Toma de decisiones en grupo

Toma de decisiones en grupo (también conocida como toma de decisiones en colaboración o toma de decisiones colectiva) es una situación a la que se enfrentan los individuos cuando eligen colectivamente entre las alternativas que se les presentan. La decisión ya no es atribuible a ningún individuo que sea miembro del grupo. Esto se debe a que todos los procesos de individuos y grupos sociales, como la influencia social, contribuyen al resultado. Las decisiones que toman los grupos a menudo son diferentes de las que toman los individuos. En entornos laborales, la toma de decisiones en colaboración es uno de los modelos más exitosos para generar la aceptación de otras partes interesadas, generar consenso y fomentar la creatividad. De acuerdo con la idea de sinergia, las decisiones tomadas colectivamente también tienden a ser más efectivas que las decisiones tomadas por un solo individuo. En este sentido, ciertos arreglos de colaboración tienen el potencial de generar mejores resultados de desempeño neto que los individuos que actúan por su cuenta.En condiciones cotidianas normales, la toma de decisiones en colaboración o en grupo a menudo sería preferible y generaría más beneficios que la toma de decisiones individual cuando hay tiempo para la deliberación, la discusión y el diálogo adecuados. Esto se puede lograr mediante el uso de comités, equipos, grupos, asociaciones u otros procesos sociales colaborativos.

Sin embargo, en algunos casos, también puede haber inconvenientes con este método. En emergencias extremas o situaciones de crisis, podrían ser preferibles otras formas de toma de decisiones, ya que es posible que las acciones de emergencia deban tomarse más rápidamente con menos tiempo para la deliberación. Por otro lado, también se deben tener en cuenta consideraciones adicionales al evaluar la idoneidad de un marco de toma de decisiones. Por ejemplo, la posibilidad de polarización grupal también puede ocurrir en ocasiones, llevando a algunos grupos a tomar decisiones más extremas que las de sus miembros individuales, en la dirección de las inclinaciones individuales. También hay otros ejemplos en los que las decisiones tomadas por un grupo son defectuosas, como la invasión de Bahía de Cochinos, el incidente en el que se basa el modelo de pensamiento grupal de toma de decisiones grupal.

Los factores que impactan otros comportamientos del grupo social también afectan las decisiones del grupo. Por ejemplo, se ha observado que los grupos con alta cohesión, en combinación con otras condiciones antecedentes (p. ej., homogeneidad ideológica y aislamiento de las opiniones disidentes), tienen un efecto negativo en la toma de decisiones del grupo y, por lo tanto, en la eficacia del grupo. Además, cuando los individuos toman decisiones como parte de un grupo, existe una tendencia a exhibir un sesgo hacia la discusión de información compartida (es decir, sesgo de información compartida), en oposición a la información no compartida.

En psicología

El enfoque de la identidad social sugiere un enfoque más general para la toma de decisiones grupales que el modelo popular de pensamiento grupal, que es una mirada limitada a situaciones en las que el grupo y otras tomas de decisiones son defectuosas. El análisis de la identidad social sugiere que los cambios que ocurren durante la toma colectiva de decisiones son parte de procesos psicológicos racionales que construyen sobre la esencia del grupo en formas que son psicológicamente eficientes, basadas en la realidad social experimentada por los miembros del grupo y tienen el potencial para tener un impacto positivo en la sociedad.

Causas

(1) Responsabilidades de toma de decisiones descentralizadas. La toma de decisiones en equipo hace que la responsabilidad de los tomadores de decisiones participantes se disperse, compartiendo el riesgo, incluso si el fracaso de la decisión no recaerá en una sola persona.

(2) Atmósfera de equipo. Cuanto más armoniosa sea la relación entre los miembros del equipo, más consistente será la comprensión, la falta de conflicto en la toma de decisiones, la transferencia de equipo más probable.

(3) El papel del liderazgo. Las decisiones del equipo a menudo están influenciadas por el liderazgo, y la toma de riesgos o el conservadurismo de estas personas pueden afectar la tendencia de la transferencia del equipo.

(4) El impacto de los valores culturales. Los antecedentes socioculturales y los valores de los miembros del equipo se reflejan en las decisiones del equipo. Por ejemplo, la sociedad estadounidense aboga por la aventura y admira a aquellos que se atreven a correr riesgos y triunfar, por lo que las decisiones de su equipo son más aventureras.

