Empresa familiar

Una empresa familiar es una organización comercial en la que la toma de decisiones está influida por múltiples generaciones de una familia, emparentadas por sangre, matrimonio o adopción, que tienen tanto la capacidad de influir en la visión de la empresa como la voluntad de utilizar esta capacidad para perseguir objetivos distintivos. Están estrechamente identificados con la empresa a través del liderazgo o la propiedad. Las empresas empresariales de propietario-gerente no se consideran empresas familiares porque carecen de la dimensión multigeneracional y la influencia familiar que crean la dinámica y las relaciones únicas de las empresas familiares.

Visión general

La empresa familiar es el modelo más antiguo y común de organización económica. La gran mayoría de las empresas en todo el mundo, desde las tiendas de la esquina hasta las organizaciones multinacionales que cotizan en bolsa con cientos de miles de empleados, pueden considerarse empresas familiares.

Según la investigación de los 400 estadounidenses más ricos de Forbes, el 44% de las fortunas de los 400 miembros de Forbes se derivaron de ser miembro o estar asociado con una empresa familiar.

La prevalencia económica y la importancia de este tipo de negocio a menudo se subestiman. A lo largo de la mayor parte del siglo XX, académicos y economistas se sintieron intrigados por un modelo más nuevo y "mejorado": las grandes empresas que cotizan en bolsa dirigidas de manera aparentemente racional y burocrática por "hombres de organización" bien capacitados. Las empresas empresariales y familiares, con sus modelos de gestión específicos y sus complicados procesos psicológicos, a menudo se quedaron cortas en comparación.

Las empresas de propiedad privada o controladas por familias no siempre son fáciles de estudiar. En muchos casos, no están sujetos a requisitos de información financiera y se hace pública poca información sobre el desempeño financiero. La propiedad puede distribuirse a través de fideicomisos o sociedades de cartera, y es posible que los propios miembros de la familia no estén completamente informados sobre la estructura de propiedad de su empresa. Sin embargo, a medida que el modelo económico global del siglo XXI reemplaza al antiguo modelo industrial, los responsables de la formulación de políticas gubernamentales, los economistas y los académicos recurren a las empresas empresariales y familiares como fuente principal de creación de riqueza y empleo.

En algunos países, muchas de las empresas más grandes que cotizan en bolsa son de propiedad familiar. Se dice que una empresa es de propiedad familiar si una persona es el accionista mayoritario; es decir, una persona (en lugar de un estado, una corporación, un fideicomiso de administración o un fondo mutuo) puede acumular suficientes acciones para asegurar al menos el 20 % de los derechos de voto y el porcentaje más alto de derechos de voto en comparación con otros accionistas. Algunas de las empresas familiares más grandes del mundo son Walmart (Estados Unidos), Volkswagen Group (Alemania), Samsung Group (Corea) y Tata Group (India).

El "Índice global de empresas familiares" comprende las 500 empresas familiares más grandes del mundo. En este índice, publicado por primera vez en 2015 por el Centro de Empresas Familiares de la Universidad de St. Gallen y EY, para una empresa privada, una empresa se clasifica como empresa familiar en caso de que una familia controle más del 50 % de los votantes. derechos. Para una empresa que cotiza en bolsa, una empresa se clasifica como una empresa familiar en caso de que la familia posea al menos el 32% de los derechos de voto.

Las empresas familiares representan más del 30 % de las empresas con ventas superiores a los mil millones de dólares.

En una empresa familiar, dos o más miembros del equipo de gestión proceden de la familia propietaria. Las empresas familiares pueden tener propietarios que no sean miembros de la familia. Las empresas familiares también pueden ser administradas por personas que no sean miembros de la familia. Sin embargo, los miembros de la familia a menudo están involucrados en las operaciones de su empresa familiar de alguna manera y, en las empresas más pequeñas, generalmente uno o más miembros de la familia son los altos funcionarios y gerentes. En India, muchas empresas que ahora son empresas públicas alguna vez fueron empresas familiares.

