Teoría de las Restricciones

La teoría de las restricciones (TOC) es un paradigma de gestión que considera que cualquier sistema manejable está limitado para lograr más de sus objetivos por un número muy pequeño de restricciones. Siempre hay al menos una restricción, y TOC utiliza un proceso de enfoque para identificar la restricción y reestructurar el resto de la organización a su alrededor. TOC adopta el lenguaje común "una cadena no es más fuerte que su eslabón más débil". Eso significa que las organizaciones y los procesos son vulnerables porque la persona o parte más débil siempre puede dañarlos o romperlos, o al menos afectar negativamente el resultado.

Historia

La teoría de las restricciones (TOC) es una filosofía de gestión general, presentada por Eliyahu M. Goldratt en su libro de 1984 titulado The Goal, que está orientada a ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos de forma continua. Goldratt adaptó el concepto a la gestión de proyectos con su libro Critical Chain, publicado en 1997.

Un propagador anterior de un concepto similar fue Wolfgang Mewes en Alemania con publicaciones sobre teoría de gestión orientada al poder (Machtorientierte Führungstheorie, 1963) y siguiendo con su Energo-Kybernetic System (EKS, 1971), más tarde rebautizada como Engpasskonzentrierte Strategie (Estrategia centrada en cuellos de botella) como una teoría de cuellos de botella más avanzada. Las publicaciones de Wolfgang Mewes se comercializan a través de FAZ Verlag, editorial del periódico alemán Frankfurter Allgemeine Zeitung. Sin embargo, el paradigma Teoría de las restricciones fue utilizado por primera vez por Goldratt.

Suposición clave

La premisa subyacente de la teoría de las restricciones es que las organizaciones se pueden medir y controlar mediante variaciones en tres medidas: rendimiento, gastos operativos e inventario. El inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en la compra de cosas que pretende vender. El gasto operativo es todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en producción. El rendimiento es la tasa a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.

Antes de que se pueda alcanzar el objetivo en sí, primero se deben cumplir las condiciones necesarias. Por lo general, estos incluyen seguridad, calidad, obligaciones legales, etc. Para la mayoría de las empresas, el objetivo en sí es obtener ganancias. Sin embargo, para muchas organizaciones y empresas sin fines de lucro, ganar dinero es una condición necesaria para perseguir el objetivo. Ya sea que se trate del objetivo o de una condición necesaria, comprender cómo tomar decisiones financieras sólidas en función del rendimiento, el inventario y los gastos operativos es un requisito fundamental.

Los cinco pasos de enfoque

La teoría de las restricciones se basa en la premisa de que la tasa de consecución de objetivos por parte de un sistema orientado a objetivos (es decir, el rendimiento del sistema) está limitada por al menos una restricción.

El argumento de reductio ad absurdum es el siguiente: si no hubiera nada que impidiera que un sistema lograra un mayor rendimiento (es decir, más unidades objetivo en una unidad de tiempo), su rendimiento sería infinito, lo cual es imposible en una realidad. sistema de vida.

Solo aumentando el flujo a través de la restricción se puede aumentar el rendimiento general.

Suponiendo que se ha articulado el objetivo de un sistema y se han definido sus medidas, los pasos son:

1. Identificar la limitación(s) del sistema.
2. Decidir cómo exploit la limitación(s) del sistema.
3. Subordinado todo lo demás a la decisión anterior.
4. Elevate la limitación(s) del sistema.
5. ¡Atención! Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, vuelva al paso 1, pero no permita que la inercia cause la limitación de un sistema.

El objetivo de una organización comercial es: "Generar más dinero ahora y en el futuro", y sus mediciones se obtienen mediante contabilidad de rendimiento como: rendimiento, inventario y gastos operativos.

Los cinco pasos de enfoque tienen como objetivo garantizar que los esfuerzos de mejora continua se centren en las limitaciones de la organización. En la literatura TOC, esto se conoce como el proceso de mejora continua (POOGI).

Estos pasos de enfoque son los pasos clave para desarrollar las aplicaciones específicas que se mencionan a continuación.

