Ventaja competitiva

En los negocios, una ventaja competitiva es el atributo que permite a una organización superar a sus competidores.

Una ventaja competitiva puede incluir el acceso a recursos naturales, como minerales de alta ley o una fuente de energía de bajo costo, mano de obra altamente calificada, ubicación geográfica, altas barreras de entrada y acceso a nueva tecnología.

Visión de conjunto

El término ventaja competitiva se refiere a la capacidad adquirida a través de atributos y recursos para desempeñarse a un nivel más alto que otros en la misma industria o mercado (Christensen y Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980 citado por Chacarbaghi ​​y Lynch 1999, p. 45). El estudio de esta ventaja ha atraído un profundo interés de investigación debido a problemas contemporáneos relacionados con los niveles superiores de desempeño de las empresas en el mercado competitivo actual. "Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando está implementando una estrategia de creación de valor que ningún jugador actual o potencial está implementando simultáneamente" (Barney 1991 citado por Clulow et al.2003, p. 221).

La ventaja competitiva es la influencia que tiene una empresa sobre sus competidores. Esto se puede lograr ofreciendo a los clientes un valor mejor y mayor. La publicidad de productos o servicios con precios más bajos o de mayor calidad despierta el interés de los consumidores. Esta es la razón detrás de la lealtad a la marca, o por qué los clientes prefieren un producto o servicio en particular sobre otro. La propuesta de valor es importante cuando se comprende la ventaja competitiva. Si la propuesta de valor es efectiva, es decir, si la propuesta de valor ofrece a los clientes un valor cada vez mayor, puede producir una ventaja competitiva en el producto o servicio.

La estrategia competitiva se define como el plan a largo plazo de una empresa en particular para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores en la industria. Su objetivo es crear una posición defensiva en una industria y generar un ROI (retorno de la inversión) superior.

Michael Porter definió las dos formas en que una organización puede lograr una ventaja competitiva sobre sus rivales: ventaja de costos y ventaja de diferenciación. La ventaja de costos es cuando una empresa ofrece los mismos productos y servicios que sus competidores, aunque a un costo menor. La ventaja de diferenciación es cuando una empresa ofrece mejores productos y servicios que sus competidores. En opinión de Porter, la gestión estratégica debe preocuparse por construir y mantener una ventaja competitiva.

La ventaja competitiva busca abordar algunas de las críticas a la ventaja comparativa. La ventaja competitiva se basa en la noción de que la mano de obra barata es omnipresente y los recursos naturales no son necesarios para una buena economía. La otra teoría, la ventaja comparativa, puede llevar a los países a especializarse en la exportación de bienes primarios y materias primas que atrapan a los países en economías de bajos salarios debido a los términos de intercambio. La ventaja competitiva intenta corregir este problema al enfatizar la maximización de las economías de escala en bienes y servicios que obtienen precios superiores (Stutz y Warf 2009).

Las estrategias implementadas con éxito elevarán a una empresa a un desempeño superior al facilitar que la empresa con ventaja competitiva supere a los jugadores actuales o potenciales (Passemard y Calantone 2000, p. 18). Para obtener una ventaja competitiva, la estrategia comercial de una empresa manipula los diversos recursos sobre los que tiene control directo, y estos recursos tienen la capacidad de generar una ventaja competitiva (Reed y Fillippi 1990 citado por Rijamampianina 2003, p. 362). Los resultados de desempeño superiores y la superioridad en los recursos de producción reflejan una ventaja competitiva (Day y Wesley 1988 citado por Lau 2002, p. 125).

Las citas anteriores significan ventaja competitiva como la capacidad de mantenerse por delante de la competencia actual o potencial. Además, proporciona la comprensión de que los recursos que posee una empresa y la estrategia comercial tendrán un profundo impacto en la generación de una ventaja competitiva. Powell (2001, p. 132) ve la estrategia empresarial como la herramienta que manipula los recursos y crea una ventaja competitiva. Por lo tanto, una estrategia comercial viable puede no ser adecuada a menos que posea control sobre recursos únicos que tengan la capacidad de crear una ventaja relativamente única.

Johnson y Foss han proporcionado una descripción formal de lo que constituye una estrategia empresarial óptima. De acuerdo con métodos variacionales bien establecidos, una empresa que persigue una estrategia óptima seguirá el camino económico más corto que haga el uso más eficiente de los recursos.