La participación de la familia como gerentes y/o dueños de un negocio puede fortalecer la empresa porque los miembros de la familia suelen ser leales y dedicados a la empresa familiar. Sin embargo, la participación de la familia como gerentes y/o propietarios de una empresa puede presentar problemas únicos porque la dinámica del sistema familiar y la dinámica de los sistemas comerciales a menudo no están en equilibrio.

Problemas

Los intereses de toda la familia pueden no estar equilibrados con los intereses de su negocio. Por ejemplo, si una familia necesita que su negocio distribuya fondos para gastos de manutención y jubilación, pero el negocio los requiere para mantenerse competitivo, los intereses de toda la familia y el negocio no están alineados.

El interés de un miembro de la familia puede no estar alineado con otro miembro de la familia. Por ejemplo, un miembro de la familia que es propietario puede querer vender el negocio para maximizar su rendimiento, pero un miembro de la familia que es propietario y también gerente puede querer conservar la empresa porque representa su carrera y quiere que sus hijos tener la oportunidad de trabajar en la empresa.

El modelo de los tres círculos

El desafío para las familias empresarias es que los roles de la familia, la propiedad y el negocio implican valores, objetivos y acciones diferentes y, a veces, contradictorios. Por ejemplo, los miembros de la familia otorgan una alta prioridad al capital emocional: el éxito familiar que los une a través de generaciones consecutivas. Los ejecutivos de la empresa están preocupados por la estrategia y el capital social: la reputación de su empresa en el mercado. Los propietarios están interesados ​​en el capital financiero: rendimiento en términos de creación de riqueza.

A menudo se utiliza un modelo de tres círculos para mostrar los tres roles principales en una organización de propiedad o control familiar: familia, propiedad y gestión. Este modelo muestra cómo los roles pueden superponerse.

Todos en la familia (en todas las generaciones) obviamente pertenecen al círculo familiar, pero algunos miembros de la familia nunca tendrán acciones en el negocio familiar ni trabajarán allí. Un miembro de la familia se preocupa por el capital social (reputación dentro de la comunidad), los dividendos y la unidad familiar.

El círculo de Propiedad puede incluir miembros de la familia, inversionistas y/o empleados-propietarios. Un propietario se preocupa por el capital financiero (rendimiento comercial y dividendos). El círculo de administración generalmente incluye a miembros que no son de la familia y que son empleados de la empresa familiar. Los miembros de la familia también pueden ser empleados. Un empleado se preocupa por el capital social (reputación), el capital emocional (oportunidades de carrera, bonificaciones y medidas justas de desempeño).

Algunas personas, por ejemplo, el fundador o un miembro mayor de la familia, pueden tener los tres roles: miembro de la familia, propietario y empleado. Estos individuos están intensamente conectados con la empresa familiar y se preocupan por alguna o todas las fuentes de creación de valor mencionadas anteriormente.

El genograma

Un genograma es un organigrama de la familia. Es un árbol genealógico mejorado que muestra no solo eventos familiares como nacimientos y defunciones, sino que también indica las relaciones (cercanas, conflictivas, cortadas, etc.) entre los miembros de la familia. Es una herramienta útil para detectar patrones de relación entre generaciones y descifrar comportamientos aparentemente irracionales.

Los mitos familiares, conjuntos de creencias que comparten los miembros de la familia, pueden desempeñar importantes funciones defensivas y protectoras en las familias. Los mitos ayudan a las personas a lidiar con el estrés y la ansiedad y, al prescribir patrones de conducta rituales, les permitirán establecer un frente común contra el mundo exterior. Proporcionan una razón fundamental para el comportamiento de las personas, pero debido a que gran parte de lo que constituye un mito familiar tiene lugar muy por debajo de la superficie, también ocultan los verdaderos asuntos, problemas y conflictos. Aunque estos mitos familiares pueden convertirse en un modelo para la acción familiar, también pueden convertirse en camisas de fuerza, reduciendo la flexibilidad y la capacidad de la familia para responder a nuevas situaciones.

Procesos de planificación paralelos

Todas las empresas requieren planificación, pero las familias empresarias se enfrentan a la tarea de planificación adicional de equilibrar las demandas familiares y empresariales. Hay cinco temas críticos en los que las necesidades de la familia y las demandas de la empresa se superponen y requieren una acción de planificación paralela para garantizar que el éxito empresarial no genere un desastre familiar o empresarial.

