Gestión de la información

La gestión de la información o Information management (IM) se refiere a un ciclo de actividad organizativa: la adquisición de información de una o más fuentes, la custodia y distribución de esa información a quienes la necesitan, y su eliminación final mediante el archivo o la eliminación.

Este ciclo de organización de la información involucra una variedad de partes interesadas, incluidos aquellos que son responsables de asegurar la calidad, accesibilidad y utilidad de la información adquirida; aquellos que son responsables de su almacenamiento y eliminación seguros; y aquellos que lo necesitan para la toma de decisiones. Las partes interesadas pueden tener derechos para originar, cambiar, distribuir o eliminar información de acuerdo con las políticas de gestión de información de la organización.

La gestión de la información abarca todos los conceptos genéricos de la gestión, incluida la planificación, organización, estructuración, procesamiento, control, evaluación y presentación de informes de las actividades de información, todo lo cual es necesario para satisfacer las necesidades de aquellos con roles organizacionales o funciones que dependen de información. Estos conceptos genéricos permiten presentar la información a la audiencia o al grupo correcto de personas. Una vez que las personas pueden poner esa información en uso, gana más valor.

La gestión de la información está estrechamente relacionada y se superpone con la gestión de datos, sistemas, tecnología, procesos y, donde la disponibilidad de información es fundamental para el éxito de la organización, la estrategia. Esta visión amplia del ámbito de la gestión de la información contrasta con la visión anterior, más tradicional, de que el ciclo de vida de la gestión de la información es un asunto operativo que requiere procedimientos específicos, capacidades organizacionales y estándares que tratan la información como un producto o servicio.

Historia

Ideas emergentes a partir de la gestión de datos

En la década de 1970, la gestión de la información se refería en gran medida a cuestiones más cercanas a lo que ahora se denominaría gestión de datos: tarjetas perforadas, cintas magnéticas y otros medios de mantenimiento de registros, lo que implicaba un ciclo de vida de dichos formatos que requería creación, distribución, copia de seguridad, mantenimiento y eliminación.. En ese momento se comenzó a reconocer el enorme potencial de la tecnología de la información: por ejemplo, un solo chip que almacenaba un libro completo, o el correo electrónico que transportaba mensajes instantáneamente por todo el mundo, ideas notables en ese momento. Con la proliferación de la tecnología de la información y el alcance cada vez mayor de los sistemas de información en las décadas de 1980 y 1990,la gestión de la información tomó una nueva forma. Empresas progresistas como British Petroleum transformaron el vocabulario de lo que entonces era "gestión de TI", de modo que los "analistas de sistemas" se convirtieron en "analistas comerciales", el "abastecimiento monopólico" se convirtió en una mezcla de "insourcing" y "outsourcing", y las grandes empresas de TI La función se transformó en “equipos esbeltos” que comenzaron a permitir cierta agilidad en los procesos que aprovechan la información para beneficio del negocio. El alcance del interés de la alta gerencia en la información de British Petroleum se extendía desde la creación de valor a través de procesos comerciales mejorados, basados ​​en la gestión eficaz de la información, lo que permitía la implementación de sistemas de información apropiados (o "aplicaciones") que operaban en la infraestructura de TI que fue subcontratado.De esta manera, la gestión de la información dejó de ser un trabajo simple que podía realizar cualquiera que no tuviera nada más que hacer, se convirtió en algo altamente estratégico y un asunto de atención de la alta dirección. La comprensión de las tecnologías involucradas, la capacidad de administrar bien los proyectos de sistemas de información y el cambio comercial, y la voluntad de alinear la tecnología y las estrategias comerciales, todo se volvió necesario.

Posicionamiento de la gestión de la información en el panorama general

En el período de transición que condujo a la visión estratégica de la gestión de la información, Venkatraman (un firme defensor de esta transición y transformación, ofreció un arreglo simple de ideas que reunía de manera sucinta la gestión de datos, información y conocimiento (ver la figura)) argumentó que:

• Los datos que se mantienen en la infraestructura de TI deben interpretarse para generar información.
• La información en nuestros sistemas de información tiene que ser entendida para emerger como conocimiento.
• El conocimiento permite a los gerentes tomar decisiones efectivas.
• Las decisiones efectivas tienen que conducir a acciones apropiadas.
• Se espera que las acciones apropiadas produzcan resultados significativos.

Esto a menudo se conoce como el modelo DIKAR: datos, información, conocimiento, acción y resultado, brinda una pista sólida sobre las capas involucradas en la alineación de la tecnología y las estrategias organizacionales, y puede verse como un momento crucial en el cambio de actitudes hacia gestión de la información. El reconocimiento de que la gestión de la información es una inversión que debe generar resultados significativos es importante para todas las organizaciones modernas que dependen de la información y de una buena toma de decisiones para su éxito.