Las tres formas de estrategia competitiva genérica

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, escribió un libro en 1985 que identificó tres estrategias que las empresas pueden usar para hacer frente a la competencia. Estos enfoques se pueden aplicar a todas las empresas, ya sea que estén basadas en productos o en servicios. Llamó a estos enfoques estrategias genéricas. Incluyen liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Estas estrategias han sido creadas para mejorar y obtener una ventaja competitiva sobre los competidores. Estas estrategias también pueden ser reconocidas como la ventaja comparativa y la ventaja diferencial.

Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo en costos es la capacidad de una empresa para producir un producto o servicio que tendrá un costo más bajo que otros competidores. Si la empresa puede producir el mismo producto de calidad pero venderlo por menos, esto les da una ventaja competitiva sobre otras empresas. Por lo tanto, esto proporciona un valor de precio a los clientes. Los costos más bajos darán como resultado mayores ganancias, ya que las empresas aún obtienen una ganancia razonable en cada bien o servicio vendido. Si las empresas no obtienen una ganancia lo suficientemente grande, Porter recomienda encontrar una base de menor costo, como mano de obra, materiales e instalaciones. Esto le da a las empresas un costo de fabricación más bajo que el de otros competidores. La empresa puede agregar valor al cliente a través de la transferencia del beneficio de costo a ellos.

Estrategia diferencial

Se obtiene una ventaja diferencial cuando los productos o servicios de una empresa son diferentes a los de sus competidores. En su libro, Michael Porter recomendaba hacer atractivos esos bienes o servicios para diferenciarse de sus competidores. El negocio necesitará una sólida investigación, desarrollo y pensamiento de diseño para crear ideas innovadoras. Estas mejoras a los bienes o servicios podrían incluir la entrega de alta calidad a los clientes. Si los clientes ven un producto o servicio diferente de otros productos, los consumidores están dispuestos a pagar más para recibir estos beneficios.

Estrategia de enfoque

Idealmente, la estrategia de enfoque trata de hacer que las empresas apunten a unos pocos mercados objetivo en lugar de tratar de apuntar a todos. Esta estrategia se usa a menudo para empresas más pequeñas, ya que es posible que no tengan los recursos o la capacidad adecuados para dirigirse a todos. Las empresas que utilizan este método suelen centrarse en las necesidades del cliente y en cómo sus productos o servicios podrían mejorar su vida diaria. En este método, algunas empresas incluso pueden permitir que los consumidores aporten sus insumos para su producto o servicio.

Esta estrategia también puede denominarse estrategia de segmentación, que incluye segmentación geográfica, demográfica, conductual y física. Al reducir el mercado a segmentos más pequeños, las empresas pueden satisfacer las necesidades del consumidor. Porter cree que una vez que las empresas han decidido a qué grupos se dirigirán, es esencial decidir si adoptarán el enfoque de liderazgo en costos o el enfoque de diferenciación. La estrategia de enfoque no hará que un negocio tenga éxito. Porter menciona que es importante no usar las 3 estrategias genéricas porque existe una alta probabilidad de que las empresas salgan sin estrategias en lugar de lograr el éxito. Esto se puede llamar "atascado en el medio", y la empresa no podrá tener una ventaja competitiva.

Cuando las empresas pueden encontrar el equilibrio perfecto entre precio y calidad, generalmente conducen a un producto o servicio exitoso. Un producto o servicio debe ofrecer valor a través del precio o la calidad para asegurar que el negocio tenga éxito en el mercado. Para tener éxito, no es suficiente ser "tan bueno como" otro negocio. El éxito llega a las empresas que pueden entregar un producto o servicio de una manera diferente, significativa y basada en las necesidades y deseos de sus clientes. Decidir el precio y la calidad adecuados depende de la imagen de marca de la empresa y de lo que espera lograr en relación con su competencia.

Factores internos subyacentes

El posicionamiento es un concepto de marketing importante. El objetivo principal del posicionamiento suele ser crear las percepciones correctas en comparación con los competidores. Por lo tanto, crea una ventaja competitiva. Este posicionamiento, o ventaja competitiva, se basa en crear la "imagen" o "identidad" adecuada en la mente del grupo objetivo. Esta decisión de posicionamiento consiste en seleccionar las competencias básicas adecuadas para desarrollar y enfatizar.

