Curva de Experiencia

En la industria, el efecto de la curva de experiencia o de aprendizaje expresan la relación entre la experiencia en la producción de un bien y la eficiencia de esa producción, específicamente, las ganancias de eficiencia que siguen a la inversión en el esfuerzo. El efecto tiene grandes implicaciones para los costos y la participación de mercado, lo que puede aumentar la ventaja competitiva con el tiempo.

Historia: de las curvas de aprendizaje psicológico al efecto de la curva de aprendizaje

Una de las primeras demostraciones empíricas de las curvas de aprendizaje fue realizada en 1885 por el psicólogo alemán Hermann Ebbinghaus. Ebbinghaus estaba investigando la dificultad de memorizar estímulos verbales. Encontró que el rendimiento aumentaba en proporción a la experiencia (práctica y pruebas) al memorizar el conjunto de palabras. (Se analizan más detalles sobre los complejos procesos de aprendizaje en el artículo sobre la curva de aprendizaje).

La ley de Wright y el descubrimiento del efecto de la curva de aprendizaje

Más tarde, esto se generalizó más a: cuantas más veces se haya realizado una tarea, menos tiempo se requiere en cada iteración posterior. Esta relación probablemente fue cuantificada por primera vez en el entorno industrial en 1936 por Theodore Paul Wright, un ingeniero de Curtiss-Wright en los Estados Unidos.Wright descubrió que cada vez que se duplicaba la producción total de aeronaves, el tiempo de mano de obra requerido para una nueva aeronave se reducía en un 20 %. Esto se conoce como "ley de Wright". Los estudios en otras industrias han arrojado diferentes valores porcentuales (que van desde solo un par de por ciento hasta el 30%), pero en la mayoría de los casos, el valor en cada industria fue un porcentaje constante y no varió en diferentes escalas de operación. El modelo de la curva de aprendizaje postula que por cada duplicación de la cantidad total de artículos producidos, los costos disminuyen en una proporción fija. Generalmente, la producción de cualquier bien o servicio muestra el efecto de la curva de aprendizaje o curva de experiencia. Cada vez que se duplica el volumen acumulado, los costos de valor agregado (que incluyen administración, marketing, distribución y fabricación) caen en un porcentaje constante.

La frase curva de experiencia fue propuesta por Bruce D. Henderson, el fundador de Boston Consulting Group (BCG), basándose en análisis del comportamiento general de los costos en la década de 1960. Si bien aceptaba que la curva de aprendizaje formaba una explicación atractiva, utilizó el nombre de curva de experiencia, sugiriendo que "las dos están relacionadas, pero son bastante diferentes". En 1968, Henderson y BCG comenzaron a enfatizar las implicaciones de la curva de experiencia para la estrategia. La investigación realizada por BCG en las décadas de 1960 y 1970 observó efectos de curva de experiencia para varias industrias que oscilaron entre 10% y 25%.

Curva de costo unitario de la ley de Wright

Matemáticamente, la ley de Wright toma la forma de una función de potencia. La investigación empírica ha validado la siguiente forma matemática para el costo unitario C _x de producir la unidad x, comenzando con la unidad C ₁, para una amplia variedad de productos y servicios:,

donde b es la relación de progreso y 1- b = l es la reducción proporcional en el costo unitario con cada duplicación en la producción acumulada (tasa de aprendizaje). Para ver esto, tenga en cuenta lo siguiente:

El exponente b es un parámetro estadístico y, por lo tanto, no predice exactamente el costo unitario de producir ninguna unidad futura. Sin embargo, se ha encontrado que es útil en muchos contextos. En numerosas industrias (ver más abajo), las estimaciones de b varían de 0,75 a 0,9 (es decir, 1- b varía de 0,1 a 0,25).

Henderson expresó la curva unitaria en una nomenclatura ligeramente diferente:

dónde:

• C ₁ es el costo de la primera unidad de producción
• C _n es el costo de la n -ésima unidad de producción
• n es el volumen acumulado de producción
• a es la elasticidad del costo con respecto a la producción

Estos efectos a menudo se expresan gráficamente. La curva se traza con las unidades acumuladas producidas en el eje horizontal y el costo unitario en el eje vertical. El grupo BCG usó el valor de b para nombrar una curva industrial dada. Por lo tanto, una curva que mostraba una reducción de costos del 15% por cada duplicación de la producción se denominó "curva de experiencia del 85%".