Antecedentes teóricos

Teorías conductuales y organizacionales

Se cree comúnmente que una buena gestión de la información es crucial para el buen funcionamiento de las organizaciones, y aunque no existe una teoría comúnmente aceptada de la gestión de la información per se, las teorías conductuales y organizativas ayudan. Siguiendo la teoría de la gestión de la ciencia del comportamiento, desarrollada principalmente en la Universidad Carnegie Mellon y apoyada de manera destacada por March y Simon,la mayor parte de lo que sucede en las organizaciones modernas es en realidad el manejo de la información y la toma de decisiones. Un factor crucial en el manejo de la información y la toma de decisiones es la capacidad de un individuo para procesar la información y tomar decisiones bajo las limitaciones que pueden derivarse del contexto: la edad de una persona, la complejidad de la situación o la falta de calidad requerida en la información que está disponible. – todo lo cual se ve exacerbado por el rápido avance de la tecnología y los nuevos tipos de sistemas que permite, especialmente cuando la web social emerge como un fenómeno que las empresas no pueden ignorar. Y, sin embargo, mucho antes de que hubiera un reconocimiento general de la importancia de la gestión de la información en las organizaciones, March y Simonargumentó que las organizaciones deben ser consideradas como sistemas cooperativos, con un alto nivel de procesamiento de información y una gran necesidad de toma de decisiones en varios niveles. En lugar de utilizar el modelo del "hombre económico", como propugnaba la teoría clásica, propusieron como alternativa el "hombre administrativo", basándose en su argumentación sobre los límites cognitivos de la racionalidad. Además, propusieron la noción de satisfacción, que implica buscar entre las alternativas disponibles hasta alcanzar un umbral de aceptabilidad, otra idea que todavía tiene vigencia.

Teoría económica

Además de los factores organizacionales mencionados por March y Simon, existen otros problemas que se derivan de la dinámica económica y ambiental. Existe el costo de recopilar y evaluar la información necesaria para tomar una decisión, incluido el tiempo y el esfuerzo necesarios. El costo de transacción asociado con los procesos de información puede ser alto. En particular, las reglas y los procedimientos organizacionales establecidos pueden impedir que se tome la decisión más adecuada, lo que lleva a resultados subóptimos. Este es un tema que se ha presentado como un problema importante con las organizaciones burocráticas que pierden las economías del cambio estratégico debido a actitudes arraigadas.

Gestión estratégica de la información

Fondo

De acuerdo con la Escuela Carnegie Mellon, la capacidad de una organización para procesar información es el núcleo de la competencia organizacional y gerencial, y las estrategias de una organización deben diseñarse para mejorar la capacidad de procesamiento de información y, a medida que los sistemas de información que brindan esa capacidad se formalizaron y automatizaron, las competencias se vieron gravemente afectadas. probado en muchos niveles. Se reconoció que las organizaciones necesitaban poder aprender y adaptarse de maneras que nunca antes habían sido tan evidentes y los académicos comenzaron a organizar y publicar trabajos definitivos sobre la gestión estratégica de la información y los sistemas de información. Al mismo tiempo, las ideas de gestión de procesos de negocioy la gestión del conocimiento, aunque gran parte de las primeras ideas optimistas sobre el rediseño de los procesos empresariales ha quedado desacreditada en la literatura sobre gestión de la información. En el campo de los estudios estratégicos, se considera de la más alta prioridad la comprensión del entorno de la información, concebido como el conjunto de individuos, organizaciones y sistemas que recopilan, procesan, difunden o actúan sobre la información. Este entorno consta de tres dimensiones interrelacionadas que interactúan continuamente con individuos, organizaciones y sistemas. Estas dimensiones son la física, la informacional y la cognitiva.

Alinear la tecnología y la estrategia empresarial con la gestión de la información

Venkatraman ha proporcionado una vista simple de las capacidades requeridas de una organización que quiere administrar bien la información: el modelo DIKAR (ver arriba). También trabajó con otros para comprender cómo la tecnología y las estrategias comerciales podrían alinearse adecuadamente para identificar las capacidades específicas que se necesitan. Este trabajo fue paralelo a otros escritores en el mundo de la consultoría, la práctica y la academia.

Un modelo de portafolio contemporáneo para la información

Bytheway ha recopilado y organizado herramientas y técnicas básicas para la gestión de la información en un solo volumen. En el centro de su visión de la gestión de la información se encuentra un modelo de cartera que tiene en cuenta el creciente interés en las fuentes externas de información y la necesidad de organizar la información externa no estructurada para que sea útil (ver la figura).