Restricciones

Una restricción es cualquier cosa que impide que el sistema logre su objetivo. Hay muchas formas en que pueden aparecer las restricciones, pero un principio básico dentro de TOC es que no hay decenas o cientos de restricciones. Hay al menos uno, pero como máximo solo unos pocos en cualquier sistema dado. Las restricciones pueden ser internas o externas al sistema. Una restricción interna se pone de manifiesto cuando el mercado exige más del sistema de lo que puede ofrecer. Si este es el caso, entonces el enfoque de la organización debe ser descubrir esa restricción y seguir los cinco pasos de enfoque para abrirla (y potencialmente eliminarla). Existe una restricción externa cuando el sistema puede producir más de lo que el mercado puede soportar. Si este es el caso, entonces la organización debe centrarse en los mecanismos para crear más demanda de sus productos o servicios.

Tipos de restricciones (internas)

• Equipo: La forma en que se utiliza el equipo limita la capacidad del sistema para producir bienes/servicios más salibles.
• Personas: La falta de personas calificadas limita el sistema. Los modelos mentales mantenidos por las personas pueden causar un comportamiento que se convierte en una limitación.
• Política: Una política escrita o no escrita impide que el sistema haga más.

El concepto de restricción en Teoría de Restricciones es análogo pero difiere de la restricción que aparece en la optimización matemática. En TOC, la restricción se utiliza como un mecanismo de enfoque para la gestión del sistema. En optimización, la restricción se escribe en las expresiones matemáticas para limitar el alcance de la solución (X no puede ser mayor que 5).

Tenga en cuenta: las organizaciones tienen muchos problemas con el equipo, las personas, las políticas, etc. (Un desglose es solo eso, un desglose, y no es una restricción en el verdadero sentido del concepto TOC). La restricción es el factor limitante que impide que la organización obtenga un mayor rendimiento (por lo general, ingresos a través de las ventas) incluso cuando nada sale mal.

Romper una restricción

Si la capacidad de rendimiento de una restricción se eleva hasta el punto en que ya no es el factor limitante del sistema, se dice que se 'rompió'; la restricción El factor limitante ahora es alguna otra parte del sistema, o puede ser externo al sistema (una restricción externa). Esto no debe confundirse con una avería.

Búfers

Los búferes se utilizan en toda la teoría de restricciones. A menudo resultan como parte de los pasos de explotación y subordinados de los cinco pasos de enfoque. Los amortiguadores se colocan antes de la restricción de gobierno, lo que garantiza que la restricción nunca se agote. Los búferes también se colocan detrás de la restricción para evitar que una falla aguas abajo bloquee la salida de la restricción. Los amortiguadores utilizados de esta manera protegen la restricción de las variaciones en el resto del sistema y deben permitir la variación normal del tiempo de procesamiento y la alteración ocasional (Murphy) antes y después de la restricción.

Los búfer pueden ser un banco de objetos físicos antes de un centro de trabajo, en espera de ser procesados por ese centro de trabajo. Los amortiguadores en última instancia le dan tiempo, como en el tiempo antes de que el trabajo alcance la restricción y, a menudo, se verbalizan como amortiguadores de tiempo. Siempre debe haber suficiente (pero no excesivo) trabajo en la cola de tiempo antes de la restricción y un espacio de descarga adecuado detrás de la restricción.

Los búferes no son la pequeña cola de trabajo que se encuentra antes de cada centro de trabajo en un sistema kanban, aunque es similar si considera la línea de montaje como la restricción que rige. Un requisito previo en la teoría es que con una restricción en el sistema, todas las demás partes del sistema deben tener la capacidad suficiente para continuar con el trabajo en la restricción y para ponerse al día si se pierde tiempo. En una línea equilibrada, como propugna kanban, cuando un centro de trabajo deja de funcionar durante un período más largo de lo que permite el búfer, todo el sistema debe esperar hasta que se restablezca ese centro de trabajo. En un sistema TOC, la única situación en la que el trabajo está en peligro es si la restricción no puede procesarse (ya sea por mal funcionamiento, enfermedad o un "agujero" en el búfer; si algo sale mal, el búfer de tiempo no puede proteger).

La gestión de la zona de influencia, por lo tanto, representa un atributo crucial de la teoría de las restricciones. Hay muchas formas de aplicar las zonas de influencia, pero la más utilizada es un sistema visual de designación de la zona de influencia en tres colores: verde (está bien), amarillo (precaución) y rojo (se requiere acción). La creación de este tipo de visibilidad permite que el sistema en su conjunto se alinee y, por lo tanto, se subordine a la necesidad de la restricción de manera holística. Esto también se puede hacer diariamente en una sala de operaciones central accesible para todos.

