Teoría del camino del objetivo

La teoría del camino-meta, también conocida como teoría del camino-meta de la efectividad del líder o el modelo de camino-meta, es una Teoría del liderazgo desarrollada por Robert House, un graduado de la Universidad Estatal de Ohio, en 1971 y revisada en 1996. La teoría establece que el comportamiento de un líder depende de la satisfacción, la motivación y el desempeño de sus subordinados. La versión revisada también sostiene que el líder adopta conductas que complementan las habilidades del subordinado y compensan las deficiencias. Según Robert House y John Antonakis, los elementos orientados a tareas del modelo camino-meta pueden clasificarse como una forma de liderazgo instrumental.

Orígenes

La primera teoría se inspiró en el trabajo de Martin G. Evans (1970), en el que los comportamientos de liderazgo y las percepciones de los seguidores sobre el grado en que seguir un comportamiento particular (camino) conducirá a un resultado particular (meta).. La teoría del camino-meta también estuvo influenciada por la teoría de la motivación de las expectativas desarrollada por Victor Vroom en 1964. Vroom basó su trabajo en el trabajo de Georgopoulos et al. (1957): Un enfoque de trayectoria-meta para la productividad. Revista de Psicología Aplicada. Volumen 41, núm. 6, páginas 345–353.

Teoría original

Según la primera teoría, se considera que el trabajo del gerente es guiar a los trabajadores a elegir los mejores caminos para alcanzar sus metas, así como las metas organizacionales. La teoría sostiene que los líderes tendrán que adoptar diferentes tipos de comportamiento de liderazgo dependiendo de la naturaleza y las demandas de una situación particular. El trabajo del líder es ayudar a los seguidores a alcanzar las metas y proporcionar la dirección y el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean compatibles con las de la organización.

El comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados cuando lo ven como una fuente de satisfacción y motivador cuando la satisfacción de las necesidades depende del desempeño y el líder facilita, entrena y recompensa el desempeño efectivo. La teoría original del camino-meta identifica comportamientos de líder orientados al logro, directivos, participativos y de apoyo:

• El directiva path-goal aclarando el comportamiento del líder se refiere a situaciones donde el líder permite a los seguidores saber lo que se espera de ellos y les dice cómo realizar sus tareas. La teoría argumenta que este comportamiento tiene el efecto más positivo cuando el rol y las exigencias de tarea de los subordinados son ambiguos e intrínsecamente satisfactorios.
• El comportamiento líder orientado al logro se refiere a situaciones en las que el líder establece objetivos desafiantes para los seguidores, espera que cumplan a su más alto nivel, y muestra confianza en su capacidad para satisfacer esta expectativa. Las ocupaciones en las que el motivo de logro era más predominante eran empleos técnicos, vendedores, científicos, ingenieros y empresarios.
• El comportamiento de líder participativo implica a los líderes consultar con los seguidores y pedir sus sugerencias antes de tomar una decisión. Este comportamiento es predominante cuando los subordinados están muy involucrados personalmente en su trabajo.
• El comportamiento de líder solidario está dirigida a satisfacer las necesidades y preferencias de los subordinados. El líder muestra preocupación por el bienestar psicológico de los seguidores. Este comportamiento es especialmente necesario en situaciones en las que tareas o relaciones son psicológicas o físicamente aflictivas.

La teoría del camino-meta supone que los líderes son flexibles y que pueden cambiar su estilo, según lo requieran las situaciones. La teoría propone dos variables de contingencia, como el entorno y las características del seguidor, que moderan la relación comportamiento-resultado del líder. El entorno está fuera del control de la estructura de tareas del seguidor, el sistema de autoridad y el grupo de trabajo. Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder requerido para maximizar los resultados de los seguidores. Las características del seguidor son el locus de control, experiencia y capacidad percibida. Las características personales de los subordinados determinan cómo se interpretan el entorno y el líder. Los líderes eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a alcanzar sus objetivos y facilitar el viaje al reducir los obstáculos y las trampas. [1] Las investigaciones demuestran que el rendimiento y la satisfacción de los empleados se ven influenciados positivamente cuando el líder compensa las deficiencias del empleado o del entorno laboral. Según Northouse, la teoría es útil porque recuerda a los líderes que su propósito central como líder es ayudar a los subordinados a definir y alcanzar sus metas de manera eficiente.

En el atletismo universitario

House (1971) se refiere a Rizzo (1970), afirmando que una estructura que inicia el líder aumenta la instrumentalidad del camino para los subordinados al disminuir la ambigüedad del rol. Además, dice que un líder que inicia la estructura y la consideración tendrá diferentes efectos dependiendo de si la tarea es satisfactoria o insatisfactoria para el subordinado y si las demandas del rol de la tarea son claras o ambiguas. Esto significa que cuanto más satisfactoria es la tarea, menos positiva es la relación entre la consideración y la satisfacción y el desempeño de los subordinados, lo que significa que las personas tienden a actuar y disfrutarla sin considerar si no deberían hacerlo. Además, significa que cuando un entrenador es claro al establecer objetivos y expectativas, es más probable que se alcancen los objetivos que si no son claros. Esto es bueno para los entrenadores, significa que cuando pueden presentar una meta que sea más satisfactoria para los atletas, es más probable que los atletas tengan un deseo afectivo de lograr la meta.

Para un entrenador universitario, practicar una buena ética en este sentido significa crear metas que estén al alcance de un equipo y trabajar junto con los miembros de un equipo al crear esas metas. Larson y LaFasto en su libro de 1989 "TeamWork" coloque un claro & elevar la meta a la vanguardia de los componentes necesarios para un equipo exitoso. "La imagen de un estado de cosas deseado que inspira la acción" Así es como Garfield define un objetivo claro, según los autores (p. 27). Dicen que cuando el objetivo está "desenfocado y "politizado", se convierte en una razón para el funcionamiento ineficaz del equipo. "Un sentido de misión" "Es una característica clara de los trabajadores de alto rendimiento", dice Garfield, según los autores. Larson y LaFasto no se equivocan al enfatizar la importancia de la claridad. "Elevando" para los autores significa "desafiar personalmente" (pág. 31). Un jugador se pregunta personalmente qué tan valioso es el gol en sí y qué tipo de diferencia supone. El factor elevador del establecimiento de objetivos genera una sensación de urgencia, hace que un equipo pierda la noción del tiempo (se relaciona con la idea de "flujo" en el campo de la psicología positiva) y hace que el ritmo de comunicación aumente. aumentar, por ejemplo, el número de jugadores que se llaman entre sí por la noche, fuera del contexto deportivo, para hablar sobre el entrenamiento de hoy o el partido de mañana.