Teoría de las expectativas

teoría de la expectativa (o teoría de la motivación de la expectativa) propone que un individuo se comportará o actuará de cierta manera porque está motivado a seleccionar un comportamiento específico sobre otros debido a a lo que esperan que sea el resultado de ese comportamiento seleccionado. En esencia, la motivación de la selección de conducta está determinada por la deseabilidad del resultado. Sin embargo, en el centro de la teoría está el proceso cognitivo de cómo un individuo procesa los diferentes elementos motivacionales. Esto se hace antes de tomar la decisión final. El resultado no es el único factor determinante a la hora de tomar la decisión de cómo comportarse.

La teoría de las expectativas trata sobre los procesos mentales relacionados con la elección o la elección. Explica los procesos que atraviesa un individuo para tomar decisiones. En el estudio del comportamiento organizacional, la teoría de las expectativas es una teoría de la motivación propuesta por primera vez por Victor Vroom de la Escuela de Administración de Yale.

Esta teoría hace hincapié en la necesidad de que las organizaciones relacionen recompensas directamente al rendimiento y para asegurar que las recompensas proporcionadas sean merecidas y deseadas por los receptores.

Victor H. Vroom (1964) define la motivación como un proceso que rige las elecciones entre formas alternativas de actividades voluntarias, un proceso controlado por el individuo. El individuo toma decisiones basadas en estimaciones de qué tan bien los resultados esperados de un comportamiento determinado coincidirán con los resultados deseados o eventualmente conducirán a ellos. La motivación es un producto de la expectativa del individuo de que un cierto esfuerzo conducirá al desempeño previsto, la instrumentalidad de este desempeño para lograr un determinado resultado y la deseabilidad de este resultado para el individuo, lo que se conoce como valencia. .

Autor

En 1964, Victor H. Vroom desarrolló la teoría de las expectativas a través de su estudio de las motivaciones detrás de la toma de decisiones. Esta teoría es relevante para el estudio de la gestión.

Elementos clave

La teoría de la motivación de las expectativas explica el proceso conductual de por qué los individuos eligen una opción de comportamiento sobre la otra. Esta teoría explica que los individuos pueden estar motivados hacia metas si creen que existe una correlación positiva entre los esfuerzos y el desempeño, que el resultado de un desempeño favorable resultará en una recompensa deseable, que la recompensa de un desempeño satisfará una necesidad importante y/o o el resultado satisface su necesidad lo suficiente como para que el esfuerzo valga la pena.

Vroom introdujo tres variables dentro de la teoría de la expectativa que son valencia (V), expectativa (E) e instrumentalidad (I). Los tres elementos son importantes para elegir un elemento sobre otro porque están claramente definidos: expectativa de esfuerzo-rendimiento (expectativa E>P), expectativa de desempeño-resultado (expectativa P>O).

La teoría de las expectativas tiene tres componentes:

1. Expectativa: esfuerzo → rendimiento (E→P)
2. Instrumentalidad: rendimiento → resultado (P→O)
3. Valence: V(R) resultado → recompensa

Expectativa: esfuerzo → rendimiento (E→P)

La expectativa es la creencia de que el esfuerzo de uno (E) resultará en el logro de las metas de desempeño deseadas (P). Generalmente se basa en la experiencia pasada de un individuo, la confianza en sí mismo (autoeficacia) y la dificultad percibida del estándar u objetivo de desempeño.

1. Auto eficacia – la creencia de la persona sobre su capacidad para realizar con éxito un comportamiento particular. El individuo evaluará si tienen las habilidades requeridas o los conocimientos deseados para alcanzar sus objetivos.
2. Dificultad de los objetivos – cuando las metas son demasiado altas o expectativas de rendimiento que se hacen demasiado difíciles. Esto probablemente conducirá a una baja esperanza. Esto ocurre cuando el individuo cree que sus resultados deseados son inalcanzables.
3. Control percibido – Los individuos deben creer que tienen cierto grado de control sobre el resultado esperado. Cuando los individuos perciben que el resultado está más allá de su capacidad de influencia, expectativa y por lo tanto motivación, es bajo.

Instrumentalidad: desempeño → resultado (P→O)

La instrumentalidad es la creencia de que una persona recibirá una recompensa si se cumplen las expectativas de desempeño. Esta recompensa puede presentarse en forma de aumento salarial, ascenso, reconocimiento o sensación de logro. La instrumentalidad es baja cuando la recompensa es la misma para todas las actuaciones realizadas.

Otra forma en que funcionan los resultados instrumentales son las comisiones. En el caso de las comisiones, el rendimiento está directamente relacionado con el resultado (cuánto dinero se gana). Si el rendimiento es alto y se venden muchos bienes, más dinero ganará la persona.

Los factores asociados con la instrumentalidad del individuo para obtener resultados son la confianza, el control y las políticas:

• Confiando en las personas que decidirán quién obtiene el resultado, basado en el rendimiento,
• Control de cómo se toma la decisión, de quién obtiene el resultado, y
• Determinación de las políticas de la correlación entre el desempeño y los resultados

Valencia V(R)

La valencia es el valor que un individuo otorga a las recompensas de un resultado, que se basa en sus necesidades, objetivos, valores y fuentes de motivación. Los factores influyentes incluyen los valores, necesidades, objetivos, preferencias y fuentes de uno que fortalecen su motivación para un resultado particular.

La valencia se caracteriza por el grado en que una persona valora un resultado o recompensa determinado. Este no es un nivel real de satisfacción sino la satisfacción esperada de un resultado particular.

