Compaq

Compaq Computer Corporation (a veces abreviada como CQ antes de un cambio de marca en 2007) fue una empresa estadounidense de tecnología de la información fundada en 1982 que desarrollaba, vendía y brindaba soporte a computadoras y equipos relacionados. productos y servicios. Compaq produjo algunas de las primeras computadoras compatibles con IBM PC, siendo la segunda compañía después de Columbia Data Products en aplicar legalmente ingeniería inversa a la computadora personal IBM. Creció hasta convertirse en el mayor proveedor de sistemas de PC durante la década de 1990 antes de ser superada por Dell en 2001. Luchando por mantenerse al día en las guerras de precios contra Dell, así como con una arriesgada adquisición de DEC, Compaq fue adquirida por US$25 mil millones por HP en 2002. HP siguió utilizando la marca Compaq para sistemas de gama baja hasta 2013, cuando se suspendió. Desde 2013, la marca actualmente tiene licencia a terceros para su uso en productos electrónicos en Brasil e India.

La compañía fue formada por Rod Canion, Jim Harris y Bill Murto, todos los cuales fueron gerentes sénior de Texas Instruments. Murto (vicepresidente sénior de ventas) dejó Compaq en 1987, mientras que Canion (presidente y director ejecutivo) y Harris (vicepresidente sénior de ingeniería) se fueron tras una reorganización en 1991, en la que Eckhard Pfeiffer fue nombrado presidente y director ejecutivo. Pfeiffer sirvió durante la década de 1990. Ben Rosen proporcionó el financiamiento de capital de riesgo para la empresa incipiente y se desempeñó como presidente de la junta durante 17 años desde 1983 hasta el 28 de septiembre de 2000, cuando se jubiló y fue sucedido por Michael Capellas, quien se desempeñó como el último presidente y director ejecutivo hasta su fusión. con HP.

Antes de su fusión, la empresa tenía su sede en el condado de Harris no incorporado al noroeste, Texas, que ahora sigue siendo la instalación más grande de HP en los Estados Unidos.

Historia

Fundación

Primer logotipo de Compaq, utilizado hasta 1993

Compaq fue fundada en febrero de 1982 por Rod Canion, Jim Harris y Bill Murto, tres gerentes sénior del fabricante de semiconductores Texas Instruments. Los tres se habían ido debido a la falta de fe y la pérdida de confianza en la gerencia de TI, e inicialmente consideraron, pero finalmente decidieron no iniciar una cadena de restaurantes mexicanos. Cada uno invirtió $1,000 para formar la empresa, que se fundó con el nombre temporal de Gateway Technology. El nombre "COMPAQ" se decía que derivaba de "Compatibilidad y calidad" pero esta explicación fue una ocurrencia tardía. El nombre fue elegido entre muchos sugeridos por Ogilvy & Mather, siendo el nombre menos rechazado. La primera PC de Compaq fue esbozada en un mantel individual por Ted Papajohn mientras cenaba con los fundadores en una pastelería (llamada House of Pies en Houston). Su primer capital de riesgo provino de Benjamin M. Rosen y Sevin Rosen Funds, quienes ayudaron a la incipiente empresa a obtener 1,5 millones de dólares para producir su computadora inicial. En general, los fundadores lograron recaudar $ 25 millones de capitalistas de riesgo, ya que esto le dio estabilidad a la nueva empresa y también brindó garantías a los distribuidores o intermediarios.

A diferencia de muchas nuevas empresas, Compaq diferenció sus ofertas de muchos otros clones de PC de IBM porque no se centró principalmente en el precio, sino que se concentró en las nuevas funciones, como la portabilidad y mejores pantallas gráficas, así como el rendimiento, y todo a precios comparables a las de las PC de IBM. A diferencia de Dell y Gateway 2000, Compaq contrató ingenieros veteranos con un promedio de 15 años de experiencia, lo que dio credibilidad a la reputación de confiabilidad de Compaq entre los clientes. Gracias a su asociación con Intel, Compaq pudo mantener un liderazgo tecnológico en el mercado, ya que fue el primero en lanzar computadoras que contenían la próxima generación de cada procesador Intel.

Bajo la dirección de Canion, Compaq vendió computadoras solo a través de distribuidores para evitar la competencia potencial que generaría un canal de ventas directo, lo que ayudó a fomentar la lealtad entre los revendedores. Al dar a los distribuidores un margen de maniobra considerable en la fijación de precios de las ofertas de Compaq, ya sea un margen de beneficio significativo para obtener más ganancias o un descuento para obtener más ventas, los distribuidores tenían un gran incentivo para publicitar Compaq.

Durante su primer año de ventas (segundo año de funcionamiento), la empresa vendió 53 000 PC con ventas de 111 millones de dólares, la primera empresa emergente en alcanzar la marca de $100 millones así de rápido. Compaq se hizo pública en 1983 en la Bolsa de Nueva York y recaudó $67 millones. En 1986, disfrutó de ventas récord de $329 millones de 150,000 PC, y se convirtió en la empresa más joven en ingresar a la lista Fortune 500. En 1987, Compaq alcanzó el $1 mil millones marca de ingresos, tomando la menor cantidad de tiempo para alcanzar ese hito. En 1991, Compaq ocupó el quinto lugar en el mercado de PC con $3 mil millones en ventas ese año. En 1985, las ventas alcanzaron los 504 millones de dólares.

Dos ejecutivos de marketing clave en los primeros años de Compaq, Jim D'Arezzo y Sparky Sparks, procedían del grupo de PC de IBM. Otros ejecutivos clave responsables del meteórico crecimiento de la compañía a fines de la década de 1980 y principios de la de 1990 fueron Ross A. Cooley, otro ex asociado de IBM, quien se desempeñó durante muchos años como vicepresidente sénior de GM Norteamérica; Michael Swavely, quien fue el director de marketing de la compañía en los primeros años y, finalmente, dirigió la organización de América del Norte, y luego pasó esa responsabilidad a Cooley cuando Swavely se jubiló. En los Estados Unidos, Brendan A. "Mac" McLoughlin (otro ejecutivo de IBM durante mucho tiempo) dirigió la organización de ventas de campo de la empresa después de poner en marcha el área de operaciones del oeste de EE. UU. Estos ejecutivos, junto con otros colaboradores clave, incluidos Kevin Ellington, Douglas Johns, Steven Flannigan y Gary Stimac, ayudaron a la empresa a competir contra IBM Corporation en todas las categorías de ventas de computadoras personales, después de que muchos predijeran que nadie podría competir con el gigante.

Canion, de voz suave, era popular entre los empleados y la cultura que construyó ayudó a Compaq a atraer a los mejores talentos. En lugar de establecer la sede de la empresa en un rascacielos del centro de Houston, Canion eligió un campus al estilo de la costa oeste rodeado de bosques, donde todos los empleados tenían oficinas similares y nadie (ni siquiera el director ejecutivo) tenía un lugar de estacionamiento reservado. En las reuniones semestrales, la participación fue alta, ya que cualquier empleado podía hacer preguntas a los altos directivos.

En 1987, el cofundador de la empresa, Bill Murto, renunció para estudiar un programa de educación religiosa en la Universidad de St. Thomas. Murto había ayudado a organizar la estrategia de distribución de distribuidores autorizados y marketing de la empresa, y ocupó el cargo de vicepresidente sénior de ventas desde junio de 1985. Murto fue sucedido por Ross A. Cooley, director de ventas corporativas. Cooley reportaría a Michael S. Swavely, vicepresidente de marketing, a quien se le otorgó mayor responsabilidad y el título de vicepresidente de ventas y marketing.

