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La visión basada en recursos (RBV), a menudo denominada como la "visión basada en recursos de la empresa", es un marco de gestión utilizado para determinar los recursos estratégicos que una empresa puede explotar para lograr una ventaja competitiva sostenible.

El artículo de Barney de 1991, "Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida", es ampliamente citado como un trabajo fundamental en el surgimiento de la perspectiva basada en los recursos. Sin embargo, algunos académicos sostienen que existía evidencia de una teoría fragmentaria basada en los recursos desde la década de 1930. RBV propone que las empresas son heterogéneas porque poseen recursos heterogéneos, lo que significa que las empresas pueden adoptar diferentes estrategias porque tienen diferentes combinaciones de recursos.

El RBV centra la atención de la dirección en los recursos internos de la empresa, con el fin de identificar aquellos activos, capacidades y competencias con potencial para generar ventajas competitivas superiores.

Origen y fondo

Durante la década de 1990, la teoría de la ventaja competitiva basada en los recursos (también conocida como teoría de la ventaja competitiva basada en los recursos) se convirtió en el paradigma dominante en la planificación estratégica. La teoría de la ventaja competitiva basada en los recursos puede verse como una reacción contra la escuela del posicionamiento y su enfoque algo prescriptivo que centraba la atención de los directivos en consideraciones externas, en particular la estructura de la industria. La llamada escuela del posicionamiento había dominado la disciplina durante la década de 1980. En contraste, la teoría de la ventaja competitiva basada en los recursos sostenía que la ventaja competitiva sostenible se deriva del desarrollo de capacidades y recursos superiores. El artículo de Jay Barney de 1991, "Recursos de la empresa y ventaja competitiva sostenida", se considera fundamental en el surgimiento de la teoría de la ventaja competitiva basada en los recursos.

Varios académicos señalan que desde la década de 1930 se hizo evidente una perspectiva fragmentaria basada en los recursos, y señalan que Barney estuvo muy influenciado por el trabajo anterior de Wernerfelt, que introdujo la idea de que las barreras de posición de los recursos eran aproximadamente análogas a las barreras de entrada en la escuela del posicionamiento. Otros académicos sugieren que la perspectiva basada en los recursos representa un nuevo paradigma, aunque con raíces en las "teorías económicas ricardiana y penrosiana según las cuales las empresas pueden obtener retornos supranormales sostenibles si, y sólo si, tienen recursos superiores y esos recursos están protegidos por alguna forma de mecanismo de aislamiento que impida su difusión en toda la industria". Si bien se debate su influencia exacta, el libro de Edith Penrose de 1959, "La teoría del crecimiento de la empresa", es considerado por dos académicos de la estrategia como el que enuncia muchos conceptos que luego influirían en la teoría moderna de la empresa basada en los recursos.

El RBV es un enfoque interdisciplinario que representa un cambio sustancial en el pensamiento. La perspectiva basada en recursos es interdisciplinaria en el sentido de que se desarrolló dentro de las disciplinas de la economía, la ética, el derecho, la gestión, el marketing, la gestión de la cadena de suministro y los negocios en general.

RBV centra su atención en los recursos internos de una organización como medio para organizar procesos y obtener una ventaja competitiva. Barney afirmó que para que los recursos tengan potencial como fuentes de ventaja competitiva sostenible, deben ser valiosos, raros, imperfectamente imitables e insustituibles (ahora generalmente conocidos como criterios VRIN). La perspectiva basada en los recursos sugiere que las organizaciones deben desarrollar competencias básicas únicas y específicas de la empresa que les permitan superar a los competidores haciendo las cosas de manera diferente.

Aunque la literatura presenta muchas ideas diferentes en torno al concepto de la perspectiva de la ventaja de los recursos, en el fondo, el tema común es que los recursos de la empresa son financieros, legales, humanos, organizativos, informativos y relacionales; los recursos son heterogéneos e imperfectamente móviles y que la tarea clave de la dirección es comprender y organizar los recursos para lograr una ventaja competitiva sostenible. Entre los teóricos clave que han contribuido al desarrollo de un cuerpo coherente de literatura se incluyen Birger Wernerfelt, Jay B. Barney, George S. Day, Gary Hamel, Shelby D. Hunt, G. Hooley y C.K. Prahalad.

