Toma de decisiones

En psicología, la toma de decisiones se considera como el proceso cognitivo que resulta en la selección de una creencia o un curso de acción entre varias opciones alternativas posibles. Puede ser racional o irracional. El proceso de toma de decisiones es un proceso de razonamiento basado en suposiciones de valores, preferencias y creencias del tomador de decisiones. Cada proceso de toma de decisiones produce una elección final, que puede o no impulsar la acción.

La investigación sobre la toma de decisiones también se publica bajo la etiqueta de resolución de problemas, particularmente en la investigación psicológica europea.

Visión de conjunto

La toma de decisiones puede considerarse como una actividad de resolución de problemas que produce una solución considerada óptima, o al menos satisfactoria. Es por tanto un proceso que puede ser más o menos racional o irracional y puede estar basado en conocimientos y creencias explícitos o tácitos. El conocimiento tácito se utiliza a menudo para llenar los vacíos en los complejos procesos de toma de decisiones. Por lo general, estos dos tipos de conocimiento, tácito y explícito, se usan juntos en el proceso de toma de decisiones.

El desempeño humano ha sido objeto de investigación activa desde varias perspectivas:

• Psicológico: examina las decisiones individuales en el contexto de un conjunto de necesidades, preferencias y valores que el individuo tiene o busca.
• Cognitivo: el proceso de toma de decisiones se considera como un proceso continuo integrado en la interacción con el entorno.
• Normativa: el análisis de las decisiones individuales relacionadas con la lógica de la toma de decisiones, o la racionalidad comunicativa, y la elección invariable a la que conduce.

Una parte importante de la toma de decisiones implica el análisis de un conjunto finito de alternativas descritas en términos de criterios de evaluación. Entonces, la tarea podría ser clasificar estas alternativas en términos de cuán atractivas son para los tomadores de decisiones cuando todos los criterios se consideran simultáneamente. Otra tarea podría ser encontrar la mejor alternativa o determinar la prioridad total relativa de cada alternativa (por ejemplo, si las alternativas representan proyectos que compiten por fondos) cuando todos los criterios se consideran simultáneamente. Resolver tales problemas es el enfoque del análisis de decisión de criterios múltiples (MCDA). Esta área de toma de decisiones, aunque muy antigua,Esto conduce a la formulación de una paradoja en la toma de decisiones. La toma de decisiones lógica es una parte importante de todas las profesiones basadas en la ciencia, donde los especialistas aplican su conocimiento en un área determinada para tomar decisiones informadas. Por ejemplo, la toma de decisiones médicas a menudo implica un diagnóstico y la selección del tratamiento adecuado. Pero la investigación de toma de decisiones naturalista muestra que en situaciones con mayor presión de tiempo, mayores apuestas o mayores ambigüedades, los expertos pueden usar una toma de decisiones intuitiva en lugar de enfoques estructurados. Pueden seguir una decisión basada en el reconocimiento que se ajuste a su experiencia y llegar a un curso de acción sin sopesar las alternativas.

El entorno del tomador de decisiones puede desempeñar un papel en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la complejidad ambiental es un factor que influye en la función cognitiva. Un entorno complejo es un entorno con un gran número de diferentes estados posibles que van y vienen con el tiempo. Los estudios realizados en la Universidad de Colorado han demostrado que los entornos más complejos se correlacionan con una mayor función cognitiva, lo que significa que la ubicación puede influir en una decisión. Un experimento midió la complejidad de una habitación por la cantidad de pequeños objetos y electrodomésticos presentes; una habitación sencilla tenía menos de esas cosas. La función cognitiva se vio muy afectada por la mayor medida de complejidad ambiental, lo que facilita pensar en la situación y tomar una mejor decisión.

Resolución de problemas frente a toma de decisiones

Es importante diferenciar entre resolución de problemas, o análisis de problemas, y toma de decisiones. La resolución de problemas es el proceso de investigar la información dada y encontrar todas las soluciones posibles a través de la invención o el descubrimiento. Tradicionalmente, se argumenta que la resolución de problemas es un paso hacia la toma de decisiones, de modo que la información recopilada en ese proceso pueda usarse para la toma de decisiones.Características de la resolución de problemas.

• Los problemas son simplemente desviaciones de los estándares de desempeño.
• Los problemas deben identificarse y describirse con precisión.
• Los problemas son causados ​​por un cambio de una característica distintiva
• Siempre se puede usar algo para distinguir entre lo que se ha visto afectado por una causa y lo que no.
• Las causas de los problemas se pueden deducir de los cambios relevantes encontrados al analizar el problema.
• La causa más probable de un problema es aquella que explica exactamente todos los hechos, mientras que tiene la menor cantidad de suposiciones (o las más débiles) (la navaja de Occam).

Características de la toma de decisiones

• Primero se deben establecer los objetivos
• Los objetivos deben clasificarse y colocarse en orden de importancia.
• Deben desarrollarse acciones alternativas
• Las alternativas deben ser evaluadas frente a todos los objetivos.
• La alternativa que es capaz de lograr todos los objetivos es la decisión tentativa.
• La decisión tentativa se evalúa en busca de más posibles consecuencias.
• Se toman las acciones decisivas y se toman acciones adicionales para evitar que las consecuencias adversas se conviertan en problemas y se inicien ambos sistemas (análisis de problemas y toma de decisiones) desde el principio.
• Hay pasos que generalmente se siguen que dan como resultado un modelo de decisión que se puede usar para determinar un plan de producción óptimo
• En una situación de conflicto, el juego de roles puede ser útil para predecir las decisiones que tomarán las partes involucradas.

