Departamentalización

Departamentalización (o departamentalización) se refiere al proceso de agrupar actividades en departamentos. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Esta coordinación se facilita agrupando a los especialistas en departamentos.

Tipos populares de departamentalización

• Funcionalización de los departamentos - Actividades de agrupación por funciones realizadas. Las actividades pueden agruparse de acuerdo con la función (que se está realizando) para buscar economías de escala colocando empleados con conocimientos y habilidades compartidas en departamentos, por ejemplo, recursos humanos, informática, contabilidad, fabricación, logística e ingeniería. La departamentalización funcional se puede utilizar en todo tipo de organizaciones. Actividades de grupo de conformidad con la función de una empresa.
• Product departmentalization - Actividades de agrupación por línea de productos. También se puede agrupar según un producto o servicio específico, colocando así todas las actividades relacionadas con el producto o el servicio bajo un solo gestor. Cada área de producto principal en la corporación está bajo la autoridad de un gerente senior que es especialista en, y es responsable de, todo lo relacionado con la línea de productos. LA Gear es un ejemplo de empresa que utiliza el departamento de productos. Su estructura se basa en sus variadas líneas de productos que incluyen calzado femenino, etc.
• Departamento de atención al cliente - Actividades de agrupación sobre la base de clientes comunes o tipos de clientes. Los trabajos pueden agruparse según el tipo de cliente atendido por la organización. La suposición es que los clientes de cada departamento tienen un conjunto común de problemas y necesidades que mejor pueden satisfacer los especialistas. Las actividades de ventas en una empresa de suministro de oficinas pueden desglosarse en tres departamentos que prestan servicios al por menor, al por mayor y cuentas gubernamentales.
• Departamentos geográficos - Actividades de agrupación sobre la base del territorio. Si los clientes de una organización están geográficamente dispersos, puede agrupar trabajos basados en geografía. Por ejemplo, la estructura de organización de Coca-Cola ha reflejado la operación de la empresa en dos amplias zonas geográficas: el sector norteamericano y el sector internacional, que incluye el Pacífico Rim, la Comunidad Europea, el noreste de Europa, África y América Latina.
• Departamentalización de procesos - Actividades de agrupación sobre la base de producto o servicio o flujo de clientes. Debido a que cada proceso requiere diferentes habilidades, la departamentalización de procesos permite agrupar las actividades homogéneas. Por ejemplo, los solicitantes pueden necesitar pasar por varios departamentos, a saber, validación, licencias y tesorería, antes de recibir la licencia de conducir.
• Divisional departmentalization - Cuando la firma desarrolla líneas de negocio independientes que operan como empresas separadas, todas contribuyendo a la rentabilidad de la corporación, el diseño se denomina departamentalización de división o (M-FORM). Por ejemplo, el Limited. Inc., tiene estas divisiones: The Limited, Express, Lerner New York, Lane Bryant y Mast Industries.

Debido a la complejidad de las tareas y el entorno competitivo en el que operan las organizaciones, a menudo utilizan una combinación de los métodos mencionados anteriormente en la departamentalización.

Algunas consideraciones filosóficas

Como señalaron March y Simon (1958) al rastrear un primer enfoque de la departamentalización hasta Aristóteles (Política, Libro IV, Capítulo 15), el problema de distribuir el trabajo, la autoridad y la responsabilidad en una organización no es nuevo. En los tiempos modernos, Gulick y Urwick (1937) fueron los primeros en introducir una teoría de diferentes estrategias de departamentalización, a las que se hizo referencia como departamentalización por propósito y departamentalización por proceso.

”Primero [organización por proceso importante]... al reunir en una sola oficina una gran cantidad de cada tipo de trabajo (medida tecnológicamente), hace posible en las divisiones de trabajo y especialización más eficaces. En segundo lugar, hace posible también las economías del máximo uso de maquinaria de ahorro de mano de obra y producción masiva.

... hay peligro de que una organización erigida sobre la base de propósito no haga uso de los dispositivos técnicos y especialistas más actualizados porque... puede que no haya suficiente trabajo de una determinada clase técnica para permitir una subdivisión eficiente.