Por lo tanto, tanto la identidad corporativa como las competencias básicas son factores internos subyacentes de la ventaja competitiva.

Identidad corporativa

El modelo operativo para la gestión de la reputación e imagen corporativa de Gray y Balmer (1998) propone que la identidad corporativa, la comunicación, la imagen y la reputación son los componentes fundamentales del proceso de creación de ventaja competitiva. La identidad corporativa a través de la comunicación corporativa crea imagen y reputación corporativa, con el resultado final de una ventaja competitiva.

La identidad corporativa es la realidad de una organización. Se refiere a las distintas características o competencias básicas de la organización. Es la imagen mental de la empresa que tienen sus audiencias. La comunicación corporativa se refiere a todas las fuentes de comunicación oficiales e informales, a través de una variedad de medios, mediante los cuales la empresa externaliza su identidad a sus audiencias o grupos de interés. La comunicación corporativa es el puente entre la identidad corporativa y la imagen o reputación corporativa.

El proceso mencionado anteriormente tiene dos objetivos principales, a saber, crear la imagen deseada en la mente de los principales constituyentes de la empresa y administrar el proceso para crear una reputación favorable en la mente de las partes interesadas importantes. Gray y Balmer (1998) dicen que se puede construir una imagen fuerte a través de una campaña de creación de imagen coordinada y que la reputación, por otro lado, requiere una identidad digna de elogio que solo se puede moldear a través de un desempeño constante.

Competencias básicas

Una competencia central es un concepto introducido por Prahalad y Hamel (1990). Las competencias centrales son parte de la identidad corporativa; forman la base de la competitividad empresarial. Las competencias básicas se ajustan a la "visión de la empresa basada en los recursos". Los recursos pueden ser tangibles o intangibles.

Los activos de conocimiento de una empresa son una importante fuente intangible de ventaja competitiva. Para que el conocimiento firme proporcione una ventaja competitiva, debe generarse, codificarse y difundirse a otros dentro de la organización. Muchos tipos diferentes de conocimiento pueden servir como una ventaja basada en recursos: procesos de fabricación, tecnología o activos basados ​​en el mercado, como el conocimiento de los clientes o los procesos para el desarrollo de nuevos productos.Las empresas con una competencia central basada en el conocimiento pueden aumentar su ventaja aprendiendo de "trabajadores eventuales", como expertos técnicos, consultores o empleados temporales. Esos forasteros aportan conocimiento dentro de una empresa, por ejemplo, comprensión de tecnologías competidoras. Además, las interacciones con los trabajadores eventuales pueden provocar que la empresa codifique el conocimiento que era tácito para comunicarse con los empleados temporales. Los beneficios de estas interacciones con personas externas aumentan con la "capacidad de absorción" de la empresa. Sin embargo, existe cierto riesgo de que estas interacciones provoquen fugas o dilución de los activos de conocimiento a otros que luego contraten a los mismos empleados temporales.La teoría moderna de la gestión del conocimiento ahora sugiere que la casualidad se puede aprovechar como una ventaja estratégica para desarrollar una competencia central.

La competitividad de una empresa se basa en la capacidad de desarrollar competencias básicas. Una competencia central es, por ejemplo, un conocimiento especializado, una técnica o una habilidad. Yang (2015) concluyó, con el examen de un modelo de desarrollo a largo plazo, que el desarrollo de competencias básicas y la implementación efectiva de capacidades básicas son acciones estratégicas importantes para cualquier empresa con el fin de obtener altas ganancias a largo plazo. Al final, se puede crear una ventaja real mediante la capacidad de la gerencia para unificar las tecnologías y las habilidades de producción de toda la empresa en competencias que capaciten a las empresas individuales para adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes.

Para mantener el liderazgo en un área de competencia central elegida, las empresas deben buscar maximizar sus factores de competencia en los productos principales, como ser importantes en el posicionamiento de sus valores, distintivos (diferenciados), superiores, comunicables (visibilidad), únicos, asequibles y rentables. Cuando una empresa logra este objetivo, le permite dar forma a la evolución de un mercado final.