Un portafolio de información como este muestra cómo se puede recopilar y organizar de manera útil la información, en cuatro etapas:

Etapa 1: aprovechar la información pública: reconocer y adoptar esquemas externos bien estructurados de datos de referencia, como códigos postales, datos meteorológicos, datos de posicionamiento GPS y horarios de viaje, ejemplificados en la prensa informática personal.

Etapa 2: Etiquetar el ruido en la World Wide Web: usar esquemas existentes, como códigos postales y datos de GPS o, más típicamente, agregar "etiquetas", o construir una ontología formal que proporcione estructura. Shirky proporciona una descripción general de estos dos enfoques.

Etapa 3: Cribado y análisis: en el mundo más amplio, las ontologías generalizadas que están en desarrollo se extienden a cientos de entidades y cientos de relaciones entre ellas y proporcionan los medios para extraer significado de grandes volúmenes de datos. Los datos estructurados en las bases de datos funcionan mejor cuando esa estructura refleja un modelo de información de nivel superior: una ontología o un modelo de entidad-relación.

Etapa 4: estructuración y archivo: con el gran volumen de datos disponibles de fuentes como la web social y de los sistemas de telemetría en miniatura utilizados en la gestión de la salud personal, nuevas formas de archivar y luego rastrear datos para obtener información significativa. Los métodos de reducción de mapas, que se originan en la programación funcional, son una forma más reciente de obtener información de grandes conjuntos de datos de archivo que se están volviendo interesantes para las empresas regulares que tienen recursos de datos muy grandes para trabajar, pero requieren recursos avanzados de procesadores múltiples.

Competencias para manejar bien la información

En 2004, el sistema de gestión "Information Management Body of Knowledge" se publicó por primera vez en la World Wide Web y se propuso mostrar que las competencias de gestión necesarias para obtener beneficios reales de una inversión en información son complejas y de múltiples niveles. El modelo marco que es la base para comprender las competencias comprende seis áreas de "conocimiento" y cuatro áreas de "proceso":Las áreas de conocimiento de la gestión de la información

El IMBOK se basa en el argumento de que hay seis áreas de competencia gerencial requerida, dos de las cuales ("gestión de procesos comerciales" y "gestión de información comercial") están muy estrechamente relacionadas.

• Tecnología de la información: el ritmo de cambio de la tecnología y la presión para adquirir constantemente los productos tecnológicos más nuevos pueden socavar la estabilidad de la infraestructura que respalda los sistemas y, por lo tanto, optimiza los procesos comerciales y brinda beneficios. Es necesario gestionar el “lado de la oferta” y reconocer que la tecnología se está convirtiendo, cada vez más, en una mercancía.
• Sistema de información: si bien históricamente los sistemas de información se desarrollaron internamente, a lo largo de los años se ha vuelto posible adquirir la mayoría de los sistemas de software que una organización necesita de la industria de paquetes de software. Sin embargo, todavía existe el potencial de una ventaja competitiva a partir de la implementación de nuevas ideas de sistemas que cumplan con las intenciones estratégicas de las organizaciones.
• Procesos comerciales e información comercial: los sistemas de información se aplican a los procesos comerciales para mejorarlos y aportan datos al negocio que se vuelven útiles como información comercial. La gestión de procesos de negocios todavía se considera una idea relativamente nueva porque no se adopta universalmente y ha sido difícil en muchos casos; la gestión de la información comercial es un desafío aún mayor.
• Beneficio empresarial: ¿Cuáles son los beneficios que buscamos? Es necesario no solo ser brutalmente honesto acerca de lo que se puede lograr, sino también garantizar la gestión y evaluación activas de la entrega de beneficios. Desde la aparición y popularización del cuadro de mando integral ha habido un gran interés en la gestión del rendimiento empresarial, pero no se han realizado muchos esfuerzos serios para relacionar la gestión del rendimiento empresarial con los beneficios de las inversiones en tecnología de la información y la introducción de nuevos sistemas de información hasta el cambio de siglo. milenio.
• Estrategia de negocios: aunque está muy lejos de los problemas cotidianos de la gestión de la información en las organizaciones, la estrategia en la mayoría de las organizaciones simplemente debe estar informada por las oportunidades de la tecnología de la información y los sistemas de información, ya sea para abordar el desempeño deficiente o para mejorar la diferenciación y la competitividad. Las herramientas de análisis estratégico, como la cadena de valor y el análisis de factores críticos de éxito, dependen directamente de la atención adecuada a la información que se gestiona (o podría gestionarse).

Los procesos de gestión de la información.