Tipos de plantas

Hay cuatro tipos principales de plantas en el léxico TOC. Dibuje el flujo de material desde la parte inferior de una página hasta la parte superior y obtendrá los cuatro tipos. Especifican el flujo general de materiales a través de un sistema y también brindan algunas sugerencias sobre dónde buscar problemas típicos. Este tipo de análisis se conoce como análisis VATI, ya que utiliza las formas ascendentes de las letras V, A, T e I para describir los tipos de plantas. Los cuatro tipos se pueden combinar de muchas maneras en instalaciones más grandes, p. "una planta A alimentando una planta V".

• V-plant: El flujo general de material es uno a muchos, como una planta que toma una materia prima y puede hacer muchos productos finales. Ejemplos clásicos son las plantas de producción de carne o un fabricante de acero. El problema principal en V-plants es el "robbing", donde una operación (A) inmediatamente después de un punto divergente "steals" materiales destinados a la otra operación (B). Una vez que el material ha sido procesado por A, no puede volver y ser corredo a través de B sin retrabajo significativo.
• A-plant: El flujo general de material es muchos a uno, como en una planta donde muchas sub-assemblies convergen para una asamblea final. El problema principal en las plantas A es sincronizar las líneas convergentes para que cada una proporcione el punto de montaje final en el momento adecuado.
• T-plant: El flujo general es el de un I-plant (o tiene múltiples líneas), que luego se divide en muchas asambleas (muchos a muchos). La mayoría de las piezas fabricadas se utilizan en múltiples asambleas y casi todas las asambleas utilizan múltiples partes. Los dispositivos personalizados, como las computadoras, son buenos ejemplos. Las plantas T sufren tanto de problemas de sincronización de plantas A (las partes no están todas disponibles para una asamblea) como de los problemas de apropiación de plantas V (una asamblea roba partes que podrían haber sido usadas en otra).
• I-plant: Flujos materiales en una secuencia, como en una línea de montaje. El trabajo primario se realiza en una secuencia recta de eventos (uno a uno). La restricción es la operación más lenta.

De la lista anterior, se puede deducir que para los sistemas no materiales se podría dibujar el flujo de trabajo o el flujo de procesos, en lugar de los flujos físicos, y llegar a estructuras V, A, T o I básicas similares. Un proyecto, por ejemplo, es una secuencia de trabajo en forma de A, que culmina en un producto entregado (es decir, el resultado previsto del proyecto).

Aplicaciones

Los pasos de enfoque, este proceso de mejora continua, se han aplicado a soluciones específicas generadas por fabricación, gestión de proyectos, cadena de suministro/distribución. Otras herramientas (principalmente el "proceso de pensamiento") también dieron lugar a aplicaciones de TOC en los campos de marketing, ventas y finanzas. La solución aplicada a cada una de estas áreas se enumeran a continuación.

Operaciones

Dentro de las operaciones de fabricación y la gestión de operaciones, la solución busca extraer materiales a través del sistema, en lugar de introducirlos en el sistema. La metodología principal utilizada es drum-buffer-rope (DBR) y una variación denominada drum-buffer-rope simplificada (S-DBR).

Drum-buffer-rope es una metodología de ejecución de fabricación basada en el hecho de que la salida de un sistema solo puede ser la misma que la salida en la restricción del sistema. Cualquier intento de producir más de lo que la restricción puede procesar solo lleva a que se acumule un exceso de inventario. El método recibe su nombre por sus tres componentes. El tambor es la velocidad a la que puede funcionar la restricción física de la planta: el centro de trabajo, la máquina o la operación que limita la capacidad de todo el sistema para producir más. El resto de la planta sigue el ritmo del tambor. El programa en el tambor decide qué debe producir el sistema, en qué secuencia producir y cuánto producir. Se aseguran de que el tambor tenga trabajo y que todo lo que el tambor haya procesado no se desperdicie.

El búfer protege el tambor, para que siempre fluya trabajo hacia él. Los búferes en DBR brindan el tiempo de entrega adicional más allá de los tiempos de preparación y proceso requeridos, para los materiales en el flujo del producto. Dado que estos búferes tienen el tiempo como unidad de medida, en lugar de la cantidad de material, esto hace que el sistema de prioridad opere estrictamente en función del tiempo que se espera que un pedido esté en el tambor. Cada orden de trabajo tendrá un estado de búfer restante que se puede calcular. Según el estado de este búfer, las órdenes de trabajo se pueden codificar por color en rojo, amarillo y verde. Las órdenes rojas tienen la máxima prioridad y deben trabajarse primero, ya que han penetrado más en sus búferes, seguidas de las amarillas y las verdes. A medida que pasa el tiempo, el estado de este búfer puede cambiar y el color asignado a la orden de trabajo en particular cambia con él.