¿Hay alguna ventaja en la colocación de servicios especializados como secretarios privados o la presentación en [ departamentos de procesos]? En una organización muy pequeña, sí; en una organización grande, no. En una pequeña organización, donde no hay un trabajo a tiempo completo en algunos días para un secretario, es mejor tener una piscina central de secretaria que tener un secretario privado para cada hombre. En una gran organización, el reverso es cierto.” (Gulick & Urwick, 1937)

Al estudiar las caracterizaciones anteriores de las dos formas de departamentalización, observamos que la descentralización de propósito se ocupa de desarrollar el trabajo en torno a productos, clientes o ubicaciones geográficas específicas, mientras que la departamentalización de procesos abarca la eficiencia de la "producción". March y Simon (1958) describieron la diferencia básica entre las dos formas de departamentalización de la siguiente manera:

”Process departmentalization generally takes greater advantage of the potentialities for economy of specialization than does purpose departmentalization: purpose departmentalization leads to greater self-containment and lower coordination costs than process departmentalization. ”

Al observar más de cerca las tres formas de departamentalización por propósito (producto, cliente y ubicación), observamos que existen algunas ventajas específicas relacionadas con ella.

En primer lugar, la autocontención tiende a mejorar la capacidad de coordinación interna dentro de la unidad. Al mismo tiempo, se reduce la necesidad de desarrollar y mantener amplios mecanismos de coordinación externa.

En segundo lugar, se permite un enfoque más claro en el propósito en sí: servir a un cliente o mercado específico. Por otro lado, el sentido de independencia puede resultar en un desvío del logro de los objetivos generales de la organización. Por lo tanto, varios autores han enfatizado la necesidad de establecer sistemas de control que sirvan para permitir decisiones descentralizadas, sin dejar de alinear todas las subunidades con los objetivos generales de la organización (Drucker 1954, Koontz & O’Donnell, 1964).

La departamentalización por procesos, por otro lado, busca beneficiarse de las ventajas que se encuentran en la alta especialización y tiende a ser muy eficiente en algunos casos. Un alto grado de especialización conduce al desarrollo de la suficiencia y competencia profesional, así como posibilita, e implica, el desarrollo de funciones de control centralizado.

Por otro lado, persiste el problema de alinear los objetivos individuales y organizacionales. Además, en este caso, también necesitaríamos considerar los objetivos departamentales. Además, el alto nivel de especialización es una barrera para la reasignación flexible de recursos dentro de la organización, es decir, las personas no pueden realizar otras tareas además de aquellas con las que trabajan en su ocupación funcional. La forma más común de departamentalización de procesos es la división de la empresa en funciones comerciales, como compras, fabricación, ventas, contabilidad, etc.

Al observar las circunstancias que abarcan el uso de cualquiera de las estrategias de departamentalización, encontramos que la departamentalización por proceso generalmente es ventajosa en casos de entornos estables, mientras que la departamentalización por propósito, que presenta autocontención y ciertos niveles de independencia, parece ser la estrategia adecuada para manejar circunstancias cambiantes o impredecibles. Alfred Chandler (en: March y Simon, 1958) identificó una correlación entre la aplicación de la departamentalización de propósitos y el uso de una estrategia de diversificación:

”La estructura centralizada dominante tenía una debilidad básica. A muy pocos hombres todavía se les confió un gran número de decisiones complejas... Mientras una empresa perteneciera a una industria cuyo mercado, fuentes de materias primas y procesos de producción permanecieran relativamente inalterados, es necesario llegar a pocas decisiones empresariales. En esa situación, esa debilidad no es crítica, pero cuando la tecnología, el mercado y las fuentes de suministros cambian rápidamente, el defecto de esa estructura se hace más evidente. ”

Tendencias recientes en la departamentalización

• La departamentalización de clientes se ha hecho cada vez más hincapié.
• La departamentalización rígida se complementa con el uso de equipos que cruzan las líneas departamentales tradicionales ("silos").