1. Capital ¿Cómo se distribuyen los recursos financieros de la empresa entre demandas diferentes y familiares?
2. Control ¿Quién tiene poder de decisión en la familia y la empresa?
3. Carreras ¿Cómo se seleccionan las personas para los puestos de dirección y dirección sénior en la empresa o la familia?
4. Conflicto ¿Cómo evitamos que este elemento natural de las relaciones humanas se convierta en el patrón predeterminado de interacción?
5. Cultura ¿Cómo se sustentan y transmiten los valores familiares y empresariales a los propietarios, empleados y familiares más jóvenes?

Proceso justo

La equidad es un tema fundamental en la toma de decisiones de las empresas familiares. Las soluciones que son percibidas como justas por las partes interesadas de la familia y la empresa tienen más probabilidades de ser aceptadas y apoyadas. El proceso justo ayuda a crear justicia organizacional al involucrar a los miembros de la familia, ya sea como propietarios y empleados, en una serie de pasos prácticos para abordar y resolver problemas críticos. El proceso justo sienta las bases para la participación familiar continua durante generaciones.

Dimensión emocional

El desafío que enfrentan las empresas familiares y sus grupos de interés es reconocer los problemas que enfrentan, comprender cómo desarrollar estrategias para abordarlos y, lo que es más importante, crear narrativas o historias familiares que expliquen la dimensión emocional de los problemas a la familia.

Los problemas de negocios familiares más intratables no son los problemas comerciales que enfrenta la organización, sino los problemas emocionales que los agravan. Muchos años de logros a través de generaciones pueden ser destruidos por la siguiente, si la familia no aborda los problemas psicológicos que enfrentan. La aplicación de conceptos psicodinámicos ayudará a explicar el comportamiento y permitirá que la familia se prepare para las transiciones del ciclo de vida y otros problemas que puedan surgir. Las organizaciones familiares necesitan una nueva comprensión y una perspectiva más amplia de la dinámica humana de las empresas familiares con dos marcos complementarios, psicodinámico y familiar sistemático.

Estructuración

Cuando la empresa familiar es básicamente propiedad de una persona y está operada por ella, esa persona suele hacer el balance necesario automáticamente. Por ejemplo, el fundador puede decidir que la empresa necesita construir una nueva planta y sacar menos dinero de la empresa durante un período para que la empresa pueda acumular el efectivo necesario para expandirse. Al tomar esta decisión, el fundador equilibra sus intereses personales (retirar efectivo) con las necesidades del negocio (expansión).

Los activos que son propiedad de la familia, en la mayoría de las empresas familiares, son difíciles de separar de los activos que pertenecen a la empresa.

Escenarios

Equilibrar intereses contrapuestos a menudo se vuelve difícil en tres situaciones. La primera situación es cuando el fundador quiere cambiar la naturaleza de su participación en el negocio. Por lo general, el fundador comienza esta transición involucrando a otros para administrar el negocio. Involucrar a alguien más para administrar la empresa requiere que el fundador sea más consciente y formal al equilibrar los intereses personales con los intereses del negocio porque ya no puede hacer esta alineación automáticamente: alguien más está involucrado.

La segunda situación es cuando más de una persona es dueña del negocio y ninguna tiene el poder y apoyo de los otros dueños para determinar los intereses colectivos. Por ejemplo, si un fundador pretende transferir la propiedad de la empresa familiar a sus cuatro hijos, dos de los cuales trabajan en la empresa, ¿cómo equilibran estas diferencias desiguales? Los cuatro hermanos necesitan un sistema para hacer esto ellos mismos cuando el fundador ya no esté involucrado.

La tercera situación es cuando hay varios propietarios y algunos o todos los propietarios no están en la gestión. Dada la situación anterior, existe una mayor probabilidad de que los intereses de los dos descendientes que no están empleados en la empresa familiar sean diferentes de los intereses de los dos que están empleados en la empresa. Su potencial de diferencias no significa que los intereses no puedan alinearse, solo significa que existe una mayor necesidad de que los cuatro propietarios cuenten con un sistema que permita identificar y equilibrar las diferencias.