Introducción de Compaq Portátil

Compaq Portable

Compaq Portable 386 BIOS

En noviembre de 1982, Compaq anunció su primer producto, Compaq Portable, una computadora personal portátil compatible con IBM PC. Fue lanzado en marzo de 1983 a $2995. El Compaq Portable fue uno de los progenitores de la computadora portátil actual; algunos lo llamaron "equipo de maleta" por su tamaño y el aspecto de su caja. Fue la segunda PC compatible con IBM, siendo capaz de ejecutar todo el software que se ejecutaría en una PC IBM. Fue un éxito comercial, vendió 53.000 unidades en su primer año y generó 111 millones de dólares en ingresos por ventas. El Compaq Portable fue el primero en el rango de la serie Compaq Portable. Compaq pudo comercializar un clon legal de IBM porque IBM utilizaba principalmente "listos para usar" piezas para su PC. Además, Microsoft se había reservado el derecho de otorgar licencias de MS-DOS, el sistema operativo estándar más popular y de facto para IBM PC, a otros fabricantes de computadoras. La única parte que tuvo que duplicarse fue el BIOS, lo que Compaq hizo legalmente mediante el uso de un diseño de sala limpia a un costo de 1 millón de dólares.

A diferencia de otras empresas, Compaq no incluía software de aplicación con sus equipos. El Vicepresidente de Ventas y Servicio H. L. Sparks dijo a principios de 1984:

Lo hemos considerado, y cada vez que lo consideramos lo rechazamos. No creo y nuestra red de distribuidores no cree que la agrupación sea la mejor manera de comercializar esos productos.

Usted quita la libertad de los distribuidores a la mercancía realmente cuando se empaqueta en software. Es percibido por mucha gente como un truco de marketing. Sabes, cuando anuncias un 3.000 dólares ordenador con 3.000 dólares vale el software libre, obviamente no puede ser verdad.

El software debe soportar sus méritos y ser apoyado y así debe el hardware. ¿Por qué debe limitarse a usar el software que viene con un pedazo de hardware? Creo que puede inhibir las ventas a largo plazo.

En cambio, Compaq enfatizó la compatibilidad con PC, de la cual Future Computing en mayo de 1983 clasificó a Compaq entre los "Mejores" ejemplos "Muchos observadores de la industria piensan que [Compaq] está preparada para un crecimiento meteórico", informó The New York Times en marzo de ese año. En octubre, cuando la empresa anunció Compaq Plus con un disco duro de 10 MB, PC Magazine escribió sobre "la reputación de compatibilidad que construyó con su disquete portátil de gran prestigio". Las computadoras Compaq siguieron siendo los clones de PC más compatibles hasta 1984, y mantuvieron su reputación de compatibilidad durante años, incluso cuando los BIOS clonados estuvieron disponibles a través de Phoenix Technologies y otras compañías que también aplicaron ingeniería inversa al diseño de IBM y luego vendieron su versión a los fabricantes de clones..

Compaq Deskpro

El 28 de junio de 1984, Compaq lanzó Compaq Deskpro, una computadora de escritorio de 16 bits que utiliza un microprocesador Intel 8086 que se ejecuta en 7,14 MHz. Era considerablemente más rápido que una PC de IBM y, al igual que el Compaq Portable original, también podía ejecutar software de IBM. Fue la primera computadora no portátil de Compaq y comenzó la línea de computadoras Deskpro.

Compaq DeskPro 386

Compaq presentó la primera PC basada en el nuevo microprocesador 80386 de Intel, la Compaq Deskpro 386, en 1986. Bill Gates de Microsoft dijo más tarde

La gente de IBM no confiaba en el 386. No creían que se hiciera. Así que animamos a Compaq a seguir adelante y hacer una máquina 386. Esa fue la primera vez que la gente empezó a tener la sensación de que no era sólo IBM fijar los estándares, que esta industria tenía una vida propia, y que empresas como Compaq e Intel estaban allí haciendo cosas nuevas a las que la gente debería prestar atención.

La computadora Compaq 386 marcó el primer cambio de CPU a la plataforma de PC que no fue iniciado por IBM. Una máquina 386 fabricada por IBM llegó al mercado casi un año después, pero en ese momento Compaq era el proveedor preferido de 386 e IBM había perdido parte de su prestigio.

Durante los primeros tres meses después del anuncio, Deskpro 386 se envió con Windows/386. Esta era una versión de Windows 2.1 adaptada para el procesador 80386. Los ingenieros de Compaq agregaron soporte para el modo virtual 8086. (Windows, que se ejecuta sobre el sistema operativo MS-DOS, no se convertiría en un "entorno operativo" popular hasta al menos el lanzamiento de Windows 3.0 en 1990).

Sistema Pro de Compaq

El liderazgo técnico de Compaq y la rivalidad con IBM se enfatizaron cuando se lanzó el servidor SystemPro a fines de 1989: este era un verdadero producto de servidor con soporte estándar para una segunda CPU y RAID, pero también el primer producto en incluir el bus EISA, diseñado como reacción a la MCA (MicroChannel Architecture) de IBM, que era incompatible con el bus AT original.

Aunque Compaq había tenido éxito al ser 100 % compatible con IBM, decidió continuar con el bus AT original, al que cambió el nombre de ISA, en lugar de licenciar el MCA de IBM. Antes de desarrollar EISA, Compaq había invertido importantes recursos en la ingeniería inversa de MCA, pero sus ejecutivos calcularon correctamente que los 80.000 millones de dólares que ya habían gastado las empresas en tecnología compatible con IBM dificultarían incluso que IBM obligara a los fabricantes a adoptar el nuevo diseño de MCA. En lugar de clonar MCA, Compaq formó una alianza con Hewlett Packard y otros siete fabricantes importantes, conocidos colectivamente como 'Gang of Nine', para desarrollar EISA.

Década de 1990

Aerial map of the Compaq headquarters, now the HP USA campus in unincorporated Harris County, Texas

En 1989, The New York Times escribió que ser el primero en lanzar una computadora personal basada en 80386 convirtió a Compaq en el líder de la industria y "no perjudicó más a ninguna compañía, tanto en prestigio como en así como dólares - que" IBM. La empresa fue tan influyente que los observadores y sus ejecutivos hablaron de "Compaq compatible". InfoWorld informó que "en el [mercado ISA] Compaq ya es igual a IBM en ser visto como una apuesta segura", citando a un analista del lado de la venta que lo describe como & #34;ahora la elección segura en ordenadores personales". Incluso su rival Tandy Corporation reconoció el liderazgo de Compaq y afirmó que dentro de la Banda de los Nueve 'cuando tienes 10 personas sentadas frente a una mesa para escribir una carta al presidente, alguien tiene que escribir la carta'. Compaq está sentado frente a la máquina de escribir".