Sistemas formales

Toma de decisiones por consensoIntenta evitar "ganadores" y "perdedores". El consenso requiere que una mayoría apruebe un curso de acción dado, pero que la minoría esté de acuerdo en seguir el curso de acción. En otras palabras, si la minoría se opone al curso de acción, el consenso requiere que se modifique el curso de acción para eliminar las características objetables.Métodos basados ​​en votacionesLa votación por rango permite que cada miembro califique una o más de las opciones disponibles. Se elige la opción con mayor promedio. Se ha demostrado experimentalmente que este método produce el arrepentimiento bayesiano más bajo entre los métodos de votación comunes, incluso cuando los votantes son estratégicos.Mayoría requiere el apoyo de más del 50% de los miembros del grupo. Así, el listón para la acción es más bajo que con la unanimidad y un grupo de "perdedores" está implícito en esta regla.Pluralidad, donde decide el bloque más grande de un grupo, aunque no llegue a la mayoría.método DelfosEl método Delphi es un proceso de intercambio colectivo de pensamientos anónimos utilizando la forma de correspondencia. Tiene tres características que lo diferencian claramente de otros métodos de predicción de expertos, a saber, el anonimato, la retroalimentación múltiple y las respuestas estadísticas de los grupos. American Rand trabajó con Douglas en la década de 1950 para desarrollar un método eficaz y confiable para recopilar opiniones de expertos, llamado así por "Delphi", que fue ampliamente utilizado en los campos comercial, militar, educativo, de atención médica y otros.

Tres características del método Delphi: (i) Anonimato Dado que todos los miembros del Grupo no se reúnen directamente cuando se utiliza este enfoque, se comunican por correo, eliminando así el impacto de la autoridad. Esta es la característica principal del método. El anonimato es una función muy importante de los métodos Delphi. Los meteorólogos no se conocen. Intercambiaron ideas con total anonimato.

(ii) Retroalimentación Este método requiere de 3 a 4 rondas de retroalimentación de información. En los comentarios por hora, tanto el equipo de investigación como el equipo de expertos pueden realizar una investigación en profundidad, por lo que los resultados finales pueden reflejar básicamente las ideas básicas de los expertos y la comprensión de la información. Por lo tanto, los resultados son costosos y objetivos. Creíble. La comunicación entre los miembros del equipo se logra respondiendo las preguntas del organizador, lo que generalmente requiere múltiples rondas de comentarios para completar la predicción.

(iii) Estadísticas Los resultados de predicción de grupo más típicos reflejan las opiniones de la mayoría de las personas y, como máximo, solo se mencionan las opiniones de unas pocas personas, pero esto no indica el estado de las diferentes opiniones del grupo. La respuesta estadística es no. Cada punto de vista se incluye en dicha información estadística, evitando la deficiencia de que la metodología de la reunión de expertos refleja solo el punto de vista de la mayoría.puntomocraciaUn método que se basa en el uso de formularios llamados "hojas dotmocracy" para permitir que grandes grupos hagan una lluvia de ideas colectivamente y reconozcan el acuerdo sobre un número ilimitado de ideas que han escrito.

Toma de decisiones en entornos sociales.

La toma de decisiones en grupos a veces se examina por separado como proceso y resultado. El proceso se refiere a las interacciones del grupo. Algunas ideas relevantes incluyen coaliciones entre participantes, así como influencia y persuasión. El uso de la política a menudo se juzga negativamente, pero es una forma útil de abordar los problemas cuando las preferencias entre los actores están en conflicto, cuando existen dependencias que no se pueden evitar, cuando no hay autoridades superiores y cuando el mérito técnico o científico de las opciones es ambiguo.

Además de los diferentes procesos involucrados en la toma de decisiones, los sistemas de soporte de decisiones grupales (GDSS) pueden tener diferentes reglas de decisión. Una regla de decisión es el protocolo GDSS que utiliza un grupo para elegir entre alternativas de planificación de escenarios.ReuniónImplica que todos los participantes reconozcan las necesidades y opiniones de los demás y tiende hacia un enfoque de resolución de problemas en el que se pueden satisfacer tantas necesidades y opiniones como sea posible. Permite múltiples resultados y no requiere el acuerdo de algunos para que otros actúen.SubcomisiónImplica asignar la responsabilidad de la evaluación de una decisión a un subconjunto de un grupo más grande, que luego regresa al grupo más grande con recomendaciones para la acción. El uso de un subcomité es más común en grupos de gobierno más grandes, como una legislatura. A veces, un subcomité incluye a las personas más afectadas por una decisión, aunque en otras ocasiones es útil para el grupo más grande tener un subcomité que involucre a participantes más neutrales.participativoCada participante tiene una opinión que es directamente proporcional al grado en que esa decisión en particular afectaría al individuo. Aquellos que no se vean afectados por una decisión no tendrían voz y aquellos exclusivamente afectados por una decisión tendrían plena voz. Del mismo modo, los más afectados tendrían más voz, mientras que los menos afectados tendrían menos voz.

