W.Edwards Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un ingeniero, estadístico, profesor, autor, conferencista y consultor de gestión estadounidense. Educado inicialmente como ingeniero eléctrico y luego especializándose en física matemática, ayudó a desarrollar las técnicas de muestreo que aún utilizan el Departamento del Censo y la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. También es conocido como el padre del movimiento de calidad y tuvo una gran influencia en el Japón posterior a la Segunda Guerra Mundial. Es más conocido por sus teorías de gestión.

Resumen

Deming recibió una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de Wyoming en Laramie (1921), una maestría de la Universidad de Colorado (1925) y un doctorado de la Universidad de Yale (1928). Ambos títulos de posgrado fueron en matemáticas y física. Hizo una pasantía en Hawthorne Works de Western Electric en Cicero, Illinois, mientras estudiaba en Yale. Más tarde trabajó en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos y el Departamento del Censo. Mientras trabajaba con el general Douglas MacArthur como consultor de censos del gobierno japonés, se le pidió que impartiera un breve seminario sobre métodos de control de procesos estadísticos (SPC) a miembros del Cuerpo de Radio, por invitación de Homer Sarasohn. Durante esta visita, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) lo contactó para hablar directamente con los líderes empresariales japoneses, no sobre SPC, sino sobre sus teorías de gestión, regresando a Japón durante muchos años para consultar. Posteriormente, se convirtió en profesor en la Universidad de Nueva York, mientras trabajaba como consultor independiente en Washington, DC.

Deming fue el autor de Productividad de calidad y posición competitiva, Fuera de la crisis (1982-1986) y La nueva economía para la industria, el gobierno, Education (1993), y libros sobre estadística y muestreo. Deming tocó la flauta y la batería y compuso música a lo largo de su vida, incluidas composiciones corales sagradas y un arreglo de The Star Spangled Banner.

En 1993, fundó el Instituto W. Edwards Deming en Washington, DC, donde la Colección Deming de la Biblioteca del Congreso de EE. UU. incluye un extenso archivo de cintas de audio y video. El objetivo del instituto es "Enriquecer a la sociedad a través de la filosofía Deming."

Las enseñanzas y la filosofía de Deming se ilustran claramente al examinar los resultados que produjeron después de que fueron adoptadas por la industria japonesa, como muestra el siguiente ejemplo (llamado estudio Ford-Mazda). Ford Motor Company fabricaba simultáneamente un modelo de automóvil con transmisiones fabricadas en Japón (por Mazda) y Estados Unidos (por Ford). Poco después de que el modelo de automóvil estuviera en el mercado (c. 1950), los clientes de Ford solicitaban el modelo con transmisiones japonesas en lugar de las transmisiones fabricadas en EE. UU., y estaban dispuestos a esperar por el modelo japonés. Como ambas transmisiones se fabricaron con las mismas especificaciones, los ingenieros de Ford no pudieron entender la preferencia del cliente por el modelo con transmisiones japonesas. Finalmente, los ingenieros de Ford decidieron desarmar las dos transmisiones diferentes. Las piezas de automóviles fabricadas en Estados Unidos estaban todas dentro de los niveles de tolerancia especificados. Sin embargo, las piezas de automóviles japonesas eran prácticamente idénticas entre sí y mucho más cercanas a los valores nominales de las piezas, por ejemplo, si se suponía que una pieza tenía un pie de largo, más o menos 1/8 de pulgada (300 mm ± 3 mm), entonces las partes japonesas estaban todas dentro de 1/16 de pulgada (1,5 mm), menos variación. Esto hizo que los autos japoneses funcionaran mejor y los clientes experimentaron menos problemas.