Análisis parálisis

Cuando un grupo o individuo no puede pasar por el paso de resolución de problemas en el camino hacia la toma de una decisión, podría estar experimentando una parálisis de análisis. La parálisis por análisis es el estado en el que entra una persona en la que no puede tomar una decisión, lo que en efecto paraliza el resultado. Algunas de las principales causas de la parálisis del análisis son la avalancha abrumadora de datos entrantes o la tendencia a sobreanalizar la situación en cuestión. Se dice que hay tres tipos diferentes de parálisis por análisis.

• El primero es la parálisis del proceso de análisis. A menudo se habla de este tipo de parálisis como un proceso cíclico. Uno no puede tomar una decisión porque se queda atascado repasando la información una y otra vez por miedo a tomar una decisión equivocada.
• La segunda es la parálisis de precisión de decisión. Esta parálisis es cíclica, al igual que la primera, pero en lugar de repasar la misma información, el tomador de decisiones encontrará nuevas preguntas e información de su análisis y eso lo llevará a explorar más posibilidades en lugar de tomar una decisión.
• La tercera es la parálisis de la incertidumbre del riesgo. Esta parálisis ocurre cuando el tomador de decisiones quiere eliminar cualquier incertidumbre pero el examen de la información proporcionada no puede eliminar toda incertidumbre.

Extinción por instinto

En el lado opuesto de la parálisis del análisis está el fenómeno llamado extinción por instinto. La extinción por instinto es el estado en el que se encuentra una persona cuando toma decisiones descuidadas sin una planificación detallada o procesos sistemáticos exhaustivos. La extinción por instinto posiblemente se puede solucionar mediante la implementación de un sistema estructural, como controles y equilibrios en un grupo o en la vida de uno. La parálisis del análisis es exactamente lo contrario, donde el horario de un grupo podría estar saturado por un sistema de control y equilibrio demasiado estructural.

Extinción por instinto en un entorno grupal

El pensamiento grupal es otra ocurrencia que cae bajo la idea de extinción por instinto. El pensamiento grupal es cuando los miembros de un grupo se involucran más en el "valor del grupo (y de ser parte de él) más alto que cualquier otra cosa"; creando así el hábito de tomar decisiones de forma rápida y unánime. En otras palabras, un grupo atrapado en el pensamiento grupal está participando en el fenómeno de la extinción por instinto.

Sobrecarga de información

La sobrecarga de información es "una brecha entre el volumen de información y las herramientas que tenemos para asimilarla". La información utilizada en la toma de decisiones es para reducir o eliminar la incertidumbre. El exceso de información afecta el procesamiento de problemas y la asignación de tareas, lo que afecta la toma de decisiones. El psicólogo George Armitage Miller sugiere que la toma de decisiones de los humanos se inhibe porque los cerebros humanos solo pueden contener una cantidad limitada de información. Crystal C. Hall y sus colegas describieron una "ilusión de conocimiento", lo que significa que cuando las personas encuentran demasiado conocimiento, puede interferir con su capacidad para tomar decisiones racionales. Otros nombres para la sobrecarga de información son ansiedad de información, explosión de información, infobesidad e infoxicación.

Fatiga de decisión

La fatiga de decisión es cuando una cantidad considerable de toma de decisiones conduce a una disminución en las habilidades de toma de decisiones. Las personas que toman decisiones en un período prolongado de tiempo comienzan a perder la energía mental necesaria para analizar todas las soluciones posibles. Se especula que la fatiga de decisión solo le sucede a aquellos que creen que la fuerza de voluntad tiene una capacidad limitada. La toma de decisiones impulsiva y la evitación de decisiones son dos caminos posibles que se extienden desde la fatiga de decisión. Las decisiones de impulso se toman más a menudo cuando una persona está cansada de analizar situaciones o soluciones; la solución que hacen es actuar y no pensar.La evitación de decisiones es cuando una persona evade la situación por completo y nunca toma una decisión. La evitación de decisiones es diferente de la parálisis de análisis porque esta sensación se trata de evitar la situación por completo, mientras que la parálisis de análisis está continuamente observando las decisiones que se tomarán pero aún sin poder elegir.

Análisis posterior a la decisión

La evaluación y análisis de decisiones pasadas es complementaria a la toma de decisiones. Consulte también Contabilidad mental y Documentación post mórtem.

Neurociencia

La toma de decisiones es una región de intenso estudio en los campos de la neurociencia de sistemas y la neurociencia cognitiva. Se cree que varias estructuras cerebrales, incluida la corteza cingulada anterior (ACC), la corteza orbitofrontal y la corteza prefrontal ventromedial superpuesta, están involucradas en los procesos de toma de decisiones. Un estudio de neuroimagen encontró patrones distintivos de activación neuronal en estas regiones dependiendo de si las decisiones se tomaron sobre la base de la voluntad personal percibida o siguiendo las instrucciones de otra persona. Los pacientes con daño en la corteza prefrontal ventromedial tienen dificultad para tomar decisiones ventajosas.