Expulsión de cofundadores

Michael S. Swavely, presidente de la división norteamericana de Compaq desde mayo de 1989, se tomó un año sabático de seis meses en enero de 1991 (que eventualmente se convertiría en retiro efectivo el 12 de julio de 1991). Eckhard Pfeiffer, entonces presidente de Compaq International, fue nombrado para sucederlo. Pfeiffer también recibió el título de director de operaciones, con la responsabilidad de las operaciones de la empresa a nivel mundial, para que Canion pudiera dedicar más tiempo a la estrategia. La abrupta partida de Swavely en enero generó rumores de agitación en la suite ejecutiva de Compaq, incluida la fricción entre Canion y Swavely, probablemente porque el rival de Swavely, Pfeiffer, había recibido la posición de liderazgo número dos. La organización de marketing de EE. UU. de Swavely estaba perdiendo terreno con un crecimiento de solo el 4 % para Compaq frente al 7 % en el mercado, probablemente debido a la escasez de LTE 386 debido a la escasez de componentes, rivales que redujeron los precios de Compaq tanto como como el 35%, y grandes clientes a los que no les gustó la política de Compaq de solo distribuidores. Pfeiffer se convirtió en presidente y director ejecutivo de Compaq ese mismo año, como resultado de un golpe en la sala de juntas liderado por el presidente de la junta, Ben Rosen, que obligó al cofundador Rod Canion a renunciar como presidente y director ejecutivo.

Pfeiffer se unió a Compaq desde Texas Instruments y estableció operaciones desde cero tanto en Europa como en Asia. Pfeiffer recibió 20.000 dólares estadounidenses para poner en marcha Compaq Europa. Inauguró la primera oficina en el extranjero de Compaq en Múnich en 1984. Para 1990, Compaq Europa era una empresa de 2.000 millones de dólares y la número dos detrás de IBM en esa región, y las ventas en el extranjero contribuyeron un 54 por ciento de los ingresos de Compaq. Pfeiffer, aunque trasplantó la estrategia estadounidense de Compaq de distribución exclusiva para distribuidores a Europa, fue más selectivo en la contratación de distribuidores que Compaq en los EE. UU., de modo que los distribuidores europeos estaban más calificados para manejar sus productos cada vez más complejos.

Durante la década de 1980, bajo la dirección de Canion, Compaq se centró en la ingeniería, la investigación y el control de calidad, y produjo máquinas de alta calidad y alto rendimiento con altos márgenes de beneficio que permitieron a Compaq seguir invirtiendo en ingeniería y siguiente. tecnología de generación. Esta estrategia tuvo éxito ya que Compaq se consideraba una marca confiable, mientras que muchos otros clones de IBM no eran confiables debido a que estaban plagados de poca confiabilidad. Sin embargo, a finales de los años ochenta, muchos fabricantes habían mejorado su calidad y podían producir PC económicas con componentes listos para usar, sin incurrir en los costos de investigación y desarrollo que les permitieron reducir los costos de las costosas computadoras de Compaq. Enfrentada a rivales de menor costo como Dell Computer, AST Research y Gateway 2000, Compaq sufrió una pérdida de $71 millones en ese trimestre, su primera pérdida como empresa, mientras que las acciones habían caído más de dos tercios. Un analista afirmó que 'Compaq ha cometido muchos errores tácticos en el último año y medio. Eran creadores de tendencias, ahora van rezagados". Canion inicialmente creía que la recesión de la década de 1990 era responsable de la disminución de las ventas de Compaq, pero insistió en que se recuperarían una vez que la economía mejorara, sin embargo, la observación de Pfeiffer del mercado europeo señaló que era competencia, ya que los rivales podían igualar a Compaq en una fracción del costo. Bajo la presión de la junta directiva de Compaq para controlar los costos, ya que el personal se disparaba en su sede de Houston a pesar de la caída de las ventas en los EE. UU., mientras que la cantidad de empleados fuera de los EE. % de su fuerza laboral), mientras que Pfeiffer fue ascendido a EVP y COO.

Rosen y Canion no estaban de acuerdo sobre cómo contrarrestar las importaciones de PC asiáticas más baratas, ya que Canion quería que Compaq fabricara PC de menor costo con componentes desarrollados internamente para preservar la reputación de ingeniería y calidad de Compaq, mientras que Rosen creía que Compaq necesitaba comprar componentes estándar de los proveedores y llegar al mercado más rápido. Mientras Canion desarrolló un plan de 18 meses para crear una línea de computadoras de bajo precio, Rosen envió a su propio equipo de ingenieros de Compaq a Comdex sin el conocimiento de Canion y descubrió que se podía fabricar una PC de bajo precio en la mitad del tiempo y a un costo menor que la iniciativa de Canion. También se creía que el estilo de gestión de consenso de Canion ralentizaba la capacidad de la empresa para reaccionar en el mercado, mientras que el estilo autocrático de Pfeiffer sería adecuado para la competencia de precios y productos.

Rosen inició una reunión de directorio de 14 horas y los directores también entrevistaron a Pfeiffer durante varias horas sin informar a Canion. Al final, la junta eligió unánimemente a Pfeiffer sobre Canion. Como Canion era popular entre los trabajadores de la empresa, 150 empleados organizaron una protesta improvisada con carteles que decían "Te amamos, Rod". y sacando un anuncio en el periódico que decía "Rod, eres el viento bajo nuestras alas. Te amamos." Canion rechazó una oferta para permanecer en el directorio de Compaq y estaba amargado por su expulsión ya que no habló con Rosen durante años, aunque su relación volvió a ser cordial. En 1999, Canion admitió que su expulsión estaba justificada y dijo: "Estaba agotado". Necesitaba irme. Él [Rosen] sintió que yo no tenía un fuerte sentido de urgencia. Dos semanas después de la destitución de Canion, otros cinco altos ejecutivos renunciaron, incluido el fundador restante de la compañía, James Harris, como vicepresidente sénior de ingeniería. Estas salidas estuvieron motivadas por una indemnización ampliada o una jubilación anticipada, así como por una degradación inminente al pasar sus funciones a los vicepresidentes.

Ascenso del mercado

Segundo logotipo de Compaq, utilizado de 1993 a 2007

Bajo el mandato de Pfeiffer como director ejecutivo, Compaq ingresó al mercado minorista de computadoras con Compaq Presario como uno de los primeros fabricantes a mediados de la década de 1990 en comercializar una PC de menos de $ 1000. Para mantener los precios que quería, Compaq se convirtió en el primer fabricante de computadoras de primer nivel en utilizar CPU de AMD y Cyrix. Las dos guerras de precios resultantes de las acciones de Compaq finalmente expulsaron a numerosos competidores del mercado, como Packard Bell y AST Research. Desde el tercer lugar en 1993, Compaq superó a Apple Computer e incluso superó a IBM como el principal fabricante de PC en 1994, ya que tanto IBM como Apple estaban luchando considerablemente durante ese tiempo. El inventario y los márgenes brutos de Compaq eran mejores que los de sus rivales, lo que le permitió librar la guerra de precios.

Compaq había decidido hacer una incursión en las impresoras en 1989, y los primeros modelos se lanzaron con críticas positivas en 1992. Sin embargo, Pfeiffer vio que las perspectivas de enfrentarse al líder del mercado, Hewlett Packard (que tenía una participación de mercado del 60 %) eran difícil, ya que obligaría a Compaq a dedicar más fondos y personas a ese proyecto de lo presupuestado originalmente. Compaq terminó vendiendo el negocio de impresoras a Xerox y se hizo cargo de 50 millones de dólares.

El 26 de junio de 1995, Compaq llegó a un acuerdo con Cisco Systems Inc. con el fin de incursionar en las redes, incluidos los módems digitales, los enrutadores y los conmutadores preferidos por las pequeñas empresas y los departamentos corporativos, que ahora era un negocio de $ 4 mil millones y el parte del mercado de hardware informático de más rápido crecimiento. Compaq también creó un equipo de marketing e ingeniería de redes.