En su libro La nueva economía para la industria, el gobierno y la educación, Deming defendió el trabajo de Walter Shewhart, incluido el control de procesos estadísticos, las definiciones operativas y lo que Deming llamó el "Ciclo de Shewhart".," que se había convertido en Plan-Do-Study-Act (PDSA). Deming es bien conocido por su trabajo en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, particularmente su trabajo con los líderes de la industria japonesa. Ese trabajo comenzó en julio y agosto de 1950, en Tokio y en el Centro de Convenciones de Hakone, cuando Deming pronunció discursos sobre lo que llamó 'Administración de calidad de productos estadísticos'. Muchos en Japón dan crédito a Deming como una de las inspiraciones de lo que se conoce como el milagro económico japonés de posguerra de 1950 a 1960, cuando Japón resurgió de las cenizas de la guerra en camino a convertirse en la segunda economía más grande del mundo a través de procesos parcialmente influenciados por las ideas que enseñó Deming:

1. Mejor diseño de productos para mejorar el servicio
2. Nivel superior de calidad uniforme del producto
3. Mejora de las pruebas de productos en el lugar de trabajo y en los centros de investigación
4. Mayores ventas a través de mercados laterales [global]

Deming es mejor conocido en los Estados Unidos por sus 14 puntos (Fuera de la crisis, de W. Edwards Deming, prefacio) y su sistema de pensamiento al que llamó "Sistema de Conocimiento Profundo". El sistema incluye cuatro componentes o "lentes" a través del cual ver el mundo simultáneamente:

1. Apreciando un sistema
2. Comprensión de la variación
3. Psicología
4. Epistemología, la teoría del conocimiento

Deming hizo una contribución significativa a la reputación de Japón por sus productos innovadores y de alta calidad, y por su poder económico. Se considera que ha tenido más impacto en la fabricación y los negocios japoneses que cualquier otra persona que no sea de ascendencia japonesa. A pesar de haber sido honrado en Japón en 1951 con el establecimiento del Premio Deming, recién comenzaba a ganar un amplio reconocimiento en los Estados Unidos en el momento de su muerte en 1993. El presidente Ronald Reagan le otorgó la Medalla Nacional de Tecnología en 1987. Al año siguiente, la Academia Nacional de Ciencias le otorgó a Deming el premio a la Carrera Distinguida en Ciencias.

Primeros años

William Edwards Deming nació en Sioux City, Iowa, pero se crió en Polk City, Iowa, en la granja de pollos de su abuelo Henry Coffin Edwards, y luego en una granja de 40 acres (16 ha) comprada por su padre en Powell, Wyoming. Era hijo de William Albert Deming y Pluma Irene Edwards, Sus padres tenían una buena educación y enfatizaron la importancia de la educación para sus hijos. Pluma había estudiado en San Francisco y era músico. William Albert había estudiado matemáticas y derecho.

Era descendiente directo de John Deming, (1615–1705), uno de los primeros colonos puritanos y titular original de la patente de la colonia de Connecticut, y de Honor Treat, hija de Richard Treat (1584–1669), uno de los primeros colonos de Nueva Inglaterra, diputado a la Legislatura de Connecticut y también titular de la patente de la Carta Real de Connecticut, 1662.

Carrera

Deming fue profesor de estadística en la escuela de administración de empresas de la Universidad de Nueva York (1946–1993) y enseñó en la escuela de administración de empresas de la Universidad de Columbia (1988–1993). También fue consultor de empresas privadas.

En 1927, Deming fue presentado a Walter A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories por C.H. Kunsman del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA). Deming encontró una gran inspiración en el trabajo de Shewhart, el creador de los conceptos de control estadístico de procesos y la herramienta técnica relacionada del gráfico de control, cuando Deming comenzó a moverse hacia la aplicación de métodos estadísticos a la producción y gestión industrial. La idea de Shewhart de las causas comunes y especiales de variación condujo directamente a la teoría de la gestión de Deming. Deming vio que estas ideas podrían aplicarse no solo a los procesos de fabricación, sino también a los procesos por los cuales las empresas son dirigidas y administradas. Esta idea clave hizo posible su enorme influencia en la economía del mundo industrializado después de 1950.

En 1936, estudió con Sir Ronald Fisher y Jerzy Neyman en el University College de Londres, Inglaterra.

Deming editó una serie de conferencias impartidas por Shewhart en el USDA, Método estadístico desde el punto de vista del control de calidad, en un libro publicado en 1939. Una de las razones por las que aprendió tanto de Shewhart, comentó Deming en una entrevista grabada en video, fue que, aunque brillante, Shewhart tenía una "extraña habilidad para hacer las cosas difíciles". Por lo tanto, Deming pasó mucho tiempo copiando las ideas de Shewhart e ideando formas de presentarlas con su propio toque.

