son:

• Su paquete será entregado en el tiempo prometido o no pagará.
• Repararemos su automóvil o le daremos $100 si debe traerlo para repararlo.
• Los clientes que no están satisfechos con su corte de cabello, obtienen el próximo corte de cabello gratis.

Las garantías de servicio sirven para asegurar al cliente la calidad y proporcionan una forma para que los empleados sepan el costo de la falla del servicio.

Capacidad y programación

Pronóstico

Pronosticar la demanda es un requisito previo para administrar la capacidad y la programación. La previsión de la demanda a menudo utiliza big data para predecir el comportamiento del cliente. Los datos provienen de escáneres en tiendas minoristas u otras ubicaciones de servicio. En algunos casos, también se utilizan métodos tradicionales de series de tiempo para predecir tendencias y estacionalidad. La demanda futura se pronostica con base en los patrones de demanda anteriores. Muchos de los mismos métodos estadísticos y de series de tiempo para pronósticos se utilizan para operaciones de manufactura o servicios.

Planificación de capacidad

La planificación de la capacidad es bastante diferente entre la fabricación y los servicios dado que el servicio no se puede almacenar ni enviar a otra ubicación. Como resultado, la ubicación de los servicios es muy dispersa para estar cerca del cliente. Los clientes solo están dispuestos a viajar distancias cortas para recibir la mayoría de los servicios. Las excepciones son la atención médica cuando la enfermedad requiere un especialista, el transporte aéreo cuando el servicio es para trasladar al cliente y otros servicios donde no se dispone de experiencia local. Aparte de estas excepciones, el análisis de ubicación depende del "poder de atracción" basado en la distancia que un cliente está dispuesto a viajar a un sitio de servicio en relación con las ofertas y ubicaciones de la competencia. El poder de atracción de un sitio para un cliente en particular es alto si el sitio está cerca y brinda el servicio requerido. El alto poder de atracción está relacionado con altas ventas y ganancias. Esto es muy diferente de las ubicaciones de fabricación que dependen del costo de construir una fábrica más el costo de transportar los bienes a los clientes. Las plantas de fabricación se ubican sobre la base de costos bajos en lugar de altos ingresos y ganancias por servicios.

Una segunda diferencia con la fabricación es la planificación de la utilización de la capacidad una vez que se construye una instalación. Dado que el producto no puede almacenarse en el inventario y venderse más tarde, la capacidad de servicio es perecedera y debe satisfacer la demanda máxima en cualquier momento. Hay dos maneras de lidiar con este problema. Primero, la gerencia puede intentar reducir la demanda máxima y nivelarla con el tiempo mediante las siguientes acciones.

• Precios más altos durante las horas pico de demanda
• Un sistema de reservas para limitar los picos de demanda
• Publicidad y promoción para cambiar la demanda máxima

La gerencia también puede usar varios métodos para administrar el suministro de servicios, que incluyen:

• mano de obra a tiempo parcial
• Contratación y Despido de Empleados
• Uso de horas extras
• Subcontratación

Si bien algunos de estos mismos mecanismos se utilizan en la fabricación, son mucho más cruciales en las operaciones de servicio.

Gestión de los ingresos

La gestión de ingresos es exclusiva de los servicios, ya que la capacidad es perecedera. Esto se aplica a la industria de las aerolíneas. Cuando el avión sale de la pista, los asientos vacíos no generan ingresos, pero el costo del vuelo es casi el mismo. Como resultado, se han formulado modelos matemáticos para asignar capacidad a varios precios y horarios a medida que el vuelo se reserva con anticipación. Inicialmente, se reserva un cierto número de asientos para primera clase, autocar, autocar premium y varias otras categorías. En función de la elasticidad de la demanda, los precios de los asientos se reducen en el último minuto para llenar los asientos vacíos y maximizar los ingresos del vuelo. También se han desarrollado modelos similares para la gestión de ingresos en hoteles, donde la capacidad también es perecedera.

Planificación

La programación tiene algunas diferencias entre la fabricación y el servicio. En la fabricación, los trabajos se programan a través de una fábrica para secuenciarlos en el mejor orden para cumplir con las fechas de vencimiento y reducir los costos. En los servicios, son los clientes los que están siendo programados. Como resultado, el tiempo de espera se vuelve mucho más crítico. Si bien a los pedidos de fabricación no les importa esperar en línea o esperar en el inventario, a los clientes reales sí les importa. Algunas de las aplicaciones de programación de servicios son: programación de pacientes a quirófanos en hospitales y programación de estudiantes a clases. Muchos problemas de programación se han resuelto mediante el uso de métodos de investigación de operaciones para optimizar la programación.