Un paradigma de laboratorio común para estudiar la toma de decisiones neuronales es la tarea de elección forzada de dos alternativas (2AFC), en la que un sujeto tiene que elegir entre dos alternativas dentro de un tiempo determinado. Un estudio de una tarea de elección forzada de dos alternativas que involucró a monos rhesus encontró que las neuronas en la corteza parietal no solo representan la formación de una decisión, sino que también señalan el grado de certeza (o "confianza") asociado con la decisión. Un estudio de 2012 encontró que las ratas y los humanos pueden acumular de manera óptima la evidencia sensorial entrante para tomar decisiones estadísticamente óptimas. Otro estudio encontró que las lesiones en el ACC en el macaco dieron como resultado una toma de decisiones deficiente en el largo plazo de las tareas guiadas por refuerzo, lo que sugiere que el ACC puede estar involucrado en la evaluación de la información de refuerzo pasada y guiar la acción futura. Recientemente se ha argumentado que el desarrollo de marcos formales permitirá a los neurocientíficos estudiar paradigmas más ricos y naturalistas que las simples tareas de decisión de 2AFC; en particular, tales decisiones pueden implicar la planificación y la búsqueda de información en entornos temporalmente extensos.

Emociones

La emoción parece ser capaz de ayudar en el proceso de toma de decisiones. La toma de decisiones a menudo ocurre frente a la incertidumbre sobre si las elecciones de uno conducirán a un beneficio o daño (ver también Riesgo). La hipótesis del marcador somático es una teoría neurobiológica de cómo se toman las decisiones frente a resultados inciertos. Esta teoría sostiene que tales decisiones son ayudadas por las emociones, en forma de estados corporales, que se suscitan durante la deliberación de las consecuencias futuras y que marcan diferentes opciones de comportamiento como ventajosas o desventajosas. Este proceso implica una interacción entre los sistemas neuronales que provocan estados emocionales/corporales y los sistemas neuronales que mapean estos estados emocionales/corporales.Un reciente estudio de mapeo de lesiones de 152 pacientes con lesiones cerebrales focales realizado por Aron K. Barbey y sus colegas proporcionó evidencia para ayudar a descubrir los mecanismos neurales de la inteligencia emocional.

Técnicas de toma de decisiones

Las técnicas de toma de decisiones se pueden dividir en dos grandes categorías: técnicas de toma de decisiones grupales y técnicas de toma de decisiones individuales. Las técnicas de toma de decisiones individuales a menudo también pueden ser aplicadas por un grupo.

Grupo

• La toma de decisiones por consenso trata de evitar "ganadores" y "perdedores". El consenso requiere que una mayoría apruebe un curso de acción dado, pero que la minoría esté de acuerdo en seguir el curso de acción. En otras palabras, si la minoría se opone al curso de acción, el consenso requiere que se modifique el curso de acción para eliminar las características objetables.
• Métodos basados ​​en la votación:
  • Mayoría requiere el apoyo de más del 50% de los miembros del grupo. Por lo tanto, el listón para la acción es más bajo que con el consenso. Véase también método de Condorcet.
  • Pluralidad, donde decide la facción más grande de un grupo, incluso si no llega a la mayoría.
  • La votación por puntaje (o votación por rango) permite que cada miembro califique una o más de las opciones disponibles, especificando tanto la preferencia como la intensidad de la información de preferencia. Se elige la opción con el total o promedio más alto. Se ha demostrado experimentalmente que este método produce el arrepentimiento bayesiano más bajo entre los métodos de votación comunes, incluso cuando los votantes son estratégicos. Aborda cuestiones de la paradoja de la votación y la regla de la mayoría. Véase también votación de aprobación.
  • La votación cuadrática permite a los participantes emitir su preferencia e intensidad de preferencia para cada decisión (a diferencia de una simple decisión a favor o en contra). Al igual que en la votación por puntaje, aborda cuestiones de la paradoja de la votación y la regla de la mayoría.
• El método Delphi es una técnica de comunicación estructurada para grupos, desarrollada originalmente para la previsión colaborativa, pero también se ha utilizado para la formulación de políticas.
• Dotmocracy es un método de facilitación que se basa en el uso de formularios especiales llamados Dotmocracy. Son hojas que permiten a grupos grandes intercambiar ideas colectivamente y reconocer acuerdos sobre un número ilimitado de ideas que cada uno ha escrito.
• La toma de decisiones participativa ocurre cuando una autoridad abre el proceso de toma de decisiones a un grupo de personas para un esfuerzo colaborativo.
• La ingeniería de decisiones utiliza un mapa visual del proceso de toma de decisiones basado en la dinámica del sistema y se puede automatizar a través de una herramienta de modelado de decisiones, integrando big data, aprendizaje automático y conocimiento experto según corresponda.