Deming desarrolló las técnicas de muestreo que se usaron por primera vez durante el Censo de EE. UU. de 1940 y formuló el algoritmo Deming-Stephan para el ajuste proporcional iterativo en el proceso. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming fue miembro del Comité Técnico de Emergencia de cinco hombres. Trabajó con H.F. Dodge, A.G. Ashcroft, Leslie E. Simon, R.E. Wareham y John Gaillard en la compilación de American War Standards (American Standards Association Z1.1–3 publicado en 1942) y enseñó técnicas de SPC a trabajadores dedicados a la producción en tiempos de guerra. Los métodos estadísticos se aplicaron ampliamente durante la Segunda Guerra Mundial, pero quedaron en desuso unos años más tarde ante la enorme demanda en el extranjero de productos estadounidenses producidos en masa.

Japón

En 1947, Deming participó en la planificación inicial del censo japonés de 1951. Las potencias aliadas estaban ocupando Japón, y el Departamento del Ejército de los Estados Unidos le pidió que ayudara con el censo. Lo trajeron a instancias del general Douglas MacArthur, quien se sintió frustrado por no poder completar ni siquiera una llamada telefónica sin que la línea se interrumpiera debido a la economía de posguerra destrozada de Japón. Mientras estuvo en Japón, su experiencia en técnicas de control de calidad, combinada con su participación en la sociedad japonesa, le valió una invitación de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).

Los miembros de JUSE habían estudiado las técnicas de Shewhart y, como parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón, buscaron un experto para enseñar control estadístico. De junio a agosto de 1950, Deming capacitó a cientos de ingenieros, gerentes y académicos en SPC y conceptos de calidad. También llevó a cabo al menos una sesión para la alta dirección (incluidos los principales industriales japoneses como Akio Morita, cofundador de Sony Corp.). El mensaje de Deming a los directores ejecutivos de Japón fue que mejorar la calidad reduciría los gastos., al tiempo que aumenta la productividad y la cuota de mercado. Quizás la más conocida de estas conferencias sobre gestión se dictó en el Centro de Conferencias de Mt. Hakone en agosto de 1950.

Varios fabricantes japoneses aplicaron ampliamente sus técnicas y experimentaron niveles de calidad y productividad nunca antes vistos. La calidad mejorada combinada con el costo reducido creó una nueva demanda internacional de productos japoneses.

Deming se negó a recibir regalías de las transcripciones de sus conferencias de 1950, por lo que la junta directiva de JUSE estableció el Premio Deming (diciembre de 1950) para recompensarlo por su amistad y amabilidad. Dentro de Japón, el Premio Deming continúa ejerciendo una influencia considerable en las disciplinas de control de calidad y gestión de calidad.

En 1960, el primer ministro de Japón (Nobusuke Kishi), actuando en nombre del emperador Hirohito, otorgó a Deming la Orden del Tesoro Sagrado de Japón, Segunda Clase. La mención en la medalla reconoce las contribuciones de Deming al renacimiento industrial de Japón y su éxito mundial. La primera sección de la hoja de servicios meritorios describe su trabajo en Japón:

• 1947, Estadísticas de arroz Miembro de la Misión
• 1950, asistente del Comandante Supremo de las Potencias Aliadas
• instructor en métodos de estudio de muestras en estadísticas gubernamentales

La segunda mitad del registro enumera su servicio a la empresa privada a través de la introducción de ideas trascendentales, como el control de calidad y las técnicas de estudio de mercado.

Entre sus muchos honores, una exhibición que recuerda las contribuciones de Deming y su famoso experimento Red Bead se exhibe fuera de la sala de juntas de la American Society for Quality.

Fue incluido en el Salón de la Fama del Automóvil en 1991.

Carrera posterior

David Salsburg escribió:

"Fue conocido por su bondad y consideración por aquellos con los que trabajó, por su robusto, si muy sutil, humor, y por su interés en la música. Cantó en un coro, tocó tambores y flauta, y publicó varias piezas originales de música sagrada."