Incluso con plena capacidad y competencia dentro de las seis áreas de conocimiento, se argumenta que las cosas aún pueden salir mal. El problema radica en la migración de ideas y valor de gestión de la información de un área de competencia a otra. Resumiendo lo que Bytheway explica con cierto detalle (y respaldado por referencias secundarias seleccionadas):

• Proyectos: La tecnología de la información no tiene valor hasta que se integre en sistemas de información que satisfagan las necesidades del negocio por medio de una buena gestión de proyectos.
• Cambio empresarial: los mejores sistemas de información tienen éxito en la entrega de beneficios mediante el logro de cambios dentro de los sistemas empresariales, pero las personas no aprecian el cambio que impone nuevas demandas sobre sus habilidades de la forma en que lo hacen a menudo los nuevos sistemas de información. Contrariamente a las expectativas comunes, existe cierta evidencia de que el sector público ha tenido éxito con el cambio empresarial inducido por la tecnología de la información.
• Operaciones comerciales: con nuevos sistemas implementados, con procesos comerciales e información comercial mejorados, y con personal finalmente listo y capaz de trabajar con nuevos procesos, entonces el negocio puede ponerse a trabajar, incluso cuando los nuevos sistemas se extienden mucho más allá de los límites de un solo negocio.
• Gestión del rendimiento: las inversiones ya no se tratan únicamente de resultados financieros, el éxito financiero debe equilibrarse con la eficiencia interna, la satisfacción del cliente y con el aprendizaje y el desarrollo organizacional.

Resumen

Siempre hay muchas formas de ver un negocio, y el punto de vista de la gestión de la información es solo una. Es importante recordar que otras áreas de la actividad comercial también contribuirán a la estrategia: no es solo una buena gestión de la información lo que hace avanzar un negocio. El gobierno corporativo, la gestión de recursos humanos, el desarrollo de productos y el marketing tendrán un papel importante que desempeñar de manera estratégica, y no debemos ver un dominio de actividad por sí solo como la única fuente del éxito estratégico. Por otro lado, el gobierno corporativo, la gestión de recursos humanos, el desarrollo de productos y el marketing dependen de una gestión eficaz de la información, por lo que, en el análisis final, se puede decir que nuestra competencia para gestionar bien la información, sobre la base amplia que se ofrece aquí, es ser predominante.

Operacionalización de la gestión de la información

Gestión del cambio necesario

Las organizaciones a menudo se enfrentan a muchos desafíos y problemas de gestión de la información a nivel operativo, especialmente cuando se genera un cambio organizacional. La novedad de las nuevas arquitecturas de sistemas y la falta de experiencia con los nuevos estilos de gestión de la información requiere un nivel de gestión del cambio organizacional que es notoriamente difícil de lograr. Como resultado de una renuencia general de la organización a cambiar, para permitir nuevas formas de gestión de la información, puede haber (por ejemplo): un déficit en los recursos necesarios, una falta de reconocimiento de nuevas clases de información y los nuevos procedimientos que los utilizan, falta de apoyo de la alta dirección que conduce a una pérdida de visión estratégica, e incluso maniobras políticas que socavan el funcionamiento de toda la organización.Sin embargo, la implementación de nuevas formas de gestión de la información normalmente debería conducir a beneficios operativos.

Los primeros trabajos de Galbraith

En sus primeros trabajos, tomando una visión de procesamiento de información del diseño de la organización, Jay Galbraith identificó cinco áreas tácticas para aumentar la capacidad de procesamiento de información y reducir la necesidad de procesamiento de información.

• Desarrollar, implementar y monitorear todos los aspectos del “entorno” de una organización.
• Creación de recursos inactivos para disminuir la carga en la jerarquía general de recursos y para reducir el procesamiento de información relacionado con la sobrecarga.
• Creación de tareas autónomas con límites definidos y que puedan lograr un cierre adecuado, y con todos los recursos disponibles para realizar la tarea.
• Reconocimiento de relaciones laterales que atraviesan las unidades funcionales, para trasladar el poder de decisión al proceso en lugar de fragmentarlo dentro de la jerarquía.
• Inversión en sistemas de información verticales que enrutan flujos de información para una tarea específica (o conjunto de tareas) de acuerdo con la lógica de negocios aplicada.

La organización matricial

El concepto de relaciones laterales conduce a una forma organizativa diferente a la simple jerarquía, la “organización matricial”. Esto reúne la vista vertical (jerárquica) de una organización y la vista horizontal (producto o proyecto) del trabajo que realiza visible para el mundo exterior. La creación de una organización matricial es una respuesta gerencial a una persistente fluidez de la demanda externa, evitando respuestas múltiples y espurias a demandas episódicas que tienden a ser atendidas individualmente.