Individual

• Balance decisional: enumerar las ventajas y desventajas (beneficios y costos, pros y contras) de cada opción, como lo sugieren el Protágoras de Platón y Benjamin Franklin.
• Optimización del valor esperado: elegir la alternativa con la utilidad ponderada de probabilidad más alta, posiblemente teniendo en cuenta la aversión al riesgo. Esto puede implicar considerar el costo de oportunidad de diferentes alternativas. Véase también Análisis de decisiones y Teoría de decisiones.
• Satisfactorio: examinar alternativas solo hasta encontrar la primera aceptable. Lo contrario es maximizar u optimizar, en el que se examinan muchas o todas las alternativas para encontrar la mejor opción.
• Dar su aquiescencia a una persona con autoridad o un "experto"; "simplemente siguiendo órdenes".
• Antiautoritarismo: tomar la acción más opuesta a los consejos de autoridades desconfiadas.
• Flipismo, por ejemplo, lanzar una moneda al aire, cortar una baraja de cartas y otros métodos aleatorios o de coincidencia, u oración, cartas del tarot, astrología, augures, revelación u otras formas de adivinación, superstición o pseudociencia.
• Soporte de decisiones automatizado: establecimiento de criterios para decisiones automatizadas.
• Sistemas de apoyo a la toma de decisiones: uso de software para la toma de decisiones cuando se enfrentan decisiones muy complejas o cuando se consideran muchas partes interesadas, categorías u otros factores que afectan las decisiones.

Pasos

Una variedad de investigadores han formulado pasos prescriptivos similares destinados a mejorar la toma de decisiones.

GOFER

En la década de 1980, el psicólogo Leon Mann y sus colegas desarrollaron un proceso de toma de decisiones llamado GOFER, que enseñaron a los adolescentes, como se resume en el libro Teaching Decision Making To Adolescents. El proceso se basó en una extensa investigación anterior realizada con el psicólogo Irving Janis. GOFER es un acrónimo de cinco pasos para la toma de decisiones:

1. Aclaración de metas: valores y objetivos de la encuesta.
2. Generación de opciones: Considere una amplia gama de acciones alternativas.
3. F acts-finding: Búsqueda de información.
4. Consideración de los efectos: ponderar las consecuencias positivas y negativas de las opciones.
5. R evisión e implementación: planifique cómo revisar las opciones e implementarlas.

DECIDIR

En 2008, Kristina Guo publicó el modelo de toma de decisiones DECIDE, que consta de seis partes:

1. Definir el problema
2. Establezca o enumere todos los criterios (restricciones)
3. Considere o recopile todas las alternativas
4. Identifico la mejor alternativa
5. D esarrollar e implementar un plan de acción
6. Evaluar y monitorear la solución y examinar la retroalimentación cuando sea necesario

Otro

En 2007, Pam Brown del Hospital Singleton en Swansea, Gales, dividió el proceso de toma de decisiones en siete pasos:

1. Resume el objetivo y el resultado.
2. Reunir datos.
3. Desarrollar alternativas (es decir, lluvia de ideas).
4. Enumere los pros y los contras de cada alternativa.
5. Haga la decisión.
6. Inmediatamente tome medidas para implementarlo.
7. Aprende y reflexiona sobre la decisión.

En 2009, el profesor John Pijanowski describió cómo el Programa de Arkansas, un plan de estudios de ética en la Universidad de Arkansas, utilizó ocho etapas de toma de decisiones morales basadas en el trabajo de James Rest:

1. Establecimiento de comunidad: Crear y fomentar las relaciones, normas y procedimientos que influirán en cómo se entienden y comunican los problemas. Esta etapa tiene lugar antes y durante un dilema moral.
2. Percepción: Reconocer que existe un problema.
3. Interpretación: identifique explicaciones contrapuestas para el problema y evalúe los impulsores detrás de esas interpretaciones.
4. Juicio: analice varias acciones o respuestas posibles y determine cuál es más justificable.
5. Motivación: Examinar los compromisos en competencia que pueden distraer de un curso de acción más moral y luego priorizar y comprometerse con los valores morales sobre otros valores personales, institucionales o sociales.
6. Acción: Continúe con una acción que apoye la decisión más justificada.
7. Reflexión en acción.
8. Reflexión sobre la acción.

Fase de grupos

Hay cuatro etapas o fases que deben estar involucradas en toda toma de decisiones grupal:

• Orientación. Los miembros se encuentran por primera vez y comienzan a conocerse.
• Conflicto. Una vez que los miembros del grupo se familiarizan entre sí, surgen disputas, pequeñas peleas y discusiones. Los miembros del grupo eventualmente lo resuelven.
• Aparición. El grupo comienza a aclarar opiniones vagas hablando de ellas.
• Reforzamiento. Los miembros finalmente toman una decisión y la justifican.

Se dice que establecer normas críticas en un grupo mejora la calidad de las decisiones, mientras que la mayoría de las opiniones (llamadas normas de consenso) no lo hacen.

Los conflictos en la socialización se dividen en tipos funcionales y disfuncionales. Los conflictos funcionales son principalmente el cuestionamiento de los supuestos de los gerentes en su toma de decisiones y los conflictos disfuncionales son como ataques personales y cada acción que disminuye la efectividad del equipo. Los conflictos funcionales son los mejores para obtener una toma de decisiones de mayor calidad causada por el mayor conocimiento del equipo y la comprensión compartida.

Racional e irracional

En economía, se piensa que si los humanos son racionales y libres para tomar sus propias decisiones, entonces se comportarían de acuerdo con la teoría de la elección racional. La teoría de la elección racional dice que una persona siempre toma decisiones que conducen a la mejor situación para sí misma, teniendo en cuenta todas las consideraciones disponibles, incluidos los costos y beneficios; la racionalidad de estas consideraciones es desde el punto de vista de la persona misma, por lo que una decisión no es irracional solo porque alguien más la encuentre cuestionable.