Después, desde su hogar en Washington, DC, Deming continuó dirigiendo su propio negocio de consultoría en los Estados Unidos, en gran parte desconocido y no reconocido en su país de origen y trabajo. En 1980, apareció de manera destacada en un documental de NBC TV titulado Si Japón puede... ¿Por qué nosotros no? sobre la creciente competencia industrial que Estados Unidos enfrentaba con Japón. Como resultado de la transmisión, la demanda de sus servicios aumentó drásticamente y Deming continuó asesorando a la industria en todo el mundo hasta su muerte a la edad de 93 años.

Ford Motor Company fue una de las primeras corporaciones estadounidenses en buscar la ayuda de Deming. En 1981, las ventas de Ford estaban cayendo. Entre 1979 y 1982, Ford había incurrido en pérdidas por valor de 3.000 millones de dólares. El recién nombrado Director de Calidad Corporativa de Ford, Larry Moore, fue el encargado de reclutar a Deming para ayudar a poner en marcha un movimiento de calidad en Ford. Deming cuestionó la cultura de la empresa y la forma en que operaban sus gerentes. Para sorpresa de Ford, Deming no habló de calidad, sino de gestión. Le dijo a Ford que las acciones de gestión eran responsables del 85% de todos los problemas en el desarrollo de mejores autos. En 1986, Ford presentó una rentable línea de automóviles, la línea Taurus-Sable. En una carta a Autoweek, Donald Petersen, entonces presidente de Ford, dijo: "Nos estamos moviendo hacia la construcción de una cultura de calidad en Ford y los muchos cambios que se han producido aquí tienen sus raíces directamente en las enseñanzas de Deming." Para 1986, Ford se había convertido en la compañía automotriz estadounidense más rentable. Por primera vez desde la década de 1920, sus ganancias superaron las de su archirrival General Motors (GM). Ford había llegado a liderar la industria automotriz estadounidense en cuanto a mejoras. Los siguientes años de Ford Las ganancias confirmaron que su éxito no fue una casualidad, ya que sus ganancias continuaron superando las de GM y Chrysler.

En 1982, el libro de Deming Quality, Productivity, and Competitive Position fue publicado por el Centro de Ingeniería Avanzada del MIT y pasó a llamarse Out of the Crisis. en 1986. En él ofrece una teoría de la gestión basada en sus famosos 14 puntos para la gestión. La incapacidad de la dirección para planificar el futuro provoca la pérdida de mercado, lo que a su vez provoca la pérdida de puestos de trabajo. La gerencia debe ser juzgada no solo por el dividendo trimestral, sino también por planes innovadores para permanecer en el negocio, proteger la inversión, asegurar dividendos futuros y generar más empleos a través de productos y servicios mejorados. "Se requiere un compromiso a largo plazo con el nuevo aprendizaje y la nueva filosofía de cualquier gestión que busque la transformación. Los tímidos y pusilánimes, y las personas que esperan resultados rápidos, están condenados a la decepción."

En 1982, Deming, junto con Paul Hertz y Howard Gitlow de la Escuela de posgrado en negocios de la Universidad de Miami en Coral Gables, fundaron el Instituto W. Edwards Deming para la mejora de la productividad y la calidad. En 1983, el instituto capacitó a consultores de Ernst and Whinney Management Consultants en las enseñanzas de Deming. E&W luego fundó su práctica de consultoría de calidad Deming, que todavía está activa en la actualidad.

Sus métodos y talleres sobre Gestión de la Calidad Total han tenido una amplia influencia. Por ejemplo, se usaron para definir cómo funcionaría el programa de tanques de almacenamiento subterráneo de la Agencia de Protección Ambiental de EE. UU.

A lo largo de su carrera, Deming recibió docenas de premios académicos, incluido otro doctorado honorario de la Universidad Estatal de Oregón. En 1987, fue galardonado con la Medalla Nacional de Tecnología: "Por su enérgica promoción de la metodología estadística, por sus contribuciones a la teoría del muestreo y por su defensa ante las corporaciones y las naciones de una filosofía de gestión general que ha resultado en un producto mejorado calidad." En 1988, recibió el premio a la Carrera Distinguida en Ciencias de la Academia Nacional de Ciencias.