Reorganización de la gestión

En 1996, a pesar de las ventas y ganancias récord de Compaq, Pfeiffer inició una importante reestructuración de la administración en los rangos superiores. John T. Rose, que anteriormente dirigía la división de PC de escritorio de Compaq, se hizo cargo del negocio de servidores corporativos de manos del vicepresidente senior Gary Stimac, quien había renunciado. Rose se unió a Compaq en 1993 desde Digital Equipment Corporation, donde supervisó la división de computadoras personales y la ingeniería mundial, mientras que Stimac estuvo en Compaq desde 1982 y fue uno de los ejecutivos con más años de servicio. El vicepresidente sénior para América del Norte, Ross Cooley, anunció su renuncia a fines de 1996. El director financiero Daryl J. White, quien se incorporó a la empresa en enero de 1983, renunció en mayo de 1996 después de 8 años como director financiero. Michael Winkler, quien se unió a Compaq en 1995 para dirigir su división de computadoras portátiles, fue ascendido a gerente general del nuevo grupo de productos para PC. Earl Mason, contratado de Inland Steel a partir de mayo de 1996, tuvo un impacto inmediato como nuevo director financiero. Bajo la dirección de Mason, Compaq utilizó sus activos de manera más eficiente en lugar de centrarse solo en los ingresos y las ganancias, lo que incrementó el efectivo de Compaq de $700 millones a casi $5 mil millones en un año. Además, el rendimiento del capital invertido de Compaq (beneficio operativo después de impuestos dividido por los activos operativos) se duplicó del 25 por ciento al 50 por ciento en ese período.

Compaq había estado produciendo el chasis de PC en su planta de Shenzhen, China, para reducir costos. En 1996, en lugar de expandir su propia planta, Compaq le pidió a un proveedor taiwanés que estableciera una nueva fábrica cercana para producir los componentes mecánicos, y el proveedor taiwanés se hizo cargo del inventario hasta que llegó a Compaq en Houston. Pfeiffer también introdujo una nueva estrategia de distribución, para construir PC hechas a pedido que eliminarían la acumulación de computadoras en los almacenes y reducirían el inventario de componentes a dos semanas, con la cadena de suministro de proveedor a distribuidor vinculada por un software complejo.

El vicepresidente de desarrollo corporativo, Kenneth E. Kurtzman, reunió a cinco equipos para examinar los negocios de Compaq y evaluar la estrategia de cada unidad y la de los principales rivales. Los equipos de Kurtzman recomendaron a Pfeiffer que cada unidad de negocios tenía que ser la primera o la segunda en su mercado dentro de tres años, o de lo contrario, Compaq debería salir de esa línea. Además, la empresa ya no debería usar las ganancias de los negocios de alto margen para realizar negocios marginalmente rentables, ya que cada unidad debe mostrar un retorno de la inversión. La visión de Pfeiffer era convertir a Compaq en una empresa informática de pleno derecho, moviéndose más allá de su negocio principal de fabricación de PC minoristas y hacia los servicios y soluciones empresariales más lucrativos en los que IBM se desempeñaba bien, como servidores informáticos que también requerirían más "atención del cliente" de los distribuidores o del propio personal de Compaq. A diferencia de IBM y HP, Compaq no crearía técnicos de campo y programadores internos, ya que podrían ser activos costosos, sino que aprovecharía sus asociaciones (incluidas las de Andersen Consulting y el fabricante de software SAP) para instalar y mantener sistemas corporativos. Esto permitió a Compaq competir en el "mercado de los grandes hierros" sin incurrir en los costos de operar sus propios servicios o negocios de software.

En enero de 1998, Compaq estaba en su apogeo. El CEO Pfeiffer predijo audazmente que Microsoft/Intel "Wintel" duopolio sería reemplazado por "Wintelpaq".

Adquisiciones

Pfeiffer también realizó varias adquisiciones importantes y algunas menores. En 1997, Compaq compró Tandem Computers, conocida por su línea de servidores NonStop. Esta adquisición le dio instantáneamente a Compaq una presencia en el mercado de computación empresarial de alto nivel. Las adquisiciones menores se centraron en la construcción de un brazo de redes e incluyeron NetWorth (1998) con sede en Irving, Texas y Thomas-Conrad (1998) con sede en Austin, Texas. En 1997 también se adquirió Microcom, con sede en Norwood, MA, que trajo una línea de módems, servidores de acceso remoto (RAS) y el popular software Carbon Copy.

En 1998, Compaq adquirió Digital Equipment Corporation por un valor récord en la industria de 9600 millones de dólares. La fusión convirtió a Compaq, en ese momento, en el segundo fabricante de computadoras más grande del mundo en términos de ingresos, detrás de IBM. Digital Equipment, que tenía casi el doble de empleados que Compaq y generaba la mitad de los ingresos, había sido una empresa informática líder durante la década de 1970 y principios de la de 1980. Sin embargo, Digital había tenido problemas durante la década de 1990, con altos costos operativos. Durante nueve años, la empresa había perdido dinero o apenas había cubierto los gastos, y recientemente se había reenfocado como una "empresa de soluciones de red". En 1995, Compaq había considerado una oferta por Digital, pero solo se interesó seriamente en 1997, después de las importantes desinversiones de Digital y su reorientación hacia Internet. En el momento de la adquisición, los servicios representaban el 45 % de los ingresos de Digital (alrededor de 6000 millones de dólares) y sus márgenes brutos en servicios promediaban el 34 %, considerablemente más altos que los márgenes del 25 % de Compaq en las ventas de PC y también satisfacer a los clientes que habían demandado más servicios de Compaq durante años. Compaq originalmente quería comprar solo el negocio de servicios de Digital, pero eso fue rechazado. Cuando se hizo el anuncio, inicialmente se consideró un golpe maestro, ya que inmediatamente le dio a Compaq una operación de servicio global de 22,000 personas para ayudar a las corporaciones a manejar compras tecnológicas importantes (en 2001, los servicios constituían más del 20% de los ingresos de Compaq, en gran parte debido a los empleados digitales heredados de la fusión), para competir con IBM. Sin embargo, también fue una fusión arriesgada, ya que la compañía combinada tendría que despedir a 2000 empleados de Compaq y 15 000 de Digital, lo que podría dañar la moral. Además, Compaq se retrasó en la integración de las operaciones de Digital, lo que también distrajo a la empresa de su fortaleza en las PC de gama baja, donde solía liderar el mercado en el despliegue de sistemas de última generación que permitieron a su rival Dell hacerse con una cuota de mercado. Según se informa, Compaq tenía tres firmas de consultoría trabajando para integrar Digital solo.

Sin embargo, Pfeiffer tenía poca visión de lo que deberían hacer las empresas combinadas, o de cómo las tres culturas radicalmente diferentes podrían funcionar como una sola entidad, y Compaq luchó por la indecisión en la estrategia y perdió el enfoque, como resultado, quedó atrapada entre la gama baja y gama alta del mercado. Mark Anderson, presidente de Strategic News Service, una empresa de investigación con sede en Friday Harbor, Washington, dijo: "El tipo de objetivos que había sonado bien para los accionistas, como ser una empresa de $ 50 mil millones para el año 2000, o vencer a IBM, pero no tenían nada que ver con los clientes. El nuevo C.E.O. debería mirar todo lo que Eckhard adquirió y preguntar: ¿el cliente se benefició de eso? Si la respuesta no es sí, deberían deshacerse de él." Por un lado, Compaq había dominado anteriormente el mercado de PC con su guerra de precios, pero ahora estaba luchando contra Dell, que vendía directamente a los compradores, evitando el canal de distribuidores y sus márgenes, y fabricando cada máquina a pedido para mantener los inventarios y los costos al mínimo.. Al mismo tiempo, Compaq, a través de sus adquisiciones de Digital Equipment Corporation el año pasado y Tandem Computer en 1997, había tratado de convertirse en una importante empresa de sistemas, como IBM y Hewlett-Packard. Si bien IBM y HP pudieron generar negocios repetidos de clientes corporativos para impulsar las ventas de sus diferentes divisiones, Compaq aún no había logrado que sus organizaciones de ventas y servicios recién adquiridas funcionaran sin problemas.