En realidad, sin embargo, hay algunos factores que afectan la capacidad de toma de decisiones y hacen que las personas tomen decisiones irracionales, por ejemplo, tomar decisiones contradictorias cuando se enfrentan al mismo problema enmarcado de dos maneras diferentes (ver también la paradoja de Allais).

La toma de decisiones racional es un proceso de varios pasos para elegir entre alternativas. El proceso de toma de decisiones racional favorece la lógica, la objetividad y el análisis sobre la subjetividad y la percepción. La decisión irracional es más contraria a la lógica. Las decisiones se toman a toda prisa y no se tienen en cuenta los resultados.

Una de las teorías más destacadas de la toma de decisiones es la teoría de la utilidad esperada subjetiva (SEU), que describe el comportamiento racional del tomador de decisiones. El tomador de decisiones evalúa diferentes alternativas por sus utilidades y la probabilidad subjetiva de ocurrencia.

La toma de decisiones racional a menudo se basa en la experiencia y las teorías que pueden poner este enfoque en bases matemáticas sólidas para que la subjetividad se reduzca al mínimo, véase, por ejemplo, la optimización de escenarios.

La decisión racional generalmente se ve como la mejor o más probable decisión para lograr los objetivos o resultados establecidos.

Niños, adolescentes y adultos

Niños

Se ha encontrado que, a diferencia de los adultos, los niños son menos propensos a tener conductas de estrategia de investigación. Uno de esos comportamientos es la toma de decisiones adaptativa, que se describe como canalizar y luego analizar la información más prometedora proporcionada si aumenta la cantidad de opciones para elegir. El comportamiento adaptativo de toma de decisiones está algo presente en los niños de 11 a 12 años y mayores, pero su presencia disminuye cuanto más pequeños son.La razón por la que los niños no son tan fluidos en la toma de decisiones es porque carecen de la capacidad de sopesar el costo y el esfuerzo necesarios para recopilar información en el proceso de toma de decisiones. Algunas posibilidades que explican esta incapacidad son los déficits de conocimiento y la falta de habilidades de utilización. Los niños carecen del conocimiento metacognitivo necesario para saber cuándo usar cualquier estrategia que posean para cambiar su enfoque de la toma de decisiones.

Cuando se trata de la idea de equidad en la toma de decisiones, los niños y los adultos difieren mucho menos. Los niños son capaces de comprender el concepto de equidad en la toma de decisiones desde una edad temprana. Los niños pequeños y los bebés, de 9 a 21 meses, comprenden los principios básicos de igualdad. La principal diferencia encontrada es que los principios más complejos de equidad en la toma de decisiones, como la información contextual e intencional, no aparecen hasta que los niños crecen.

Adolescentes

Durante sus años de adolescencia, los adolescentes son conocidos por sus comportamientos de alto riesgo y sus decisiones precipitadas. Investigarha demostrado que existen diferencias en los procesos cognitivos entre adolescentes y adultos durante la toma de decisiones. Los investigadores han concluido que las diferencias en la toma de decisiones no se deben a la falta de lógica o razonamiento, sino más bien a la inmadurez de las capacidades psicosociales que influyen en la toma de decisiones. Ejemplos de sus capacidades no desarrolladas que influyen en la toma de decisiones serían el control de los impulsos, la regulación de las emociones, la gratificación retrasada y la resistencia a la presión de los compañeros. En el pasado, los investigadores pensaban que el comportamiento de los adolescentes se debía simplemente a la incompetencia en la toma de decisiones. Actualmente, los investigadores han concluido que tanto los adultos como los adolescentes son competentes para tomar decisiones, no solo adultos. Sin embargo, las habilidades de toma de decisiones competentes de los adolescentes disminuyen cuando las capacidades psicosociales se hacen presentes.

La investigación ha demostrado que los comportamientos de riesgo en los adolescentes pueden ser el producto de interacciones entre la red cerebral socioemocional y su red de control cognitivo. La parte socioemocional del cerebro procesa los estímulos sociales y emocionales y se ha demostrado que es importante en el procesamiento de recompensas. La red de control cognitivo ayuda en la planificación y la autorregulación. Ambas secciones del cerebro cambian a lo largo de la pubertad. Sin embargo, la red socioemocional cambia de forma rápida y abrupta, mientras que la red de control cognitivo cambia de manera más gradual. Debido a esta diferencia en el cambio, la red de control cognitivo, que normalmente regula la red socioemocional, lucha por controlar la red socioemocional cuando las capacidades psicosociales están presentes.

Cuando los adolescentes están expuestos a estímulos sociales y emocionales, su red socioemocional se activa, así como las áreas del cerebro involucradas en el procesamiento de recompensas. Debido a que los adolescentes a menudo obtienen una sensación de recompensa por los comportamientos de riesgo, su repetición se vuelve cada vez más probable debido a la recompensa experimentada. En esto, el proceso refleja la adicción. Los adolescentes pueden volverse adictos a comportamientos de riesgo porque están en un alto estado de excitación y son recompensados ​​por ello no solo por sus propias funciones internas sino también por sus compañeros a su alrededor. Un estudio reciente sugiere que los adolescentes tienen dificultades para ajustar adecuadamente las creencias en respuesta a las malas noticias (como leer que fumar representa un mayor riesgo para la salud de lo que pensaban), pero no difieren de los adultos en su capacidad para modificar las creencias en respuesta a las buenas noticias..Esto crea creencias sesgadas, que pueden conducir a una mayor asunción de riesgos.