Deming siguió asesorando a empresas grandes y pequeñas. Desde 1985 hasta 1989, Deming se desempeñó como consultor de Vernay Laboratories, una empresa de fabricación de caucho en Yellow Springs, Ohio, con menos de 1000 empleados. Realizó varios seminarios de una semana para empleados y proveedores de la pequeña empresa donde su famoso ejemplo "Workers on the Red Beads" estimuló varios cambios importantes en los procesos de fabricación de Vernay.

Deming se unió a la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Columbia en 1988. En 1990, durante su último año, fundó el Centro W. Edwards Deming para la Calidad, la Productividad y la Competitividad en la Escuela de Negocios de Columbia para promover la excelencia operativa en los negocios a través de el desarrollo de investigaciones, mejores prácticas y planificación estratégica.

En 1990, el director ejecutivo de Marshall Industries (NYSE:MI, 1984–1999), Robert Rodin, se formó con Deming, que entonces tenía 90 años, y su colega Nida Backaitis. Industrias Marshall' El último libro de Deming, The New Economics, a Harvard Case Study, y el libro de Rodin, Free, Perfecto y Ahora.

En 1993, Deming publicó su último libro, La nueva economía para la industria, el gobierno y la educación, que incluía el Sistema de conocimiento profundo y los 14 puntos para la gestión. También contenía conceptos educativos que involucraban la enseñanza grupal sin calificaciones, así como la gestión sin méritos individuales o evaluaciones de desempeño.

Contribuciones académicas

La filosofía de W. Edwards Deming se ha resumido de la siguiente manera:

Dr. W. Edwards Deming enseñó que mediante la adopción de principios apropiados de gestión, las organizaciones pueden aumentar la calidad y reducir simultáneamente los costos (reducir los desechos, el retrabajo, la atrición del personal y los litigios al tiempo que aumentan la lealtad del cliente). La clave es practicar la mejora continua y pensar en la fabricación como un sistema, no como bits y piezas."

El Sistema Deming de Conocimiento Profundo

"El estilo de gestión predominante debe sufrir una transformación. Un sistema no puede comprenderse a sí mismo. La transformación requiere una mirada desde el exterior. El objetivo de este capítulo es proporcionar una visión externa, una lente, que denomino un sistema de conocimiento profundo. Proporciona un mapa teórico mediante el cual comprender las organizaciones en las que trabajamos.

"El primer paso es la transformación del individuo. Esta transformación es discontinua. Proviene de la comprensión del sistema de conocimiento profundo. El individuo, transformado, percibirá un nuevo sentido a su vida, a los acontecimientos, a los números, a las interacciones entre las personas."

"Una vez que el individuo comprende el sistema de conocimiento profundo, aplicará sus principios en todo tipo de relación con otras personas. Tendrá una base para el juicio de sus propias decisiones y para la transformación de las organizaciones a las que pertenece. "

Deming abogó por que todos los gerentes deben tener lo que llamó un Sistema de Conocimiento Profundo, que consta de cuatro partes:

1. Apreciación de un sistema: comprensión de los procesos globales que involucran a proveedores, productores y clientes (o receptores) de bienes y servicios (explicados a continuación);
2. Conocimiento de la variación: el rango y las causas de variación en calidad, y el uso de muestreo estadístico en mediciones;
3. Teoría del conocimiento: los conceptos que explican el conocimiento y los límites de lo que se puede conocer.
4. Conocimiento de la psicología: conceptos de naturaleza humana.

Él explicó, "Uno no necesita ser eminente en ninguna parte ni en las cuatro partes para entenderlo y aplicarlo. Los 14 puntos para la gestión en la industria, la educación y el gobierno se derivan naturalmente de la aplicación de este conocimiento externo, para la transformación del estilo actual de gestión occidental a uno de optimización."

"Los diversos segmentos del sistema de conocimiento profundo propuesto aquí no pueden separarse. Interactúan entre sí. Así, el conocimiento de la psicología es incompleto sin el conocimiento de la variación.

"Un gerente de personas debe comprender que todas las personas son diferentes. Esto no es clasificar a las personas. Necesita comprender que el desempeño de cualquier persona se rige en gran medida por el sistema en el que trabaja, la responsabilidad de la gerencia. Un psicólogo que posea incluso una comprensión rudimentaria de la variación, como se aprenderá en el experimento con las Cuentas Rojas (Cap. 7), ya no podrá participar en el refinamiento de un plan para clasificar a las personas."