Concepto

La obtención de una ventaja competitiva sostenible es un tema central en gran parte de la literatura sobre gestión estratégica y marketing estratégico. La perspectiva basada en los recursos ofrece a los estrategas un medio para evaluar los factores potenciales que pueden utilizarse para conferir una ventaja competitiva. Una idea clave que surge de la perspectiva basada en los recursos es que no todos los recursos tienen la misma importancia ni poseen el potencial de convertirse en una fuente de ventaja competitiva sostenible. La sostenibilidad de cualquier ventaja competitiva depende de la medida en que los recursos puedan ser imitados o sustituidos. Barney y otros señalan que comprender la relación causal entre las fuentes de ventaja y las estrategias exitosas puede ser muy difícil en la práctica. Por lo tanto, se debe invertir una gran cantidad de esfuerzo gerencial en identificar, comprender y clasificar las competencias básicas. Además, la gerencia debe invertir en el aprendizaje organizacional para desarrollar, nutrir y mantener los recursos y competencias clave.

En la perspectiva basada en recursos, los estrategas seleccionan la estrategia o posición competitiva que mejor explote los recursos y capacidades internos en relación con las oportunidades externas. Dado que los recursos estratégicos representan una red compleja de activos y capacidades interrelacionados, las organizaciones pueden adoptar muchas posiciones competitivas posibles. Aunque los académicos debaten las categorías precisas de posiciones competitivas que se utilizan, existe un acuerdo general, dentro de la literatura, en que la perspectiva basada en recursos es mucho más flexible que el enfoque prescriptivo de Porter para la formulación de estrategias.

Las principales tareas de gestión son:

  1. Identificar los recursos clave potenciales de la firma.
  2. Evaluar si estos recursos cumplen los siguientes criterios (también conocido como VRIN criterios):
    • Valuable - permiten a una empresa implementar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia.
    • Rara - no disponible para otros competidores.
    • Imperfectamente imitable - no fácilmente implementado por otros.
    • Non-substitutable - not able to be replaced by some other non-rare resource.
  3. Desarrollar, nutrir y proteger los recursos que pasan estas evaluaciones.

Definiciones

Dada la importancia central de los recursos en términos de conferir ventaja competitiva, la literatura de gestión y marketing define y clasifica cuidadosamente los recursos y las capacidades.

Recursos

Barney define los recursos de una empresa como: "todos los activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de la empresa, información, conocimiento, etc. controlados por una empresa que le permiten concebir e implementar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia".

Capacidades

Las capacidades son "un tipo especial de recurso, específicamente un recurso específico de la empresa, intransferible y arraigado en la organización, cuyo propósito es mejorar la productividad de los demás recursos que posee la empresa".

Ventajas competitivas

Barney definió una ventaja competitiva como "cuando [una empresa] es capaz de implementar una estrategia de creación de valor que no está siendo implementada simultáneamente por ningún competidor actual o potencial".

Clasificación de recursos y capacidades

Los recursos de la empresa pueden ser tangibles o intangibles.

Recursos materiales incluyen: activos físicos como recursos financieros y recursos humanos incluyendo bienes raíces, maquinaria de materias primas, planta, inventario, marcas, patentes y marcas registradas y efectivo.
Recursos intangibles puede estar incrustado en rutinas u prácticas organizativas como la reputación, cultura, conocimiento o conocimiento de una organización, experiencia acumulada, relaciones con clientes, proveedores u otros actores clave.

Los recursos y capacidades también pueden ser intraorganizacionales o interorganizacionales:

Si bien los estudiosos de RBV se han centrado tradicionalmente en los recursos y capacidades intraorganizacionales, algunas investigaciones apuntan a la importancia de las rutinas interorganizacionales. Las rutinas entre organizaciones y la capacidad de gestionar las relaciones interorganizacionales pueden mejorar el desempeño. Dichas capacidades de colaboración se ven respaldadas, en particular, por las capacidades de diseño de contratos.