Expulsión de Pfeiffer

A principios de 1998, Compaq tenía el problema de los inventarios de PC inflados. Para el verano de 1998, Compaq sufría problemas de calidad del producto. Robert W. Stearns, vicepresidente sénior de desarrollo comercial, dijo: "En la búsqueda de grandeza [de Pfeiffer], perdió la comprensión del cliente y construyó lo que yo llamo una participación de mercado vacía: grande pero no rentable".;, mientras que Jim Moore, consultor de estrategia tecnológica de GeoPartners Research en Cambridge, Mass., dice que Pfeiffer "corrió para escalar sin tener economías de escala". El "coloso" que Pfeiffer construyó no fue lo suficientemente ágil para adaptarse a la industria informática que cambia rápidamente. Ese año, Compaq pronosticó mal la demanda y envió demasiados PC, lo que provocó que los revendedores los dejaran a precios de liquidación, y dado que Compaq protegió a los revendedores de grandes pérdidas, les costó dos cuartas partes de las ganancias operativas.

Pfeiffer también se negó a desarrollar un posible sucesor y rechazó la sugerencia de Rosen de contratar a algunos ejecutivos para crear el puesto independiente de presidente de Compaq. La junta se quejó de que Pfeiffer estaba demasiado alejado de la gerencia y de las bases, ya que se rodeó de una "camarilla" del director financiero Earl Mason, el vicepresidente sénior John T. Rose y el vicepresidente sénior de Recursos Humanos Hans Gutsch. Los empleados actuales y anteriores de Compaq se quejaron de que Gutsch era parte de un grupo de altos ejecutivos, apodado el 'equipo A', que controlaba el acceso a Pfeiffer. Se decía que Gutsch era un "maestro de la política corporativa, que enfrentaba a los vicepresidentes senior entre sí y se insertaba en partes de la empresa que normalmente no estarían bajo su competencia". Gutsch, que supervisaba la seguridad, instaló un extenso sistema de seguridad y una estación de guardia en el octavo piso de CCA-11, donde trabajaban los vicepresidentes senior de la empresa. Hubo acusaciones de que Gutsch y otros intentaron dividir a la alta gerencia, aunque otros consideraron esto como una uva amarga por parte de los ejecutivos que fueron excluidos de la planificación que involucraba las adquisiciones de Tandem y Digital Equipment Corp. Pfeiffer redujo el tamaño de la grupo que trabaja en el trato debido a filtraciones de noticias, diciendo "Reducimos el equipo al número mínimo de personas: aquellos que tendrían que estar directamente involucrados, y ni una persona más". Robert W. Stearns, vicepresidente sénior de desarrollo comercial de Compaq, responsable de fusiones y adquisiciones, se había opuesto a la adquisición de Digital porque las diferencias culturales entre ambas empresas eran demasiado grandes y se quejó de que lo colocaron en el & #34;Equipo B" como resultado.

Compaq comenzó 1999 con grandes expectativas. Las ganancias del cuarto trimestre de 1998 informadas en enero de 1999 superaron las expectativas en seis centavos por acción con un crecimiento récord del 48 por ciento. La empresa lanzó Compaq.com como la clave de su nueva estrategia de ventas directas y planeó una oferta pública inicial de AltaVista a fines de 1999 para capitalizar la burbuja de las puntocom. Sin embargo, en febrero de 1999, los analistas se mostraron escépticos sobre el plan de Compaq de vender tanto directamente como a revendedores. Compaq se vio afectada por dos demandas colectivas, como resultado de que el director financiero Earl Mason, el vicepresidente sénior John Rose y otros ejecutivos vendieran 50 millones de dólares de acciones antes de una conferencia llamada con analistas, donde notaron que la demanda de PC se estaba desacelerando.

El 17 de abril de 1999, solo nueve días después de que Compaq informara que las ganancias del primer trimestre eran la mitad de lo que esperaban los analistas, la última de una serie de decepciones de ganancias, Pfeiffer se vio obligado a renunciar como director ejecutivo en un golpe encabezado por la junta presidente Ben Rosen. Según se informa, en la reunión especial de la junta celebrada el 15 de abril de 1999, los directores fueron unánimes en despedir a Pfeiffer. Las acciones de la empresa habían caído un 50 por ciento desde su máximo histórico en enero de 1999. Las acciones de Compaq, que cotizaban a $51,25 a principios de 1999, cayó un 23 por ciento el 12 de abril de 1999, el primer día de negociación después del anuncio del primer trimestre y cerró el viernes siguiente a $23,62. Durante tres de los últimos seis trimestres del mandato de Pfeiffer, los ingresos o ganancias de la empresa no cumplieron con las expectativas. Mientras que su rival Dell Computer tuvo un crecimiento del 55% en las ventas de PC en EE. UU. en el primer trimestre de 1999, Compaq solo pudo administrar el 10%. Rosen sugirió que el cambio acelerado provocado por Internet había superado al equipo de administración de Compaq y dijo: "Como empresa comprometida con la transformación de su industria para la era de Internet, debemos tener la flexibilidad organizativa necesaria para movernos en Internet". velocidad." En un comunicado, Pfeiffer dijo: 'Compaq ha recorrido un largo camino desde que me uní a la compañía en 1983'. y "bajo la dirección de Ben, sé que esta empresa se dará cuenta de su potencial." La prioridad de Rosen era que Compaq se pusiera al día como un competidor de comercio electrónico, y también se movió para optimizar las operaciones y reducir la indecisión que aquejaba a la empresa.

Roger Kay, analista de International Data Corporation, observó que el comportamiento de Compaq a veces parecía una venganza personal y señaló que "Eckhard ha estado tan obsesionado con mantenerse por delante de Dell que se concentraron demasiado en la cuota de mercado y dejó de prestar atención a la rentabilidad y la liquidez. Fueron golpeados en una guerra de precios que comenzaron." Publicaciones de ganancias posteriores de los rivales de Compaq, Dell, Gateway, IBM y Hewlett-Packard sugirieron que los problemas no estaban afectando a toda la industria de las PC como había sugerido Pfeiffer. Dell y Gateway vendieron directamente, lo que les ayudó a evitar los problemas de inventario de Compaq y a competir en precio sin márgenes de beneficio de los distribuidores, además, Gateway vendió acceso web y una amplia gama de software adaptado a las pequeñas empresas. El negocio de PC de Hewlett-Packard tuvo desafíos similares a los de Compaq, pero esto se vio compensado por el negocio de impresoras extremadamente lucrativo de HP, mientras que IBM vendió PC con pérdidas pero las usó para asegurar contratos de servicios de varios años con los clientes.