La pluralidad y la dictadura son menos deseables como reglas de decisión porque no requieren la participación del grupo más amplio para determinar una elección. Por lo tanto, no generan compromiso con el curso de acción elegido. La falta de compromiso de los individuos del grupo puede ser problemática durante la fase de implementación de una decisión.

No existen reglas perfectas para la toma de decisiones. Dependiendo de cómo se implementen las reglas en la práctica y la situación, todo esto puede conducir a situaciones en las que no se toma ninguna decisión o a situaciones en las que las decisiones tomadas son inconsistentes entre sí a lo largo del tiempo.

Esquemas de decisión social

A veces, los grupos pueden tener estándares establecidos y claramente definidos para tomar decisiones, como estatutos y estatutos. Sin embargo, a menudo ocurre que el proceso de toma de decisiones es menos formal e incluso puede aceptarse implícitamente. Los esquemas de decisión social son los métodos utilizados por un grupo para combinar respuestas individuales para llegar a una única decisión de grupo. Hay varios de estos esquemas, pero los siguientes son los más comunes:DelegaciónUn individuo, subgrupo o parte externa toma la decisión en nombre del grupo. Por ejemplo, en un "esquema de autoridad", el líder toma la decisión o, en una oligarquía, una coalición de figuras destacadas toma la decisión.promedioCada miembro del grupo toma su propia decisión privada e independiente y luego todos se "promedian" para producir una decisión.PluralidadLos miembros del grupo votan sobre sus preferencias, ya sea en privado o en público. Estos votos se utilizan luego para seleccionar una decisión, ya sea por mayoría simple, mayoría calificada u otro sistema de votación más o menos complicado.UnanimidadUn esquema de consenso mediante el cual el grupo discute el tema hasta llegar a un acuerdo unánime. Esta regla de decisión es lo que dicta la toma de decisiones para la mayoría de los jurados.AleatorioEl grupo deja la elección al azar. Por ejemplo, elegir un número entre 1 y 10 o lanzar una moneda.

Hay fortalezas y debilidades en cada uno de estos esquemas de decisión social. La delegación ahorra tiempo y es un buen método para decisiones menos importantes, pero los miembros ignorados pueden reaccionar negativamente. Promediar las respuestas cancelará las opiniones extremas, pero la decisión final podría decepcionar a muchos miembros. La pluralidad es el esquema más consistente cuando se toman decisiones superiores y el que implica el menor esfuerzo. Votar, sin embargo, puede llevar a que los miembros se sientan alienados cuando pierden una votación reñida, a la política interna o a la conformidad con otras opiniones. Los esquemas de consenso involucran a los miembros más profundamente y tienden a conducir a altos niveles de compromiso. Pero, podría ser difícil para el grupo llegar a tales decisiones.

Modelo normativo de toma de decisiones

Los grupos tienen muchas ventajas y desventajas a la hora de tomar decisiones. Los grupos, por definición, están compuestos por dos o más personas, y por eso naturalmente tienen acceso a más información y tienen una mayor capacidad para procesar esta información. Sin embargo, también presentan una serie de responsabilidades para la toma de decisiones, como requerir más tiempo para elegir y, en consecuencia, apresurarse a llegar a un acuerdo de baja calidad para ser oportuno. Algunos problemas también son tan simples que un proceso de toma de decisiones grupal lleva a demasiados cocineros en la cocina: para problemas tan triviales, hacer que un grupo tome la decisión es excesivo y puede conducir al fracaso. Debido a que los grupos ofrecen tanto ventajas como desventajas en la toma de decisiones, Victor Vroom desarrolló un modelo normativo de toma de decisiones.eso sugiere que se deben seleccionar diferentes métodos de toma de decisiones dependiendo de la situación. En este modelo, Vroom identificó cinco procesos diferentes de toma de decisiones.DecidirEl líder del grupo utiliza a otros miembros del grupo como fuentes de información, pero toma la decisión final de forma independiente y no explica a los miembros del grupo por qué necesita esa información.Consultar (individual)El líder habla a solas con cada miembro del grupo y nunca consulta una reunión de grupo. Luego toma la decisión final a la luz de la información obtenida de esta manera.Consultar (grupo)El grupo y el líder se reúnen y él / ella consulta a todo el grupo a la vez, solicita opiniones e información, luego toma una decisión.FacilitarEl líder adopta un enfoque holístico cooperativo, colaborando con el grupo en su conjunto mientras trabajan hacia una decisión unificada y consensuada. El líder no es directivo y nunca impone una solución particular al grupo. En este caso, la decisión final la toma el grupo, no el líder.DelegarEl líder toma un enfoque de asiento trasero, pasando el problema al grupo. El líder es solidario, pero permite que el grupo tome una decisión sin su colaboración directa.