La DBR tradicional generalmente requiere búferes en varios puntos del sistema: la restricción, los puntos de sincronización y el envío. S-DBR tiene un búfer en el envío y gestiona el flujo de trabajo a través del tambor a través de un mecanismo de planificación de carga.

La cuerda es el mecanismo de liberación de trabajo de la planta. Los pedidos se envían al taller en un "tiempo de amortiguación" antes de que la restricción los procese. En otras palabras, si el búfer es de 5 días, la orden se libera 5 días antes de la fecha límite. Poner trabajo en el sistema antes de este tiempo de búfer probablemente generará un trabajo en proceso demasiado alto y ralentizará todo el sistema.

Líneas de producción automatizadas de alta velocidad

Las líneas de producción automatizadas logran altas tasas de rendimiento y cantidades de producción mediante la implementación de soluciones de automatización que son altamente específicas para tareas. Dependiendo de su diseño y construcción, estas máquinas operan a diferentes velocidades y capacidades y, por lo tanto, tienen diferentes niveles de eficiencia.

Un ejemplo destacado es el uso de líneas de producción automatizadas en la industria de las bebidas. Los sistemas de llenado suelen tener varias máquinas que ejecutan partes del proceso completo de embotellado, desde el llenado de envases primarios hasta el envasado secundario y la paletización.

Para poder maximizar el rendimiento, la línea de producción generalmente tiene una restricción diseñada. Esta restricción suele ser la máquina más lenta y, a menudo, la más cara de la línea. Esta máquina determina el rendimiento total de la línea. Todas las demás máquinas pueden operar más rápido y están conectadas por transportadores.

Los transportadores suelen tener la capacidad de amortiguar el producto. En el caso de una parada en una máquina que no sea la restringida, el transportador puede amortiguar el producto permitiendo que la máquina restringida siga funcionando.

Una configuración de línea típica es tal que, en funcionamiento normal, los transportadores aguas arriba de la máquina restringida siempre se ejecutan llenos para evitar la inanición en la restricción y los transportadores aguas abajo se ejecutan vacíos para evitar un retroceso en la restricción. El objetivo general es evitar que paros menores en las máquinas afecten la restricción.

Por esta razón, a medida que las máquinas se alejan de la restricción, tienen la capacidad de funcionar más rápido que la máquina anterior y esto crea una curva en V.

Cadena de suministro y logística

En general, la solución para las cadenas de suministro es crear un flujo de inventario para garantizar una mayor disponibilidad y eliminar excedentes.

La solución de distribución de TOC es efectiva cuando se utiliza para abordar un solo eslabón en la cadena de suministro y más aún en todo el sistema, incluso si ese sistema comprende muchas empresas diferentes. La solución de distribución TOC tiene como objetivo establecer una ventaja competitiva basada en una disponibilidad extraordinaria al reducir los daños causados cuando el flujo de mercancías se interrumpe por faltantes y excedentes.

Este enfoque utiliza varias reglas nuevas para proteger la disponibilidad con menos inventario del que se requiere convencionalmente.