Después de la renuncia de Pfeiffer, la junta estableció una oficina del director ejecutivo con un triunvirato de directores; Rosen como director ejecutivo interino y vicepresidentes Frank P. Doyle y Robert Ted Enloe III. Comenzaron a 'limpiar la casa', ya que poco después muchos de los principales ejecutivos de Pfeiffer renunciaron o fueron expulsados, incluidos John J. Rando, Earl L. Mason y John T. Rose. Rando, vicepresidente senior y gerente general de Compaq Services, fue un actor clave durante las discusiones de fusión y el ejecutivo más importante de Digital que permaneció en Compaq después de que se cerró la adquisición y algunos lo habían promocionado como el heredero aparente de Pfeiffer. La división de Rando tuvo un desempeño sólido ya que tuvo ventas de $ 1.6 mil millones durante el primer trimestre en comparación con $113 millones en 1998, lo que cumplió con las expectativas y se anticipó que registraría un crecimiento acelerado y rentable en el futuro. En el momento de la partida de Rando, Compaq Services ocupaba el tercer lugar detrás de IBM y EDS, mientras que ligeramente por delante de Hewlett-Packard y Andersen Consulting, sin embargo, los clientes cambiaron de las estaciones de trabajo basadas en tecnología digital y tándem a aquellas de HP, IBM y Sun Microsystems. A Mason, vicepresidente sénior y director financiero, se le había ofrecido anteriormente el puesto de director ejecutivo de Alliant Foodservice, Inc., un distribuidor de servicios de alimentos con sede en Chicago, e informó a la junta directiva de Compaq que aceptaba la oferta. Rose, vicepresidente sénior y gerente general del grupo de computación empresarial de Compaq, renunció a partir del 3 de junio y fue reemplazada por el veterano de Tandem, Enrico Pesatori. Según los informes, Rose estaba molesta porque no fue considerado para la vacante de director ejecutivo, lo que se hizo evidente una vez que Michael Capellas fue nombrado director de operaciones. Si bien Enterprise Computing, responsable de la ingeniería y el marketing de servidores de red, estaciones de trabajo y productos de almacenamiento de datos, supuestamente representó un tercio de los ingresos de Compaq y probablemente la mayor parte de sus ganancias, fue responsable del déficit de ganancias en el primer trimestre. de 1999. Además, Rose formaba parte de la "vieja guardia" cercano al ex CEO Pfeiffer, y él y otros ejecutivos de Compaq habían sido criticados en la reunión anual de la compañía por vender acciones antes de informar sobre la desaceleración de las ventas. Rose fue reemplazada por el vicepresidente sénior Enrico Pesatori, quien anteriormente había trabajado como ejecutivo sénior en Olivetti, Zenith Data Systems, Digital Equipment Corp. y Tandem Computers. Capellas fue nombrado director de operaciones después de que aumentara la presión sobre Rosen para encontrar un director general permanente, sin embargo, se informó que los candidatos potenciales no querían trabajar con Rosen como presidente. Casi al mismo tiempo, Pesatori fue puesto a cargo del recién creado Grupo de Servicios y Soluciones Empresariales, lo que lo convirtió en el segundo ejecutivo más poderoso de Compaq en responsabilidad operativa después de Capellas.

El reemplazo permanente de Pfeiffer fue Michael Capellas, quien se había desempeñado como vicepresidente sénior y CIO de Compaq durante menos de un año. Un par de meses después de la destitución de Pfeiffer, Capellas fue ascendido a director de operaciones interino el 2 de junio de 2000 y pronto fue nombrado presidente y director ejecutivo. Capellas también asumió el cargo de presidente el 28 de septiembre de 2000, cuando Rosen renunció al directorio. Cuando se jubiló, Rosen proclamó "Estos son grandes logros: crear 65 000 puestos de trabajo, $40 mil millones en ventas y $40 mil millones en valor de mercado, todo comenzando con un boceto y un sueño".

Finales de los 90 y 2000

En 1998, Compaq firmó una nueva alianza de equipos y ventas con NaviSite. Según el pacto, Compaq acordó promover y vender los servicios de hospedaje Web NaviSite. A cambio, NaviSite tomó a Compaq como proveedor preferido para su almacenamiento y servidores basados en Intel.

Durante noviembre de 1999, Compaq comenzó a trabajar con Microsoft para crear el primero de una línea de sistemas informáticos basados en web a pequeña escala llamados MSN Companions.

Luchas

Capellas pudo restaurar parte del brillo perdido en la última parte de la era Pfeiffer y reparó la relación con Microsoft que se había deteriorado bajo el mandato de su predecesor.

Sin embargo, Compaq aún luchaba contra los competidores de menor costo con canales de venta directos como Dell, que asumió el primer lugar como fabricante de PC de Compaq en 2001. Compaq dependía significativamente de los canales de revendedores, por lo que sus críticas hicieron que Compaq se retirara de su propuesta. plan de venta directa, aunque Capellas sostuvo que utilizaría intermediarios para brindar servicios de valor agregado. A pesar de caer al número 2 entre los fabricantes de PC, Capellas proclamó: "Somos el número 2 en el mercado de PC tradicional, pero estamos enfocados en el liderazgo de la industria en la próxima generación de dispositivos de acceso a Internet y movilidad inalámbrica". Ahí es donde estará el crecimiento y la rentabilidad." La estrategia a largo plazo de la empresa consistía en extender sus servicios a servidores y productos de almacenamiento, así como a computadoras de mano como la iPAQ PocketPC, que representaba el 11 por ciento del volumen total de unidades.

Compaq tuvo problemas como resultado del colapso de la burbuja de las puntocom, que perjudicó las ventas de sus sistemas de gama alta en 2001 y 2002, y solo logró una pequeña ganancia en algunos trimestres durante estos años. También acumularon $ 1.7 mil millones en deuda a corto plazo en esta época. El precio de las acciones de Compaq, que rondaba los 25 dólares cuando Capellas se convirtió en director ejecutivo, se cotizaba a la mitad en 2002.

Adquisición por Hewlett-Packard

En 2002, Compaq firmó un acuerdo de fusión con Hewlett-Packard por 24 200 millones de dólares, incluidos EE. UU. 14.450 millones de dólares para el fondo de comercio, donde cada acción de Compaq se cambiaría por 0,6325 acciones de Hewlett-Packard. Habría una tarifa de terminación de US$675 millones que cualquiera de las compañías tendría que pagar a la otra para romper la fusión. Los accionistas de Compaq poseerían el 36% de la empresa combinada, mientras que los de HP tendrían el 64%. Hewlett-Packard había informado ingresos anuales de $47 mil millones, mientras que Compaq's era $40 mil millones, y la compañía combinada habría estado cerca de los ingresos de USD 90 000 millones de IBM. Se proyectó que tendría $2500 millones en ahorros de costos anuales a mediados de 2004. Los despidos previstos en Compaq y HP, 8500 y 9000 puestos de trabajo respectivamente, dejarían a la empresa combinada con una plantilla de 145.000. Las empresas repartirían una combinación de 634,5 millones de dólares en bonificaciones para evitar que los empleados clave se vayan si los accionistas aprueban la fusión propuesta, con 370,1 millones de dólares para los empleados de HP y 264,4 millones de dólares para los empleados de Compaq.