Inventario

La gestión y el control de inventario son necesarios en las operaciones de servicio con bienes facilitadores. Casi todos los servicios utilizan una cierta cantidad de bienes facilitadores. La presencia de bienes facilitadores es fundamental en las operaciones minoristas y mayoristas, pero estas operaciones no fabrican nada, sino que distribuyen bienes y brindan servicios mientras lo hacen. Una diferencia con los inventarios de manufactura es que los servicios utilizan solo productos terminados, mientras que la manufactura tiene inventarios de productos terminados, productos en proceso y materias primas. Como resultado, la fabricación utiliza un Sistema de Planificación de Requerimientos de Materiales, mientras que los servicios no. Los servicios utilizan sistemas de control de inventario de reabastecimiento, como sistemas de punto de pedido y revisión periódica.

Cadenas de suministro de servicios

Las cadenas de suministro para las operaciones de servicios son fundamentales para facilitar el suministro de bienes. Una cadena de suministro hospitalaria típica es un ejemplo. Un hospital utilizará muchos bienes de los proveedores para construir y amueblar el edificio. Durante la operación diaria del hospital, se realizarán inventarios de suministros para los quirófanos y en todo el edificio. La farmacia tendrá medicamentos y la cocina necesitará suministros de alimentos. La cadena de suministro de bienes de facilitación en los hospitales es extensa.

Compras controla una gran parte de los costos en las operaciones minoristas y mayoristas, aproximadamente el 75% de todos los costos son para bienes comprados. Fuera de las operaciones minoristas y mayoristas, los bienes de facilitación son una parte mucho menor de los costos totales, alcanzando un mínimo del 10% para la mayoría de los servicios profesionales. Tanto las organizaciones de fabricación como las de servicios compran bienes y deben lidiar con la subcontratación y la deslocalización, así como con productos nacionales.

Los insumos de servicios son fundamentales para la fabricación, incluido el capital de los bancos, la energía, los sistemas de información y los recursos humanos. Los servicios son parte de la cadena de suministro de fabricación, al igual que los insumos físicos de los productos de otras empresas manufactureras.

Tanto las operaciones de fabricación como las de servicio pueden comprar servicios desde fuera de la organización. Los servicios comerciales internos, como contabilidad, legal, recursos humanos, centros de llamadas y sistemas de información, pueden subcontratarse en parte o en su totalidad. Algunos de estos servicios también se pueden comprar en alta mar. Los servicios de logística pueden subcontratarse a proveedores de logística de terceros (3PL). Estos servicios incluyen transporte, almacenamiento, cumplimiento de pedidos, devoluciones y tarifas.

Tecnologías de la información

Internet y la tecnología de la información han cambiado drásticamente la prestación de servicios. Algunos de los principales cambios son los siguientes:

1. Proporcionar información y conocimiento directamente a los consumidores. Antes de Internet, los consumidores utilizaban una variedad de fuentes para adquirir conocimientos, incluidas bibliotecas, llamadas telefónicas, universidades y contactos personales. Ahora la información se puede proporcionar inmediatamente como un servicio buscando en Internet.
2. Brindando servicio a distancia. Los servicios tales como centros de llamadas, servicios bancarios, de entretenimiento y legales se pueden brindar a largas distancias, incluso a nivel internacional.
3. Las reservas se pueden hacer en Internet para reservar capacidad más fácilmente que llamando con antelación para la reserva.
4. Los productos facilitadores se pueden pedir directamente por Internet y se pueden entregar sin viajar a una tienda minorista. Los servicios prestados incluyen búsqueda de mercancías, entrada de pedidos, verificación de pedidos, pago, confirmación de pedidos, notificación de entrega y servicios de devolución.
5. Los sistemas de información internos ahora brindan una variedad de información de gestión para ayudar a los gerentes a tomar mejores decisiones.

Ciencias de la gestión e investigación de operaciones (MSOR)

El análisis utilizando métodos MSOR ha sido extensivo en los servicios. Las áreas en las que se han aplicado mucho son las de inventario, capacidad, programación, colas y pronósticos. Con la llegada de Internet, los sistemas de información, los grandes datos y la analítica, existen muchas oportunidades para realizar mejoras en la toma de decisiones para los servicios. Las técnicas analíticas incluyen estadísticas, ciencias administrativas e investigación de operaciones.