La apreciación de un sistema implica comprender cómo las interacciones (es decir, la retroalimentación) entre los elementos de un sistema pueden resultar en restricciones internas que fuerzan al sistema a comportarse como un solo organismo que automáticamente busca un equilibrio constante. Expresar. Es este estado estable el que determina la salida del sistema en lugar de los elementos individuales. Por lo tanto, es la estructura de la organización más que los empleados, por sí sola, la que tiene la clave para mejorar la calidad de la producción.

El conocimiento de la variación implica comprender que todo lo que se mide consta tanto de "normal" variación debida a la flexibilidad del sistema y de "causas especiales" que crean defectos. La calidad implica reconocer la diferencia para eliminar las "causas especiales" mientras se controla la variación normal. Deming enseñó que hacer cambios en respuesta a lo "normal" la variación sólo haría que el sistema funcionara peor. Comprender la variación incluye la certeza matemática de que la variación normalmente ocurrirá dentro de las seis desviaciones estándar de la media.

El Sistema de Conocimiento Profundo es la base para la aplicación de los famosos 14 Puntos para la Gestión de Deming, que se describen a continuación.

Principios clave

Deming ofreció 14 principios clave a los gerentes para transformar la eficacia empresarial. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (p. 23–24). Aunque Deming no usa el término en su libro, se le atribuye el lanzamiento del movimiento de Gestión de Calidad Total.

1. Crear constancia de propósito para mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de ser competitivo, permanecer en el negocio y proporcionar empleo.
2. Adopta la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La dirección occidental debe despertarse al desafío, debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo para el cambio.
3. Cese la dependencia de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de una inspección masiva construyendo calidad en el producto en primer lugar.
4. Fin de la práctica de adjudicar negocios sobre la base de una etiqueta de precio. En su lugar, minimiza el costo total. Muévete hacia un único proveedor para cualquier artículo, sobre una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio, mejorar la calidad y productividad, y así disminuir constantemente los costos.
6. Formación del Instituto en el trabajo.
7. Liderazgo del Instituto (véanse los puntos 12 y 8 del Fuera de la crisis). El objetivo de la supervisión debe ser ayudar a las personas y las máquinas y aparatos a hacer un mejor trabajo. La supervisión de la administración es necesaria una revisión, así como la supervisión de los trabajadores de producción.
8. Conduzca el miedo, para que todo el mundo pueda trabajar eficazmente para la empresa. (Véase el capítulo 3 de Fuera de la crisis)
9. Romper barreras entre departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar como equipo, para prever problemas de producción y uso que puedan encontrarse con el producto o servicio.
10. Eliminar consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo pidiendo cero defectos y nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones sólo crean relaciones adversarias, ya que la mayor parte de las causas de baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por lo tanto están más allá del poder de la fuerza de trabajo.
    1. Eliminar las normas de trabajo en el piso de fábrica. Sustituir con liderazgo.
    2. Eliminar la gestión por objetivo. Eliminar la gestión por números y metas numéricas. Sustituya por el liderazgo.
11. Eliminar las barreras que roban al trabajador por hora de su derecho al orgullo de la mano de obra. La responsabilidad de los supervisores debe cambiarse de un número simple a una calidad.
12. Eliminar las barreras que roban a las personas en la gestión y en la ingeniería de su derecho al orgullo de la mano de obra. Esto significa, entre otros, abolición de la calificación anual o de mérito y de la gestión por objetivos (véase el capítulo 3 de Fuera de la crisis).
13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejoramiento.
14. Ponga a todos en la empresa a trabajar para lograr la transformación. La transformación es el trabajo de todos.

"Se requiere un entrenamiento masivo para inculcar el coraje de romper con la tradición. Cada actividad y cada trabajo es parte del proceso."

Mito PDCA

Es un mito común atribuir Plan-Do-Check-Act (PDCA) a Deming. Deming siempre se refirió al Ciclo como el Ciclo Shewhart para el Aprendizaje y la Mejora Continua.