1. El inventario se mantiene en un punto de agregación lo más cerca posible de la fuente. Este enfoque garantiza una demanda suavizada en el punto de agregación, que requiere proporcionalmente menos inventario. Los centros de distribución que sostienen el stock agregado son capaces de enviar mercancías río abajo al siguiente enlace en la cadena de suministro mucho más rápido que un fabricante de fabricación a pedido puede.
2. A raíz de esta regla puede resultar en una conversión de fabricante de fabricación a pedido a make-to-stock. El inventario añadido en el punto de agregación es significativamente menor que la reducción del inventario aguas abajo.
3. En todos los lugares de almacenamiento, se establecen los búferes iniciales de inventario que crean efectivamente un límite superior del inventario en ese lugar. El tamaño del búfer es igual al máximo consumo esperado dentro del tiempo promedio de reposición ("RT"), más acciones adicionales para proteger en caso de que una entrega sea tardía. En otras palabras, no hay ventaja en mantener más inventario en un lugar que la cantidad que podría consumirse antes de que se pudiera ordenar y recibir más. Típicamente, la suma del valor a mano de tales amortiguadores es 25–75% menos que los niveles de inventario promedio observados actualmente
   1. El tiempo de reposición (RT) es la suma de la demora, después del primer consumo después de una entrega, antes de que se coloque un pedido más la demora después de que el pedido se coloque hasta que las mercancías ordenadas lleguen a la ubicación del pedido.
4. Una vez que se han establecido los búferes, no se aplican órdenes de reposición mientras la cantidad de entrada (ya ordenada pero no recibida) más la cantidad a la mano son iguales o superiores al tamaño del búfer. A raíz de esta norma, el inventario excedente se desangrará mientras se consume.
5. Por cualquier razón, cuando a mano más el inventario de entrada es menor que el búfer, los pedidos se colocan tan pronto como práctico para aumentar el inventario de entrada para que se mantenga la relación en Mano + Inbound = Buffer.
6. Para asegurar que los búferes permanezcan correctamente tallados incluso con cambios en las tasas de demanda y reposición, se utiliza un simple algoritmo recursivo llamado Buffer Management. Cuando el nivel de inventario a mano está en el tercio superior del búfer para un RT completo, el búfer se reduce en un tercio (y no olvide la regla 3). Alternativamente, cuando el inventario a mano está en la parte inferior un tercio del búfer durante demasiado tiempo, el búfer se aumenta en un tercio (y no olvide la regla 4). La definición de "demasiado largo" puede cambiarse dependiendo de los niveles de servicio requeridos, sin embargo, una regla de pulgar es el 20% de la RT. Moving buffers up more quickly than down is supported by the usually greater damage caused by shortages as compared to the damage caused by excesses.

Una vez que el inventario se administre como se describe anteriormente, se deben realizar esfuerzos continuos para reducir el RT, las entregas tardías, las cantidades mínimas de pedido del proveedor (tanto por SKU como por pedido) y el procesamiento por lotes de pedidos de clientes. Cualquier mejora en estas áreas mejorará automáticamente tanto la disponibilidad como la rotación de inventario, gracias a la naturaleza adaptativa de Buffer Management.

Una ubicación de almacenamiento que gestiona el inventario de acuerdo con la TOC debería ayudar a un cliente que no es de TOC (eslabón descendente en una cadena de suministro, ya sea interna o externa) a gestionar su inventario de acuerdo con el proceso de TOC. Este tipo de ayuda puede adoptar la forma de un inventario gestionado por el proveedor (VMI). El enlace de distribución de TOC simplemente extiende sus técnicas de gestión y dimensionamiento del búfer a sus clientes' inventarios Hacerlo tiene el efecto de suavizar la demanda del cliente y reducir el tamaño de los pedidos por SKU. VMI da como resultado una mejor disponibilidad y rotación de inventario tanto para el proveedor como para el cliente. Los beneficios para los clientes que no son TOC son suficientes para cumplir con el propósito de capitalizar la ventaja competitiva dando al cliente una razón para ser más leal y dar más negocios al enlace ascendente. Cuando los consumidores finales compran más, toda la cadena de suministro vende más.

Debe tenerse en cuenta una advertencia. Inicialmente y solo temporalmente, la cadena de suministro o un eslabón específico puede vender menos a medida que se vende el excedente de inventario en el sistema. Sin embargo, el aumento de las ventas debido a la mejora de la disponibilidad es un factor compensatorio. Los niveles actuales de excedentes y carencias hacen que cada caso sea diferente.

Finanzas y contabilidad

El pensamiento holístico aplicado a la aplicación financiera se ha denominado contabilidad de rendimiento. La contabilidad del rendimiento sugiere que se examine el impacto de las inversiones y los cambios operativos en términos del impacto en el rendimiento del negocio. Es una alternativa a la contabilidad de costos.

Las medidas principales para una vista TOC de finanzas y contabilidad son: rendimiento, gastos operativos e inversión. El rendimiento se calcula a partir de las ventas menos el "costo totalmente variable", donde el costo totalmente variable generalmente se calcula como el costo de las materias primas que se utilizan para crear el artículo vendido.