Adultos

Los adultos generalmente son más capaces de controlar su toma de riesgos porque su sistema de control cognitivo ha madurado lo suficiente como para controlar la red socioemocional, incluso en el contexto de alta excitación o cuando las capacidades psicosociales están presentes. Además, es menos probable que los adultos se encuentren en situaciones que los empujen a hacer cosas arriesgadas. Por ejemplo, es más probable que los adolescentes estén rodeados de compañeros que los presionan para que hagan cosas, mientras que los adultos no están tan expuestos a este tipo de entorno social.

Sesgos cognitivos y personales.

Los sesgos suelen afectar los procesos de toma de decisiones. Aparecen más cuando la tarea de decisión tiene presión de tiempo, se realiza bajo mucho estrés y/o la tarea es muy compleja.

Aquí hay una lista de sesgos comúnmente debatidos en el juicio y la toma de decisiones:

• Búsqueda selectiva de evidencia (también conocida como sesgo de confirmación): las personas tienden a estar dispuestas a recopilar hechos que respaldan ciertas conclusiones, pero ignoran otros hechos que respaldan conclusiones diferentes. Los individuos que son muy defensivos de esta manera muestran una actividad de la corteza prefrontal izquierda significativamente mayor, medida por EEG, que los individuos menos defensivos.
• Terminación prematura de la búsqueda de evidencia: las personas tienden a aceptar la primera alternativa que parece que podría funcionar.
• La inercia cognitiva es la falta de voluntad para cambiar los patrones de pensamiento existentes frente a nuevas circunstancias.
• Percepción selectiva: las personas eliminan activamente la información que no creen que sea importante (ver también Prejuicio). En una demostración de este efecto, la activación selectiva de la corteza prefrontal derecha disminuyó el descarte de argumentos con los que uno no está de acuerdo (juzgándolos como falsos o irrelevantes).
• Las ilusiones son una tendencia a querer ver las cosas bajo una cierta luz, generalmente positiva, que puede distorsionar la percepción y el pensamiento.
• El sesgo de apoyo a la elección ocurre cuando las personas distorsionan sus recuerdos de las opciones elegidas y rechazadas para hacer que las opciones elegidas parezcan más atractivas.
• Actualidad: las personas tienden a prestar más atención a la información más reciente e ignoran u olvidan la información más lejana (ver Preparación semántica). El efecto opuesto en el primer conjunto de datos u otra información se denomina efecto de primacía.
• El sesgo de repetición es la voluntad de creer lo que se ha dicho con más frecuencia y por la mayor cantidad de fuentes diferentes.
• Anclaje y ajuste: las decisiones están indebidamente influenciadas por la información inicial que da forma a nuestra visión de la información posterior.
• El pensamiento grupal es la presión de los compañeros para ajustarse a las opiniones del grupo.
• El sesgo de credibilidad de la fuente es una tendencia a rechazar la declaración de una persona sobre la base de un sesgo contra la persona, organización o grupo al que pertenece la persona. Las personas aceptan preferentemente las declaraciones de otros que les gustan (ver también Prejuicio).
• Toma de decisiones incremental y compromiso creciente: las personas ven una decisión como un pequeño paso en un proceso, y esto tiende a perpetuar una serie de decisiones similares. Esto se puede contrastar con la toma de decisiones basada en cero (ver Pendiente resbaladiza).
• Asimetría de atribución: las personas tienden a atribuir su propio éxito a factores internos, incluidas habilidades y talentos, pero explican sus fracasos en términos de factores externos, como la mala suerte. El sesgo inverso se muestra cuando las personas explican el éxito o el fracaso de los demás.
• El cumplimiento del rol es una tendencia a ajustarse a las expectativas de toma de decisiones de los demás.
• Subestimar la incertidumbre y la ilusión de control: las personas tienden a subestimar la incertidumbre futura debido a la tendencia a creer que tienen más control sobre los eventos del que realmente tienen.
• Sesgo de encuadre: esto se evita mejor aumentando la aritmética y presentando los datos en varios formatos (por ejemplo, usando escalas absolutas y relativas).
  • La falacia del costo hundido es un tipo específico de efecto de encuadre que afecta la toma de decisiones. Se trata de que un individuo tome una decisión sobre una situación actual en función de lo que ha invertido previamente en la situación. Un ejemplo de esto sería una persona que se abstiene de abandonar una clase en la que es más probable que suspenda, debido al hecho de que siente que ha trabajado mucho en el curso hasta el momento.
• La teoría de la perspectiva involucra la idea de que cuando se enfrenta a un evento de toma de decisiones, es más probable que un individuo asuma un riesgo al evaluar las pérdidas potenciales y es más probable que evite los riesgos al evaluar las ganancias potenciales. Esto puede influir en la toma de decisiones, dependiendo de si la situación implica una amenaza o una oportunidad.
• El sesgo de optimismo es una tendencia a sobreestimar la probabilidad de que ocurran eventos positivos en el futuro y subestimar la probabilidad de eventos negativos de la vida. Tales expectativas sesgadas se generan y mantienen frente a la evidencia en contrario a través de una tendencia a descartar información indeseable. Un sesgo de optimismo puede alterar la percepción del riesgo y la toma de decisiones en muchos dominios, desde las finanzas hasta la salud.
• El pronóstico de clase de referencia se desarrolló para eliminar o reducir los sesgos cognitivos en la toma de decisiones.