Estos tres escenarios se pueden mitigar siguiendo los lineamientos de TMP, o "El Principio de María"

Sucesión

Parece que existen dos factores principales que inciden en el desarrollo de la empresa familiar y el proceso de sucesión: el tamaño de la familia, en términos relativos al volumen de negocio, y la idoneidad para dirigir la organización, en términos de capacidad directiva, técnica y de compromiso (Arieu, 2010). Arieu propuso un modelo para clasificar las empresas familiares en cuatro escenarios: político, apertura, gestión extranjera y sucesión natural.

Los sucesores potenciales que hayan tenido experiencia profesional fuera de la empresa familiar pueden decidir dejar la empresa para fundar una nueva, con o sin el apoyo de la familia. En cambio, los sucesores tienden a caracterizarse por la experiencia profesional solo dentro de la empresa familiar. La educación de los sucesores potenciales es un tema crítico en el proceso de sucesión porque afecta la dotación de capacidades gerenciales de la empresa.Si el proceso de sucesión se ha planificado con antelación, el titular y el sucesor suelen mostrar mayores niveles de satisfacción. Particularmente importante es la voluntad del titular de renunciar. El titular cede gradualmente su poder al sucesor. Esto sucede paso a paso y puede llevar varios años. Eventualmente, el sucesor obtiene toda la autoridad e influencia mientras que el titular deja el cargo, se va completamente a la empresa o permanece como asesor (Sharma, Chrisman y Chua, 2003; Handler, 1990). Un organismo internacional llamado Consejo Internacional para Empresas Familiares (ICFB) que tiene al profesor Alain Ndedi como presidente de la Junta de Síndicos, está ayudando en todo el mundo al sector privado y organizaciones sin fines de lucro (Universidades, Fundaciones, etc.) a desarrollar procesos de planificación efectivos y exitosos.

Éxito

Equilibrar con éxito los diferentes intereses de los miembros de la familia y/o los intereses de uno o más miembros de la familia, por un lado, y los intereses de la empresa, por otro lado, requiere que las personas involucradas tengan las competencias, el carácter y el compromiso para realizar este trabajo.

Las empresas familiares presentan desafíos especiales para quienes las dirigen. Pueden ser peculiares y desarrollar culturas y procedimientos únicos a medida que crecen y maduran. Eso está bien, siempre y cuando sigan siendo administrados por personas que estén empapadas de las tradiciones, o al menos capaces de adaptarse a ellas.

A menudo, los miembros de la familia pueden beneficiarse al involucrar a más de un asesor profesional, cada uno con el conjunto de habilidades particulares que necesita la familia. Algunos de los conjuntos de habilidades que pueden ser necesarios incluyen comunicación, resolución de conflictos, sistemas familiares, finanzas, legal, contabilidad, seguros, inversiones, desarrollo de liderazgo, desarrollo de gestión y planificación estratégica.

La propiedad de una empresa familiar también mostrará la madurez de la empresa. Si todas las acciones pertenecen a un solo individuo, una empresa familiar aún se encuentra en su etapa inicial, incluso si los ingresos son fuertes.

Ejemplos

• Grupo Aditya Birla
• ArcelorMittal
• grupo avantha
• bombardero inc.
• Productos recreativos de Bombardier (BRP)
• BMW AG
• Cargill
• Chick-fil-A
• Comcast
• Compañía de seguros a nivel nacional
• de dillard
• Vado
• glencore
• Heineken
• Alimentos Huy Fong
• IKEA
• Construcción naval Imabari
• tiempo alegre
• Industrias Koch
• KONE
• Granjas de la familia Lundberg
• Mango
• Nordström
• Panda Energía Internacional
• Porsche SE (Grupo Volkswagen)
• grupo raymond
• Toro rojo
• Simón Property Group
• Autobuses y autocares Solaris
• Cerveceros de la familia Swinkels
• Imágenes parlantes de televisión
• Grupo Tata
• Toyota
• Organización Trump
• Alimentos de calidad Utz
• walmart
• Wawa
• wegmans
• WWE
• Líneas aéreas martín pescador
• Ashram de satsang