Gestión de proyectos

En esta área se utiliza la gestión de proyectos de cadena crítica (CCPM). CCPM se basa en la idea de que todos los proyectos parecen plantas A: todas las actividades convergen en un resultado final. Como tal, para proteger el proyecto, debe haber búferes internos para proteger los puntos de sincronización y un búfer de proyecto final para proteger el proyecto en general.

Marketing y ventas

Aunque originalmente se centró en la fabricación y la logística, TOC se ha expandido a la gestión de ventas y marketing. Su papel está explícitamente reconocido en el campo de la ingeniería de procesos de venta. Para una gestión de ventas eficaz, se puede aplicar Drum Buffer Rope al proceso de ventas de forma similar a como se aplica a las operaciones (consulte la referencia del libro Reingeniería del proceso de ventas a continuación). Esta técnica es apropiada cuando su restricción está en el proceso de ventas en sí mismo, o si solo desea una técnica de gestión de ventas efectiva que incluya los temas de gestión de embudos y tasas de conversión.

Procesos de pensamiento

Los procesos de pensamiento son un conjunto de herramientas para ayudar a los gerentes a recorrer los pasos para iniciar e implementar un proyecto. Cuando se usan en un flujo lógico, ayudan a recorrer un proceso de compra:

1. Concertar un acuerdo sobre el problema
2. Concertar un acuerdo sobre la dirección de una solución
3. Acuerdo de ganancia que la solución resuelve el problema
4. Acuerda superar cualquier ramificación negativa potencial
5. Acordar superar los obstáculos a la aplicación

Los practicantes de TOC a veces se refieren a estos en forma negativa como trabajando a través de capas de resistencia a un cambio.

Recientemente, el árbol de la realidad actual (CRT) y el árbol de la realidad futura (FRT) se han aplicado a un artículo académico argumentativo.

A pesar de sus orígenes como un enfoque de fabricación (Goldratt & Cox, The Goal: A process of Ongoing Improvement, 1992), la metodología de la teoría de las restricciones (TOC) de Goldratt ahora se considera una metodología de sistemas con bases sólidas en las ciencias duras (Mabin, 1999). A través de sus herramientas para el pensamiento convergente y la síntesis, los "Procesos de pensamiento", que sustentan toda la metodología TOC, ayudan a identificar y gestionar las limitaciones y guían la mejora continua y el cambio en las organizaciones (Dettmer H. 1998).

El proceso de cambio requiere la identificación y aceptación de cuestiones fundamentales; el fin y los medios para el fin. Este completo conjunto de herramientas lógicas se puede utilizar para la exploración, el desarrollo de soluciones y la implementación de soluciones para individuos, grupos u organizaciones. Cada herramienta tiene un propósito y casi todas las herramientas se pueden utilizar de forma independiente (Cox y Spencer, 1998). Dado que estas herramientas de pensamiento están diseñadas para abordar sucesivas "capas de resistencia" y habilita la comunicación, agiliza la obtención de "comprar" de grupos Mientras que CRT (árbol de realidad actual) representa los efectos indeseables de la situación actual, FRT (árbol de realidad futura), NBR (rama negativa) ayudan a las personas a planificar y comprender los posibles resultados de sus acciones. El PRT (árbol de requisitos previos) y el TRT (árbol de transición) están diseñados para crear una aceptación colectiva y ayudar en la fase de implementación. Las construcciones lógicas de estas herramientas o diagramas son la lógica de la condición necesaria, la lógica de la causa suficiente y las reglas lógicas estrictas que se utilizan para validar las relaciones causa-efecto que se modelan con estas herramientas (Dettmer W. 2006).

En la siguiente tabla se presenta un resumen de estas herramientas, las preguntas que ayudan a responder y las construcciones lógicas asociadas utilizadas.

Herramientas de proceso de pensamiento de TDC: El uso de estas herramientas se basa en las creencias fundamentales de TOC de que las organizaciones a) son intrínsecamente simples (existen interdependencias en las organizaciones) b) desean una armonía inherente (son posibles soluciones en las que todos ganan) c) son inherentemente buenas (las personas son buenas) y tienen potencial inherente (las personas y las organizaciones tienen potencial para hacerlo mejor) (Goldratt E. 2009). En el libro "A través de las nubes a las soluciones" Jelena Fedurko (Fedurko, 2013) afirma que las principales áreas de aplicación de las herramientas de PT son:

• Crear y mejorar habilidades de pensamiento y aprendizaje
• To make better decisions
• Desarrollar responsabilidad por las propias acciones mediante la comprensión de sus consecuencias
• Para manejar conflictos con más confianza y resultados ganadores
• Para corregir el comportamiento con consecuencias indeseables
• Ayudar a evaluar las condiciones para lograr un resultado deseado
• Ayudar a la mediación entre pares
• Ayudar en relación entre subordinados y jefes

Desarrollo y práctica

TOC fue iniciado por Goldratt, quien hasta su muerte siguió siendo la principal fuerza impulsora detrás del desarrollo y la práctica de TOC. Existe una red de personas y pequeñas empresas asociadas libremente como profesionales en todo el mundo. TOC a veces se denomina "gestión de restricciones". TOC es un gran cuerpo de conocimiento con una fuerte filosofía de guía de crecimiento.

Crítica

Las críticas que se han formulado contra TOC incluyen:

Alegación de subóptima calidad de drum-buffer-rope

Si bien TOC se ha comparado favorablemente con las técnicas de programación lineal, D. Trietsch de la Universidad de Auckland argumenta que la metodología DBR es inferior a las metodologías de la competencia. Linhares, de la Fundación Getulio Vargas, ha demostrado que es poco probable que el enfoque TOC para establecer una mezcla óptima de productos produzca resultados óptimos, ya que implicaría que P=NP.

Deuda no reconocida

Duncan (citado por Steyn) dice que TOC se basa en gran medida en la dinámica de sistemas desarrollada por Forrester en la década de 1950 y en el control de procesos estadísticos que se remonta a la Segunda Guerra Mundial. Y Noreen Smith y Mackey, en su informe independiente sobre TOC, señalan que varios conceptos clave en TOC "han sido temas en los libros de texto de contabilidad gerencial durante décadas". También se afirma que los libros de Goldratt no reconocen que TOC se basa en más de 40 años de investigación y práctica previas en ciencias de la administración, en particular de la técnica de evaluación y revisión de programas/método de ruta crítica (PERT/CPM) y el justo en estrategia de tiempo.

Se ofrece una refutación a estas críticas en '¿Qué es la teoría de las restricciones y cómo debería implementarse?' de Goldratt, y en su programa de audio., "Más allá de la meta". En estos, Goldratt analiza la historia de las ciencias disciplinarias, compara las fortalezas y debilidades de las diversas disciplinas y reconoce las fuentes de información e inspiración para los procesos de pensamiento y las metodologías de cadena crítica. Los artículos publicados en el ahora desaparecido Journal of Theory of Constraints hacen referencia a materiales fundamentales. Goldratt publicó un artículo y dio charlas con el título "De pie sobre los hombros de gigantes" en el que da crédito por muchas de las ideas centrales de la Teoría de las Restricciones. Goldratt ha buscado muchas veces mostrar la correlación entre varios métodos de mejora.

Goldratt ha sido criticado por la falta de apertura en sus teorías, siendo un ejemplo el hecho de que no publicó el algoritmo que usó para el sistema Optimum Performance Training. Algunos lo ven como poco científico, ya que muchas de sus teorías, herramientas y técnicas no son parte del dominio público, sino parte de su propio marco para sacar provecho de sus ideas. Según Gupta y Snyder (2009), a pesar de ser reconocida como una filosofía de gestión genuina en la actualidad, TOC aún no ha demostrado su eficacia en la literatura académica y, como tal, no puede considerarse académicamente digna de ser llamada una teoría ampliamente reconocida. TOC necesita más estudios de casos que demuestren una conexión entre la implementación y un mejor desempeño financiero. Nave (2002) argumenta que TOC no toma en cuenta a los empleados y no logra empoderarlos en el proceso de producción. También afirma que TOC no aborda las políticas fallidas como restricciones. En cambio, Mukherjee y Chatterjee (2007) afirman que gran parte de la crítica al trabajo de Goldratt se ha centrado en la falta de rigor en su trabajo, pero no en el enfoque del cuello de botella, que son dos aspectos diferentes del problema.

Certificación y educación

La Organización Internacional de Certificación de la Teoría de las Restricciones (TOCICO) es una sociedad incorporada independiente sin fines de lucro que establece exámenes para garantizar un estándar uniforme de competencia. Es supervisado por una junta de expertos académicos e industriales. También alberga una conferencia internacional anual. El trabajo presentado en estas conferencias constituye un depósito central del conocimiento actual.