Ambas compañías tuvieron que buscar la aprobación de sus accionistas a través de juntas especiales separadas. Si bien los accionistas de Compaq aprobaron el acuerdo por unanimidad, hubo una batalla pública de poderes dentro de HP, ya que numerosos accionistas importantes de HP se opusieron firmemente al acuerdo, incluidos los hijos de los fundadores de la compañía, Walter Hewlett y David W. Packard, así como el California Public Sistema de Jubilación de Empleados (CalPERS) y el Ontario Teachers' Plan de pension. Walter Hewlett solo aprobó la fusión a regañadientes, en su deber como miembro de la junta directiva, ya que el acuerdo de fusión "requería la aprobación unánime de la junta para asegurar la mejor recepción posible de los accionistas". Mientras que los partidarios de la fusión argumentaron que habría economías de escala y que las ventas de PC impulsarían las ventas de impresoras y cámaras, Walter Hewlett estaba convencido de que las PC eran un negocio riesgoso pero de bajo margen que no contribuiría y probablemente diluiría la antigua división de imágenes e impresión tradicionalmente rentable de HP. David W. Packard en su oposición al acuerdo "[citó] los despidos masivos como un ejemplo de esta desviación de los valores fundamentales de HP... [argumentando] que aunque los fundadores nunca garantizaron la seguridad laboral, 'Bill y Dave nunca desarrolló una estrategia comercial premeditada que tratara a los empleados de HP como prescindibles.&'" Packard afirmó además que "la gestión prepotente de [Carly] Fiorina y sus esfuerzos por reinventar la empresa iban en contra de los valores fundamentales de la empresa establecidos por los fundadores". Los fundadores' Las familias que controlaban una cantidad significativa de acciones de HP se molestaron aún más porque Fiorina no había hecho ningún intento de comunicarse con ellos y consultarles sobre la fusión, sino que recibieron la misma presentación itinerante estándar que otros inversores.

En general, los analistas de Wall Street criticaron la fusión, ya que ambas empresas habían tenido problemas antes del anuncio y los precios de las acciones de ambas empresas cayeron en los meses posteriores a la publicación del acuerdo de fusión. En particular, su rival Dell obtuvo ganancias al abandonar a los clientes de HP y Compaq que desconfiaban de la fusión. Carly Fiorina, inicialmente vista como la salvadora de HP cuando fue contratada como directora ejecutiva en 1999, había visto caer el precio de las acciones de la compañía a menos de la mitad desde que asumió el cargo, y se decía que su trabajo era en terreno inestable antes del anuncio de fusión. Los analistas consideraron que la oferta de HP sobrevaloraba a Compaq, debido al inestable desempeño financiero de Compaq en los últimos años (hubo rumores de que podría quedarse sin dinero en 12 meses y verse obligada a cerrar sus operaciones). operaciones si se hubiera mantenido independiente), así como la valoración más conservadora de sus activos por parte de Compaq. Los detractores del acuerdo señalaron que comprar Compaq fue una "distracción" eso no ayudaría directamente a HP a asumir la amplitud de IBM o el modelo de ventas directas de Dell Computer. Además, había diferencias culturales significativas entre HP y Compaq; los cuales tomaban decisiones por consenso y estilo autocrático rápido, respectivamente. Uno de los pocos puntos brillantes de Compaq fue su negocio de servicios, que estaba superando a la propia división de servicios de HP.

La fusión fue aprobada por los accionistas de HP solo después de un margen muy estrecho, y las acusaciones de compra de votos (principalmente relacionadas con un supuesto acuerdo de último segundo con Deutsche Bank) acecharon a la nueva empresa. Posteriormente se reveló que HP había contratado la división de banca de inversión de Deutsche Bank en enero de 2002 para ayudar en la fusión. HP había acordado pagar a Deutsche Bank $1 millón garantizado, y otro $1 millón supeditado a la aprobación de la fusión. El 19 de agosto de 2003, la SEC de EE. UU. acusó a Deutsche Bank de no revelar un conflicto de intereses importante en la votación de los representantes de los clientes para la fusión e impuso una sanción civil de $750,000. Deutsche Bank consintió sin admitir o negar los hallazgos.

El símbolo de cotización anterior a la fusión de Compaq era CPQ. Esto se combinó con el símbolo de cotización (HWP) de Hewlett-Packard para crear el símbolo de cotización actual (HPQ).

Posterior a la fusión

Antigua sede de Compaq, ahora el campus de Hewlett-Packard Estados Unidos

Capellas, el último presidente y director ejecutivo de Compaq, se convirtió en presidente de Hewlett-Packard después de la fusión, bajo la presidencia y directora ejecutiva de Carly Fiorina, para facilitar la integración de las dos empresas. Sin embargo, se informó que Capellas no estaba contento con su papel, se dijo que no se utilizaba y era poco probable que se convirtiera en director ejecutivo ya que la junta apoyaba a Fiorina. Capellas renunció como presidente de HP el 12 de noviembre de 2002, después de solo seis meses en el cargo, para convertirse en director ejecutivo de MCI Worldcom, donde lideraría su adquisición por parte de Verizon. Capellas' El cargo anterior de presidente no se llenó ya que los ejecutivos que le reportaban luego reportaban directamente al CEO.

Fiorina estuvo al frente de HP después de la fusión durante casi tres años después de que Capellas se fuera. HP despidió a miles de ex empleados de Compaq, DEC, HP y Tandem, el precio de sus acciones generalmente disminuyó y las ganancias no aumentaron. Varios altos ejecutivos del lado de Compaq, incluidos Jeff Clarke y Peter Blackmore, renunciarían o serían expulsados de HP posterior a la fusión. Aunque la combinación de ambas compañías' La capacidad de fabricación de PC inicialmente convirtió a HP en el número uno después de la fusión, pronto perdió el liderazgo y una mayor participación de mercado frente a Dell, que exprimió a HP en las PC de gama baja. HP tampoco pudo competir eficazmente con IBM en el mercado de servidores de gama alta. Además, la fusión del estancado negocio de ensamblaje de computadoras Compaq con la lucrativa división de impresión e imágenes de HP fue criticada por obstruir la rentabilidad del segmento de impresión e imágenes. En general, se ha sugerido que la compra de Compaq no fue un buen movimiento para HP, debido a los estrechos márgenes de ganancia en el negocio de PC comoditizado, especialmente a la luz del anuncio de IBM en 2004 de vender su división de PC a Lenovo. The Inquirer señaló que el continuo bajo retorno de la inversión y los pequeños márgenes del negocio de fabricación de computadoras personales de HP, ahora llamado Personal Systems Group, "sigue siendo lo que era en el empresas individuales, no mucho más que un plan de creación de empleo para sus empleados". Uno de los pocos aspectos positivos fue el enfoque de ventas y el enfoque empresarial de Compaq que influyeron en la estrategia y la filosofía de la compañía recién fusionada.

En febrero de 2005, la junta directiva destituyó a Fiorina y el director financiero, Robert Wayman, fue nombrado director ejecutivo interino. Algunos mencionaron al ex director ejecutivo de Compaq, Capellas, como un posible sucesor, pero varios meses después, Mark Hurd fue contratado como presidente y director ejecutivo de HP. Hurd separó la división de PC de la división de imágenes e impresión y la renombró como Grupo de Sistemas Personales, colocándola bajo el liderazgo del EVP Todd R. Bradley. Desde entonces, el negocio de PC de Hewlett Packard ha sido revitalizado por la reestructuración de Hurd y ahora genera más ingresos que las impresoras tradicionalmente más rentables. A fines de 2006, HP había retomado la posición número 1 en ventas de PC de Dell, que luchó con estimaciones incumplidas y mala calidad, y mantuvo ese rango hasta que fue suplantada a mediados de la década de 2010 por Lenovo.