Los recursos se dividen en dos supuestos críticos:

Heterogéneo: Es la suposición de que cada empresa tiene diferentes habilidades, capacidades, estructura, recursos y que hace que cada empresa sea diferente. Debido a las diferentes formas de empleo y cantidad de recursos, las organizaciones pueden diseñar diferentes estrategias que promuevan la competitividad en el mercado.
Immobile: Es la suposición que se basa en los recursos que una organización posee no es móvil, es decir, al menos en corto plazo, no puede ser transferido de una empresa a otra. Las empresas apenas pueden obtener los recursos inmóviles de sus competidores ya que esos recursos tienen un valor importante para las empresas.

RBV y formulación de estrategias

Se dice que las empresas que poseen un recurso o una combinación de recursos que son escasos entre sus competidores tienen una ventaja comparativa. Esta ventaja comparativa les permite producir ofertas de marketing que (a) se perciben como de mayor valor o (b) se pueden producir a costos más bajos. Por lo tanto, una ventaja comparativa en recursos puede llevar a una ventaja competitiva en la posición de mercado.

En la perspectiva basada en recursos, los estrategas seleccionan la estrategia o posición competitiva que mejor explote los recursos y capacidades internos en relación con las oportunidades externas. Dado que los recursos estratégicos representan una red compleja de activos y capacidades interrelacionados, las organizaciones pueden adoptar muchas posiciones competitivas posibles. Aunque los académicos debaten las categorías precisas de posiciones competitivas que se utilizan, existe un acuerdo general, dentro de la literatura, en que la perspectiva basada en recursos es mucho más flexible que el enfoque prescriptivo de Porter para la formulación de estrategias. Hooley et al. sugieren la siguiente clasificación de posiciones competitivas:

  • Posición de precios
  • Posición de calidad
  • Posición de innovación
  • Posición de servicios
  • Posición de beneficios
  • Posicionamiento personalizado (mercadeo uno a uno)

Vista basada en el valor de la estrategia

Además de las perspectivas basadas en recursos, las perspectivas basadas en valores proporcionan una forma adicional de crear vínculos de gestión organizacional entre los empleados de una empresa, en función de sus valores y creencias fundamentales.

Los pasos para una visión de la estrategia basada en valores son:

  • Valores o creencias fundamentales
  • Prácticas de Gestión de Diseño que Reflect y Embody Estos Valores
  • Utilice estos para crear capacidades básicas
  • Inventar una estrategia Eso es compatible con los valores y utiliza las capacidades para competir en formas nuevas e inusuales
  • El papel de Senior Management

La razón principal de estos pasos alternativos para considerar la estrategia es proporcionar un método que se concentre en los valores de las prácticas de gestión, en lugar de simplemente en una estrategia basada en los recursos.

Criticismos

Se han citado ampliamente varias críticas al RBV, y son las siguientes:

  • El RBV es tautológico
  • Diferentes configuraciones de recursos pueden generar el mismo valor para las empresas y por lo tanto no sería una ventaja competitiva
  • El papel de los mercados de productos está subdesarrollado en el argumento
  • La teoría tiene implicaciones prescriptivas limitadas.

Otras críticas incluyen:

  • La falta de consideración de los factores que rodean los recursos; es decir, la hipótesis de que simplemente existen, en lugar de una investigación crítica de cómo se adquieren o desarrollan las capacidades clave.
  • Es quizás difícil (si no imposible) encontrar un recurso que satisfaga todos los criterios VRIN de Barney.
  • Una suposición de que una empresa puede ser rentable en un mercado altamente competitivo mientras pueda explotar recursos ventajosos no siempre se mantiene fiel. Se ignoran los factores externos relativos a la industria en su conjunto; también se debe considerar el análisis de estructuras industriales de Porter.
  • El énfasis puesto en el valor añadido económico, lleva a las empresas que seguirían el marco VRIN/VRIO a prácticas insostenibles.

Véase también

  • Competencias básicas
  • Estrategia de comercialización
  • Cinco Fuerzas de Porter
  • Gestión estratégica
  • VRIO

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