En el artículo "Aclarando mitos sobre el ciclo de Deming y viendo cómo sigue evolucionando", de Ron Moen y Clifford Norman, se refieren a los primeros orígenes de PDCA en el trabajo de Galileo sobre Designed Experimentos y el trabajo de Francis Bacon sobre el aprendizaje inductivo. La idea básica del método científico es hacer una hipótesis, realizar un experimento, aprender sobre la hipótesis a través de los resultados del experimento. Más tarde, la idea parece haber inspirado a C I Lewis y, a través de él, a Shewhart, dando cuenta clara del período de evolución desde el siglo XVII.

Deming atribuye la idea a un trabajo de 1939 de Shewhart y, con el tiempo, finalmente desarrolló el ciclo Plan-Do-Study-Act (PDSA), que tiene la idea de aprendizaje deductivo e inductivo integrado en el ciclo de aprendizaje y mejora. Deming finalmente publicó el ciclo PDSA en 1993, en The New Economics en la p. 132.

Siete enfermedades mortales

Las "Siete enfermedades mortales" incluir:

1. Falta de constancia de la finalidad
2. Emphasis on short-term profits
3. Evaluación por rendimiento, calificación de mérito o examen anual del desempeño
4. Movilidad de gestión
5. Ejecutando una empresa en figuras visibles solo
6. Gastos médicos excesivos
7. Gastos excesivos de garantía, alimentados por abogados que trabajan para gastos de contingencia

"Una categoría menor de obstáculos" incluye:

1. Neglecting long-range planning
2. Confiando en la tecnología para resolver problemas
3. Buscar ejemplos para seguir en lugar de desarrollar soluciones
4. Disculpas, como "nuestros problemas son diferentes"
5. La creencia equivocada de que las habilidades de gestión pueden ser enseñadas en clases
6. Confianza en los departamentos de control de calidad en lugar de la gestión, los supervisores, los directores de los trabajadores de compra y producción
7. Poner la culpa a los trabajadores responsables sólo del 15% de los errores mientras que el sistema diseñado por la administración es responsable del 85% de las consecuencias no deseadas
8. Confiando en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto

La defensa de Deming del ciclo Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar, sus 14 puntos y las Siete enfermedades mortales han tenido una enorme influencia fuera de la fabricación y se han aplicado en otros ámbitos, como en el relativamente nuevo campo de las ventas. Ingeniería de Procesos.

Vida privada

Deming se casó con Agnes Bell en 1922. Ella murió en 1930, poco más de un año después de que adoptaran una hija, Dorothy (fallecida en 1984). Deming hizo uso de varios hogares privados para ayudar a criar al bebé, y luego de su matrimonio en 1932 con Lola Elizabeth Shupe (fallecida en 1986), con quien fue coautor de varios artículos, la trajo de regreso a casa para quedarse. Lola y él tuvieron dos hijos más, Diana (nacida en 1934) y Linda (nacida en 1943). A Deming le sobrevivieron Diana y Linda, junto con siete nietos.

Muerte

Deming murió mientras dormía a la edad de 93 años en su casa de Washington de cáncer el 20 de diciembre de 1993. Cuando se le preguntó, hacia el final de su vida, cómo le gustaría ser recordado en los EE. UU., respondió: & #34;Probablemente ni siquiera seré recordado." Después de una pausa, agregó: "Bueno, tal vez... como alguien que pasó su vida tratando de evitar que Estados Unidos se suicidara".

Obras

• Deming, W. Edwards (1964) [1943]. Ajuste estadístico de los datos. Dover. ISBN 0-486-64685-8. LCCN 64-24416.
• Deming, W. Edwards (1966) [1950]. Una teoría de muestreo. Dover. ISBN 0-486-64684-X. LCCN 66-30538.
• Deming, W. Edwards; Massachusetts Institute of Technology. Center for Advanced Engineering Study (1982). Calidad, Productividad y Posición Competitiva. Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study. ISBN 978-0-911379-00-6.
• Deming, W. Edwards (2000). The New Economics: For Industry, Government, Education. MIT Prensa. ISBN 978-0-262-54116-9.
• Deming, W. Edwards (2012). El Demingo Esencial: Principios de Liderazgo del Padre de la Calidad. McGraw Hill Professional. ISBN 978-0-07-179021-5.
• Deming, W. Edwards (2018). Fuera de la crisis, reedición. MIT Prensa. ISBN 978-0-262-35003-7.