Limitaciones cognitivas en grupos

En grupos, las personas generan decisiones a través de procesos activos y complejos. Un método consta de tres pasos: los miembros expresan las preferencias iniciales; los miembros del grupo luego recopilan y comparten información sobre esas preferencias; finalmente, los miembros combinan sus puntos de vista y hacen una sola elección sobre cómo enfrentar el problema. Aunque estos pasos son relativamente comunes, los juicios a menudo están distorsionados por sesgos cognitivos y motivacionales, que incluyen "pecados de comisión", "pecados de omisión" y "pecados de imprecisión".

Estilos cognitivos

Optimizar vs. satisfacer

Herbert A. Simon acuñó la frase "racionalidad limitada" para expresar la idea de que la toma de decisiones humanas está limitada por la información disponible, el tiempo disponible y la capacidad de procesamiento de información de la mente. Investigaciones psicológicas adicionales han identificado diferencias individuales entre dos estilos cognitivos: los maximizadores intentan tomar una decisión óptima, mientras que los satisfactores simplemente intentan encontrar una solución que sea "suficientemente buena". Los maximizadores tienden a tardar más en tomar decisiones debido a la necesidad de maximizar el rendimiento en todas las variables y hacer concesiones con cuidado; también tienden a arrepentirse más a menudo de sus decisiones (quizás porque son más capaces que los satisfactores de reconocer que una decisión resultó ser subóptima).

Intuitivo vs racional

El psicólogo Daniel Kahneman, adoptando los términos propuestos originalmente por los psicólogos Keith Stanovich y Richard West, ha teorizado que la toma de decisiones de una persona es el resultado de una interacción entre dos tipos de procesos cognitivos: un sistema intuitivo automático (llamado "Sistema 1") y un sistema racional esforzado (llamado "Sistema 2"). El sistema 1 es un sistema de toma de decisiones de abajo hacia arriba, rápido e implícito, mientras que el sistema 2 es un sistema de toma de decisiones de arriba hacia abajo, lento y explícito. El sistema 1 incluye heurísticas simples en el juicio y la toma de decisiones, como la heurística del afecto, la heurística de la disponibilidad, la heurística de la familiaridad y la heurística de la representatividad.

Combinatoria vs posicional

Los estilos y métodos de toma de decisiones fueron elaborados por Aron Katsenelinboigen, el fundador de la teoría de la predisposición. En su análisis sobre estilos y métodos, Katsenelinboigen se refirió al juego de ajedrez y dijo que "el ajedrez revela varios métodos de operación, en particular la creación de métodos de predisposición que pueden aplicarse a otros sistemas más complejos".

Katsenelinboigen afirma que además de los métodos (reactivo y selectivo) y submétodos (aleatorización, predisposición, programación), existen dos estilos principales: posicional y combinacional. Ambos estilos se utilizan en el juego de ajedrez. Los dos estilos reflejan dos enfoques básicos de la incertidumbre: determinista (estilo combinacional) e indeterminista (estilo posicional). La definición de Katsenelinboigen de los dos estilos es la siguiente.

El estilo combinacional se caracteriza por:

• una meta muy estrecha, claramente definida y principalmente material; y
• un programa que vincula la posición inicial con el resultado.

Al definir el estilo combinatorio en el ajedrez, Katsenelinboigen escribió: "El estilo combinatorio presenta un objetivo limitado claramente formulado, a saber, la captura de material (el principal elemento constitutivo de una posición de ajedrez). El objetivo se implementa a través de un bien definido y en algunos casos, secuencia única de movimientos dirigidos a alcanzar el objetivo establecido. Como regla, esta secuencia no deja opciones para el oponente. Encontrar un objetivo combinacional le permite al jugador enfocar todas sus energías en la ejecución eficiente, es decir, el análisis del jugador puede limitarse a las piezas que participan directamente en la combinación.Este enfoque es el quid de la combinación y el estilo de juego combinacional.

El estilo posicional se distingue por:

• un objetivo posicional; y
• una formación de vínculos semi-completos entre el paso inicial y el resultado final.

"A diferencia del jugador combinacional, el jugador posicional se ocupa, ante todo, de la elaboración de la posición que le permitirá desarrollarse en un futuro desconocido. Al jugar el estilo posicional, el jugador debe evaluar los parámetros materiales y relacionales como variables independientes... El estilo posicional le da al jugador la oportunidad de desarrollar una posición hasta quedar embarazada de una combinación. Sin embargo, la combinación no es el objetivo final del jugador posicional: lo ayuda a lograr lo deseable, teniendo en cuenta una predisposición para el desarrollo futuro. La victoria pírrica es el mejor ejemplo de la propia incapacidad para pensar posicionalmente".

El estilo posicional sirve para:

• crear una predisposición para el desarrollo futuro del puesto;
• inducir el ambiente de cierta manera;
• absorber un resultado inesperado a favor de uno; y
• evitar los aspectos negativos de los resultados inesperados.