Sistemas de Soporte a la Decisión

La idea de usar sistemas de soporte computarizados es discutida por James Reason bajo el título de sistemas inteligentes de soporte de decisiones en su trabajo sobre el tema del error humano. James Reason señala que los acontecimientos posteriores al accidente de The Three Mile no han inspirado una gran confianza en la eficacia de algunos de estos métodos. En el accidente de Davis-Besse, por ejemplo, ambos sistemas de visualización de parámetros de seguridad independientes estaban fuera de servicio antes y durante el evento.

El software de toma de decisiones es esencial para los robots autónomos y para diferentes formas de soporte de decisiones activas para operadores industriales, diseñadores y gerentes.

Debido a la gran cantidad de consideraciones involucradas en muchas decisiones, se han desarrollado sistemas de soporte de decisiones (DSS) basados ​​en computadora para ayudar a los tomadores de decisiones a considerar las implicaciones de varios cursos de pensamiento. Pueden ayudar a reducir el riesgo de errores humanos. Los DSS que intentan realizar algunas funciones de toma de decisiones cognitivas humanas se denominan sistemas inteligentes de soporte de decisiones (IDSS). Por otro lado, un DSS activo e inteligente es una herramienta importante para el diseño de sistemas de ingeniería complejos y la gestión de grandes proyectos tecnológicos y empresariales.

Factores de influencia

Edad. Con la edad, la función cognitiva disminuye y la capacidad de toma de decisiones disminuye. En términos generales, el grupo de baja edad utiliza el efecto de decisión del equipo para ser bueno; con la edad, aumenta la brecha entre la decisión del equipo y la excelente elección.

La experiencia pasada puede influir en las decisiones futuras. Se puede concluir que cuando una decisión produce resultados positivos, es más probable que las personas tomen decisiones de manera similar en situaciones similares. Por otro lado, las personas tienden a evitar repetir los mismos errores, porque las decisiones futuras basadas en experiencias pasadas no son necesariamente las mejores decisiones.

Sesgo cognitivo. El sesgo cognitivo es un fenómeno en el que las personas a menudo distorsionan sus resultados percibidos debido a razones propias o situacionales cuando se perciben a sí mismos, a los demás o al entorno externo. en el proceso de toma de decisiones, el sesgo cognitivo influye en las personas haciéndolas más dependientes o confiando más en las observaciones esperadas y el conocimiento previo, mientras descartan información u observaciones que se consideran inciertas, en lugar de centrarse en más factores. Las perspectivas son amplias.

Peligros de la discusión en grupo

Los grupos tienen mayores recursos de información y motivación y, por lo tanto, tienen el potencial de superar a los individuos. Sin embargo, no siempre alcanzan este potencial. Los grupos a menudo carecen de habilidades de comunicación adecuadas. En el lado del remitente, esto significa que los miembros del grupo pueden carecer de las habilidades necesarias para expresarse con claridad. En el lado del receptor, esto significa que la falta de comunicación puede deberse a limitaciones en el procesamiento de la información y hábitos de escucha defectuosos de los seres humanos. En los casos en que un individuo controla el grupo, puede impedir que otros contribuyan de manera significativa.