Un grupo de analistas de inversión en innovación utiliza una tercera formulación de la Ley de Wright, que trabaja con el costo promedio acumulativo por unidad y el número acumulativo de unidades producidas.

Razones del efecto

La razón principal por la que se aplican los efectos de la experiencia y la curva de aprendizaje son los complejos procesos de aprendizaje involucrados. Como se discutió en el artículo de la curva de aprendizaje, el aprendizaje generalmente comienza con hallazgos sucesivamente más grandes y luego sucesivamente más pequeños. Las ecuaciones para estos efectos provienen de la utilidad de los modelos matemáticos para ciertos aspectos algo predecibles de esos procesos generalmente no deterministas.

Incluyen:

• Eficiencia laboral: Los trabajadores se vuelven físicamente más diestros. Se vuelven mentalmente más seguros y pasan menos tiempo dudando, aprendiendo, experimentando o cometiendo errores. Con el tiempo aprenden atajos y mejoras. Esto se aplica a todos los empleados y gerentes, no solo a aquellos directamente involucrados en la producción.
• Estandarización, especialización y mejoras en los métodos: a medida que los procesos, las piezas y los productos se estandarizan, la eficiencia tiende a aumentar. Cuando los empleados se especializan en un conjunto limitado de tareas, adquieren más experiencia con estas tareas y operan a un ritmo más rápido.
• Aprendizaje impulsado por la tecnología: la tecnología de producción automatizada y la tecnología de la información pueden introducir eficiencias a medida que se implementan y las personas aprenden a usarlas de manera eficiente y efectiva.
• Mejor uso del equipo: a medida que la producción total ha aumentado, el equipo de fabricación se habrá explotado más plenamente, lo que reducirá los costos unitarios totalmente contabilizados. Además, puede justificarse la compra de equipos más productivos.
• Cambios en la combinación de recursos: a medida que una empresa adquiere experiencia, puede modificar su combinación de insumos y, por lo tanto, volverse más eficiente.
• Rediseño del producto: a medida que los fabricantes y consumidores tienen más experiencia con el producto, generalmente pueden encontrar mejoras. Esto se filtra hasta el proceso de fabricación. Un buen ejemplo de esto es la prueba de Cadillac de varios accesorios especiales "campanas y silbatos". Los que no se rompieron se fabricaron en serie en otros productos de General Motors; los que no resistieron la prueba de las "palizas" de los usuarios se descontinuaron, lo que ahorró dinero a la compañía de automóviles. A medida que General Motors producía más autos, aprendieron cómo producir mejor los productos que funcionan por menos dinero.
• Creación de redes y reducciones de costos de uso (efectos de red): a medida que un producto ingresa a un uso más generalizado, el consumidor lo usa de manera más eficiente porque está familiarizado con él. Una máquina de fax en el mundo no puede hacer nada, pero si todos tienen una, construyen una red de comunicaciones cada vez más eficiente. Otro ejemplo son las cuentas de correo electrónico; cuanto más hay, más eficiente es la red, menor es el costo de todos por utilidad de usarla.
• Efectos de experiencia compartida: los efectos de la curva de experiencia se refuerzan cuando dos o más productos comparten una actividad o recurso común. Cualquier eficiencia aprendida de un producto se puede aplicar a los otros productos. (Esto está relacionado con el principio del menor asombro).

Para algunos ejemplos, la NASA cita los siguientes índices de progreso en las curvas de experiencia de diferentes industrias:

• Aeroespacial: 85%
• Construcción naval: 80-85%
• Máquinas-herramienta complejas para nuevos modelos: 75–85%
• Fabricación repetitiva de productos electrónicos: 90–95 %
• Operaciones repetitivas de maquinado o punzonado: 90–95%
• Operaciones eléctricas repetitivas: 75–85%
• Operaciones de soldadura repetitivas: 90%
• Materias primas: 93–96%
• Piezas compradas: 85–88%

Discontinuidades de la curva de experiencia

En ocasiones, el efecto de la curva de experiencia puede detenerse abruptamente. Gráficamente, la curva se trunca. Los procesos existentes se vuelven obsoletos y la empresa debe actualizarse para seguir siendo competitiva. La actualización significará que la antigua curva de experiencia será reemplazada por una nueva. Esto ocurre cuando:

• Los competidores introducen nuevos productos o procesos que demandan una respuesta
• Los proveedores clave tienen clientes mucho más grandes que determinan el precio de los productos y servicios, y eso se convierte en el principal generador de costos del producto.
• El cambio tecnológico requiere un cambio en los procesos para seguir siendo competitivos
• Las estrategias de la curva de experiencia deben ser reevaluadas porque
  • están dando lugar a guerras de precios
  • no están produciendo una mezcla de marketing que el mercado valore

Consecuencias estratégicas del efecto

Henderson escribió sobre el desarrollo de la curva de experiencia. Según Henderson, el primer "intento de BCG para explicar el comportamiento de los costes a lo largo del tiempo en una industria de procesos" comenzó en 1966. El dato en el que se centró fue la sorprendente correlación entre la rentabilidad competitiva y la cuota de mercado. Usando datos de precios en la industria de semiconductores proporcionados por la Asociación de Industrias Electrónicas, sugirió que surgieron no uno sino dos patrones.

"En un patrón, los precios, en dólares corrientes, se mantuvieron constantes durante largos períodos y luego comenzaron una caída continua relativamente pronunciada y prolongada en dólares constantes. En el otro patrón, los precios, en dólares constantes, disminuyeron constantemente a una tasa constante de alrededor de 25 por ciento cada vez que la experiencia acumulada se duplicó. Esa fue la curva de experiencia ".

La sugerencia fue que la falta de producción para mostrar el efecto de la curva de aprendizaje era un indicador de riesgo. Los estrategas de BCG examinaron las consecuencias del efecto experiencia para las empresas. Llegaron a la conclusión de que, debido a que el costo operativo relativamente bajo es una ventaja estratégica muy poderosa, las empresas deben invertir para maximizar estos efectos de aprendizaje y experiencia y que la participación de mercado se subestima como un facilitador de esta inversión.El razonamiento es que una mayor actividad conduce a un mayor aprendizaje, lo que conduce a costos más bajos, lo que puede conducir a precios más bajos, lo que puede conducir a una mayor participación en el mercado, lo que puede conducir a una mayor rentabilidad y dominio del mercado. Esto fue particularmente cierto cuando una empresa tuvo un liderazgo temprano en la participación de mercado. Se sugirió que si una empresa no puede obtener suficiente participación de mercado para ser competitiva, debería salir de ese negocio y concentrar los recursos donde fuera posible aprovechar los efectos de la experiencia y ganar participación de mercado (preferiblemente dominante). Los estrategas de BCG desarrollaron técnicas de cartera de productos como BCG Matrix (en parte) para gestionar esta estrategia.

Una consecuencia de la estrategia de la curva de experiencia es que predice que los ahorros de costos se deben transferir a medida que disminuye el precio en lugar de mantenerse a medida que aumenta el margen de beneficio. Los estrategas de BCG sintieron que mantener un precio relativamente alto, aunque muy rentable a corto plazo, significaba un desastre para la estrategia a largo plazo. Las altas ganancias alentarían a los competidores a ingresar al mercado, lo que provocaría una fuerte caída de los precios y una recesión competitiva. Si los precios se redujeran a medida que cayeran los costos unitarios (debido a los efectos de la curva de experiencia), se desalentaría la entrada competitiva, mientras que los aumentos de la participación de mercado deberían aumentar la rentabilidad general.

Criticas

Ernst R. Berndt afirma que en la mayoría de las organizaciones, los efectos de la experiencia están tan estrechamente entrelazados con las economías de escala (eficiencias que surgen de una mayor escala de producción) que es imposible separarlos. En la práctica, sugiere este punto de vista, las economías de escala coinciden con los efectos de la experiencia (eficiencias que surgen del aprendizaje y la experiencia adquirida a través de actividades repetidas). El enfoque, sin embargo, acepta la existencia de ambas como causas subyacentes. Las economías de escala brindan experiencia y la experiencia puede brindar economías de escala.

Se han propuesto enfoques como las estrategias genéricas de Porter basadas en la diferenciación del producto y la segmentación del mercado enfocada como estrategias alternativas para el liderazgo que no se basan en costos unitarios más bajos.

Se han criticado los intentos de utilizar el efecto de la curva de aprendizaje para mejorar la ventaja competitiva, por ejemplo, mediante la expansión preventiva de la producción, y se citan como razones factores como la racionalidad limitada y los productos duraderos.

El efecto del camino bien transitado puede llevar a las personas a sobrestimar el efecto de la curva de experiencia.