Influencia del tipo Myers-Briggs

Según Isabel Briggs Myers, el proceso de toma de decisiones de una persona depende en gran medida de su estilo cognitivo. Myers desarrolló un conjunto de cuatro dimensiones bipolares, denominado Indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI). Los puntos terminales de estas dimensiones son: pensar y sentir; extroversión e introversión; juicio y percepción; y sentir e intuir. Afirmó que el estilo de toma de decisiones de una persona se correlaciona bien con su puntaje en estas cuatro dimensiones. Por ejemplo, alguien que obtuvo una puntuación cercana a los extremos de pensamiento, extroversión, sensibilidad y juicio de las dimensiones tendería a tener un estilo de toma de decisiones lógico, analítico, objetivo, crítico y empírico. Sin embargo, algunos psicólogos dicen que el MBTI carece de confiabilidad y validez y está mal construido.

Otros estudios sugieren que estas diferencias nacionales o transculturales en la toma de decisiones existen en sociedades enteras. Por ejemplo, Maris Martinsons descubrió que los líderes empresariales estadounidenses, japoneses y chinos exhiben cada uno un estilo nacional distintivo de toma de decisiones.

La tipología Myers-Briggs ha sido objeto de críticas por sus pobres propiedades psicométricas.

Estilo general de toma de decisiones (GDMS)

En la prueba de estilo general de toma de decisiones (GDMS) desarrollada por Suzanne Scott y Reginald Bruce, hay cinco estilos de toma de decisiones: racional, intuitivo, dependiente, evitativo y espontáneo. Estos cinco estilos diferentes de toma de decisiones cambian según el contexto y la situación, y un estilo no es necesariamente mejor que otro. En los ejemplos a continuación, la persona trabaja para una empresa y se le ofrece un trabajo en otra empresa.

• El estilo racional es una búsqueda profunda y una fuerte consideración de otras opciones y/o información antes de tomar una decisión. En este estilo, la persona investigaría el nuevo trabajo que se le ofrece, revisaría su trabajo actual y analizaría los pros y los contras de aceptar el nuevo trabajo en lugar de permanecer en su empresa actual.
• El estilo intuitivo es la confianza en los sentimientos y reacciones viscerales iniciales. En este estilo, si el individuo inicialmente prefiere el nuevo trabajo porque tiene la sensación de que el entorno laboral es más adecuado para él, entonces decidirá aceptar el nuevo trabajo. Es posible que el individuo no tome esta decisión tan pronto como se le ofrezca el trabajo.
• El estilo dependiente pide la opinión e instrucciones de otras personas sobre qué decisión se debe tomar. En este estilo, la persona puede preguntar a amigos, familiares, compañeros de trabajo, etc., pero es posible que no pregunte a todas estas personas.
• El estilo evitativo evita la responsabilidad de tomar una decisión. En este estilo, el individuo no tomaría una decisión. Por lo tanto, el individuo se quedaría con su trabajo actual.
• El estilo espontáneo es una necesidad de tomar una decisión lo antes posible en lugar de esperar para tomar una decisión. En este estilo, el individuo rechazaría o aceptaría el trabajo tan pronto como se le ofreciera.

Nivel organizacional versus nivel individual

Hay algunas características que diferencian la toma de decisiones organizacionales de la toma de decisiones individuales como se estudió en experimentos de laboratorio:

1. A diferencia de la mayoría de los estudios de laboratorio sobre la toma de decisiones individuales, la ambigüedad es generalizada en las organizaciones. A menudo, solo hay información ambigua, y hay ambigüedad sobre las preferencias, así como sobre la interpretación del historial de decisiones.
2. La toma de decisiones en y por las organizaciones está integrada en un contexto longitudinal, lo que significa que los participantes en la toma de decisiones organizacionales son parte de los procesos en curso. Aunque no asuman roles activos en todas las fases de la toma de decisiones, son parte del Proceso de Decisión y sus consecuencias. Las decisiones en las organizaciones se toman de manera secuencial, y el compromiso puede ser más importante en tales procesos que la precisión de juicio. Por el contrario, la mayoría de los estudios de laboratorio sobre la toma de decisiones individuales se llevan a cabo en entornos artificiales (laboratorio) que no están conectados con las actividades en curso de los sujetos.
3. Los incentivos juegan un papel importante en la toma de decisiones organizacionales. Los incentivos, las sanciones y sus ramificaciones son reales y pueden tener efectos duraderos. Estos efectos se intensifican debido a la naturaleza longitudinal de la toma de decisiones en los entornos organizacionales. Los incentivos y las sanciones son muy destacados en las organizaciones y, a menudo, exigen la atención de la gerencia.
4. Muchos ejecutivos, especialmente en la gerencia media, pueden tomar decisiones repetidas sobre temas similares. Los gerentes pueden desarrollar un sentido de usar sus habilidades (que pueden ser defectuosas) y un sentido de tener el control y usar las propias habilidades son omnipresentes en el pensamiento gerencial sobre la asunción de riesgos. Varias decisiones repetidas se toman siguiendo reglas en lugar de usar modos puros de procesamiento de información.
5. El conflicto es omnipresente en la toma de decisiones organizacionales. Muchas veces, las consideraciones de poder y el establecimiento de la agenda determinan las decisiones en lugar de los cálculos basados ​​en los parámetros de la decisión. La naturaleza de las relaciones de autoridad puede tener un gran impacto en la forma en que se toman las decisiones en las organizaciones, que son básicamente sistemas políticos.