También se da el caso de que los grupos a veces usan la discusión para evitar en lugar de tomar una decisión. Las tácticas de evitación incluyen lo siguiente:DilaciónSustitución de tareas de alta prioridad por tareas de menor prioridad. El grupo pospone la decisión en lugar de estudiar las alternativas y discutir sus méritos relativos.ReforzandoEl grupo puede formular rápida o arbitrariamente una decisión sin pensar las cosas hasta el final. Luego refuerzan su decisión exagerando las consecuencias favorables de la decisión y minimizando la importancia de las consecuencias desfavorables.negando la responsabilidadEl grupo delega la decisión a un subcomité o difunde la rendición de cuentas en todo el grupo, evitando así la responsabilidad.Saliendo del pasoEl grupo lidia con el problema al considerar solo una gama muy estrecha de alternativas que difieren solo en un pequeño grado de la elección existente."satisfactorio"Una combinación de las palabras "satisfacer" y "suficiente". Los miembros aceptan una solución fácil y de bajo riesgo en lugar de buscar la mejor solución.trivializaciónEl grupo evitará tratar temas más importantes y se centrará en temas menores.

Dos "leyes" fundamentales que los grupos obedecen con demasiada frecuencia:Ley de Parkinson"Una tarea se expandirá para llenar el tiempo disponible para su finalización".ley de la trivialidad"La cantidad de tiempo que un grupo pasa discutiendo un tema será inversamente proporcional a la consecuencia del tema".(Por ejemplo, un comité analiza un gasto de $20 millones por 3 minutos y otro de $500 por 15 minutos).No compartir informaciónLa investigación que utiliza la tarea de perfiles ocultos muestra que la falta de intercambio de información es un problema común en la toma de decisiones en grupo. Esto sucede cuando ciertos miembros del grupo tienen información que no es conocida por todos los miembros del grupo. Si todos los miembros combinaran toda su información, sería más probable que tomaran una decisión óptima. Pero si las personas no comparten toda su información, el grupo puede tomar una decisión subóptima. Stasser y Titus han demostrado que el intercambio parcial de información puede conducir a una decisión equivocada. Y Lu y Yuan descubrieron que los grupos tenían ocho veces más probabilidades de responder correctamente un problema cuando todos los miembros del grupo tenían toda la información en lugar de cuando solo algunos miembros seleccionados del grupo conocían cierta información.

Limitaciones cognitivas y error posterior

Los individuos en un entorno de toma de decisiones grupales a menudo funcionan bajo demandas cognitivas sustanciales. Como resultado, los sesgos cognitivos y motivacionales a menudo pueden afectar negativamente la toma de decisiones en grupo. Según Forsyth, hay tres categorías de sesgos potenciales de los que un grupo puede ser víctima cuando participa en la toma de decisiones:

"Pecados de comisión"

El mal uso, abuso y/o uso inapropiado de la información, incluyendo:creencia perseveranciaUn grupo utiliza información en su toma de decisiones que ya se ha considerado inexacta.Sesgo de costo hundidoUn grupo sigue comprometido con un plan dado principalmente debido a la inversión que ya ha hecho en ese plan, independientemente de cuán ineficiente y/o ineficaz se haya vuelto.Sesgo extra-evidencialUn grupo que elige usar alguna información a pesar de que se le ha dicho que debe ser ignorado.sesgo retrospectivoLos miembros del grupo sobrestiman falsamente la precisión y/o la relevancia de su conocimiento previo de un resultado determinado.

"Pecados de omisión"

Pasar por alto información útil. Esto puede incluir:Sesgo de tasa baseLos miembros del grupo ignoran la información aplicable que tienen sobre tendencias/tendencias básicas.Error fundamental de atribuciónLos miembros del grupo basan sus decisiones en evaluaciones inexactas del comportamiento de los individuos, es decir, sobreestiman los factores internos (por ejemplo, la personalidad) y subestiman los factores externos o contextuales. (Nota: este fenómeno se observa de manera confiable en culturas individualistas, no en culturas colectivistas).

"Pecados de imprecisión"

Confiar demasiado en heurísticas que simplifican demasiado las decisiones complejas. Esto puede incluir:Disponibilidad heurísticaLos miembros del grupo confían en la información que está fácilmente disponible.Sesgo conjuntivoCuando los grupos no son conscientes de que la probabilidad de que ocurra un evento dado es el límite superior mínimo de la probabilidad de que ese evento y cualquier otro evento ocurran juntos; por tanto, si la probabilidad del segundo evento es menor que uno, la ocurrencia del par siempre será menos probable que el primer evento solo.heurística de representatividadLos miembros del grupo confían demasiado en factores de toma de decisiones que parecen significativos pero que, de hecho, son más o menos engañosos.