La mayoría de los productos de Compaq han sido renombrados con la placa de identificación de HP, como la línea de servidores ProLiant líder en el mercado de la compañía (ahora propiedad de Hewlett Packard Enterprise, que se separó de HP en 2015), mientras que la marca Compaq se reutilizó para algunos de los productos económicos y orientados al consumidor de HP, en particular, las PC Compaq Presario. La línea de computadoras comerciales de HP se suspendió a favor de la línea Compaq Evo, que pasó a llamarse HP Compaq. Las PDA Jornada de HP fueron reemplazadas por las PDA iPAQ de Compaq, que pasaron a llamarse HP iPAQ. Luego de la fusión, todas las computadoras Compaq se enviaron con software HP.

En mayo de 2007, HP anunció en un comunicado de prensa que se colocaría un nuevo logotipo para su división Compaq en el nuevo modelo Compaq Presarios.

En 2008, HP reorganizó su línea empresarial de portátiles. El "Compaq" nombre de su "HP Compaq" La serie se usó originalmente para todos los portátiles económicos y de negocios de HP. Sin embargo, la línea HP EliteBook se convirtió en la parte superior de la línea de portátiles empresariales, mientras que la serie HP Compaq B se convirtió en su línea empresarial intermedia. A principios de 2009, el "HP ProBook" completó la línea de negocios de gama baja de HP.

Un ejemplo de HP Compaq.

En 2009, HP vendió parte de la antigua sede central de Compaq a Lone Star College System.

El 18 de agosto de 2011, el entonces director ejecutivo de HP Leo Apotheker anunció planes para una escisión parcial o total de Personal Systems Group. La unidad de PC tuvo el margen de beneficio más bajo, aunque representó casi un tercio de los ingresos totales de HP en 2010. HP seguía vendiendo más PC que cualquier otro proveedor, enviando 14,9 millones de PC en el segundo trimestre de 2011 (17,5 % del mercado según Gartner), mientras que Dell y Lenovo quedaron empatados en el segundo lugar, cada uno con más del 12% de participación de mercado y envíos de más de 10 millones de unidades. Sin embargo, el anuncio de la escisión de PC (simultáneamente con la descontinuación de WebOS y la compra de Autonomy Corp. por $ 10 mil millones) fue mal recibido por el mercado, y después de la salida de Apotheker, se cancelaron los planes para una venta. En marzo de 2012, la división de impresión e imágenes se fusionó con la unidad de PC. En octubre de 2012, según Gartner, Lenovo tomó la delantera como el fabricante de PC número uno de HP, mientras que IDC clasificó a Lenovo justo detrás de HP. En el segundo trimestre de 2013, Forbes informó que Lenovo se situó por delante de HP como el proveedor de PC número uno del mundo.

HP descontinuó la marca Compaq en los Estados Unidos en 2013. Alrededor de ese mismo año, Globalk (una empresa minorista y de administración de licencias con sede en Brasil) inició una asociación con HP para volver a presentar la marca con una nueva línea de computadoras de escritorio. y computadoras portátiles.

En 2015, Grupo Newsan (una empresa con sede en Argentina) adquirió la licencia de la marca, junto con una inversión de $3 millones, y desarrolló dos nuevas líneas de portátiles Presario para el mercado local durante el transcurso del año. Sin embargo, el sitio web argentino de Compaq se desconectó en marzo de 2019, y la última copia archivada data de octubre de 2018 y presenta los mismos modelos presentados en 2016.

En 2018, Ossify Industries (una empresa con sede en la India) firmó un acuerdo de licencia con HP para usar la marca Compaq para la distribución y fabricación de televisores inteligentes.

Sede

El campus de la sede mundial de Compaq (ahora HP Estados Unidos) constaba de 80 acres (320 000 m²) de terreno que contenía 15 edificios de oficinas, 7 edificios de fabricación, un centro de conferencias de productos, una cafetería para empleados, laboratorios mecánicos, almacenes e instalaciones de manipulación de productos químicos.

En lugar de establecer la sede de la empresa en un rascacielos del centro de Houston, el entonces director ejecutivo Rod Canion eligió un campus al estilo de la Costa Oeste rodeado de bosques, donde todos los empleados tenían oficinas similares y nadie (ni siquiera el director ejecutivo) tenía un estacionamiento reservado. lugar. A medida que crecía, Compaq se volvió tan importante para Houston que negoció la expansión de la autopista 249 a fines de la década de 1980, y muchas otras empresas de tecnología aparecieron en lo que se conoció como el 'Corredor 249'.

Después de la salida de Canion, el vicepresidente senior de recursos humanos, Hans W. Gutsch, supervisó las instalaciones y la seguridad de la empresa. Gutsch instaló un extenso sistema de seguridad y una estación de guardia en el octavo piso de CCA-1, donde los vicepresidentes senior de la compañía tenían sus oficinas. Eckhard Pfeiffer, presidente y director ejecutivo, introdujo toda una serie de ventajas ejecutivas en una empresa que siempre había tenido una cultura igualitaria; por ejemplo, supervisó la construcción de un garaje de estacionamiento ejecutivo, anteriormente nunca se habían reservado lugares de estacionamiento.

El 31 de agosto de 1998, se inauguró Compaq Commons en el campus de la sede central, que contaba con un centro de conferencias, una tienda para empleados, un centro de bienestar y una cafetería para empleados.

En 2009, HP vendió parte de la antigua sede central de Compaq a Lone Star College System. Edificios Hewlett Packard #7 & # 8, dos edificios de concreto reforzado de ocho pisos que suman un total de 450,000 pies cuadrados, más un estacionamiento para 1,200 autos y una planta enfriadora central, fueron considerados por la universidad demasiado robustos y costosos de mantener, por lo que fueron demolidos por implosión. el 18 de septiembre de 2011.

En enero de 2013, el sitio es uno de los campus más grandes de HP, con 7000 empleados en las seis divisiones de HP. En 2018, HP anunció la venta de todo el antiguo campus de la sede central de Compaq.

Competidores

Compaq originalmente compitió directamente contra IBM, fabricando sistemas informáticos equivalentes a la PC de IBM, así como a Apple Computer. En la década de 1990, cuando la propia división de PC de IBM decayó, Compaq se enfrentó a otros fabricantes compatibles con PC de IBM como Dell Computer, Packard Bell, AST Research y Gateway 2000.

A mediados de la década de 1990, la guerra de precios de Compaq le permitió superar a IBM y Apple, mientras que otros fabricantes compatibles con PC de IBM, como Packard Bell y AST, fueron expulsados del mercado.

Dell superó a Compaq y se convirtió en el proveedor número uno de PC en 2001.

En el momento de su fusión en 2002, Compaq y HP eran el segundo y tercer mayor fabricante de PC, por lo que su combinación los convirtió en el número uno. Sin embargo, la combinación de HP-Compaq tuvo problemas y cayó al segundo lugar detrás de Dell de 2003 a 2006. Debido a las dificultades de Dell a fines de 2006, HP lideró a todos los proveedores de PC de 2007 a 2012.

Durante su existencia como una división de HP, Compaq compitió principalmente contra otras series de computadoras personales orientadas al presupuesto de fabricantes como Acer, Lenovo y Toshiba. La mayoría de los competidores de Compaq, excepto Dell, fueron adquiridos más tarde por rivales más grandes como Acer (Gateway 2000 y Packard Bell) y Lenovo absorbiendo la división de PC de IBM. Desde 2013 en adelante, Lenovo ha sido el líder mundial en PC.

Patrocinio

Antes de su fusión con HP, Compaq patrocinó al equipo Williams de Fórmula Uno cuando todavía funcionaba con motores BMW. HP heredó y continuó el acuerdo de patrocinio durante algunos años. Compaq patrocinó Queens Park Rangers F.C. para las temporadas 1994–95 y 1995–96.