La valencia se refiere al valor que el individuo personalmente otorga a las recompensas. -1 →0→ +1

-1= evitando el resultado 0 = indiferente al resultado +1 = acoge con agrado el resultado

Para que la valencia sea positiva, la persona debe preferir alcanzar el resultado a no alcanzarlo.

Valence es una alternativa conductual, donde la decisión se mide sobre el valor de la recompensa. El modelo a continuación muestra la dirección de la motivación, cuando el comportamiento es energizado:

Fuerza Motivacional (MF) = Expectativa x Instrumentalidad x Valencia

Al decidir entre opciones de comportamiento, los individuos seleccionan la opción con la mayor cantidad de fuerza motivacional (MF).

La expectativa y la instrumentalidad son actitudes (cogniciones), mientras que la valencia tiene sus raíces en el sistema de valores de un individuo.

Ejemplos de resultados valorados en el lugar de trabajo incluyen aumentos salariales y bonificaciones, ascensos, tiempo libre, nuevas asignaciones, reconocimiento, etc. Si la gerencia puede determinar efectivamente lo que valoran sus empleados, esto permitirá al gerente motivar a los empleados para obtenga el mayor resultado y efectividad en el lugar de trabajo.

Investigación actual

Gestión

La teoría de las expectativas de Victor Vroom es una de esas teorías de gestión centrada en la motivación. Según Holdford y Lovelace-Elmore, afirma Vroom, "la intensidad del esfuerzo laboral depende de la percepción de que el esfuerzo de un individuo dará como resultado el resultado deseado".

Para mejorar el vínculo desempeño-resultado, los gerentes deben utilizar sistemas que vinculen muy estrechamente las recompensas con el desempeño. Los gerentes también deben asegurarse de que las recompensas proporcionadas sean merecidas y deseadas por quienes las reciben. Para mejorar el vínculo esfuerzo-desempeño, los gerentes deben participar en capacitación para mejorar sus capacidades y mejorar su creencia de que un mayor esfuerzo conducirá de hecho a un mejor desempeño.

• Destaca el interés propio en la alineación de recompensas con los deseos del empleado.
• Destaca las conexiones entre comportamientos esperados, recompensas y objetivos organizativos

La teoría de las expectativas, aunque es bien conocida en la literatura sobre motivación laboral, no es tan familiar para los académicos o profesionales fuera de ese campo.

Usuarios de ordenadores

Lori Baker-Eveleth y Robert Stone, de la Universidad de Idaho, realizaron en 2008 un estudio empírico sobre 154 miembros de la facultad. Reacciones al uso de nuevo software. Se encontró que la facilidad de uso del sistema afecta tanto a la autoeficacia (autoconfianza) como a la utilidad prevista. Estos, a su vez, influyeron en la decisión, o decisión anticipada, de utilizar el software.

La autoeficacia y la expectativa de resultados impactan el afecto y el comportamiento de una persona por separado:

• La autoeficacia es la creencia de que una persona posee las habilidades y habilidades para lograr con éxito algo.
• La esperanza de resultados es la creencia de que cuando una persona cumple la tarea, se alcanza un resultado deseado.

La autoeficacia tiene un impacto directo en la expectativa de resultados y tiene un efecto mayor que la expectativa de resultados. Los empleados aceptarán la tecnología si creen que es un beneficio para ellos. Si un empleado tiene el mandato de utilizar la tecnología, la utilizará pero puede sentir que no es útil. Por otro lado, cuando un empleado no tiene un mandato, el empleado puede verse influenciado por estos otros factores (autoconfianza y confianza en el resultado) que debería utilizar.

La teoría de la autoeficacia se puede aplicar para predecir y percibir las creencias de un empleado sobre el uso de la computadora. Esta teoría asocia el estado cognitivo de un individuo con resultados conductuales efectivos.

Otros constructos de la teoría de la autoeficacia que impactan las actitudes y las intenciones de desempeño son:

• experiencia pasada o dominio con la tarea;
• experiencia vicaria realizando la tarea;
• excitación emocional o fisiológica con respecto a la tarea;
• persuasión social para realizar la tarea

Modelos de efectos de las expectativas docentes

Jere Brophy y Thomas Good proporcionaron un modelo integral de cómo las expectativas de los maestros podrían influir en el rendimiento de los niños. Su modelo postula que los profesores & # 39; Las expectativas afectan indirectamente el rendimiento de los niños: "las expectativas de los maestros también podrían afectar indirectamente los resultados de los estudiantes al conducir a un trato diferencial de los maestros hacia los estudiantes que condicionaría las actitudes, expectativas y comportamientos de los estudiantes". El modelo incluye la siguiente secuencia. Los maestros forman expectativas diferenciales para los estudiantes a principios del año escolar. Con base en estas expectativas, se comportan de manera diferente con diferentes estudiantes y, como resultado de estos comportamientos, los estudiantes comienzan a comprender lo que el maestro espera de ellos. Si los estudiantes aceptan la actitud de los profesores; expectativas y comportamiento hacia ellos, será más probable que actúen de manera que confirmen las expectativas iniciales del maestro. En última instancia, este proceso afectará el rendimiento de los estudiantes para que los maestros puedan participar. Las expectativas iniciales se confirman.

Al analizar el trabajo relacionado con este modelo, Brophy hizo varias observaciones importantes sobre los efectos de las expectativas de los docentes. En primer lugar, argumentó que la mayoría de las creencias que los profesores tienen sobre los estudiantes son precisas y, por lo tanto, sus expectativas generalmente reflejan las expectativas de los estudiantes. niveles reales de rendimiento. Como resultado, Brophy sostuvo que los efectos de las profecías autocumplidas tienen efectos relativamente débiles sobre el rendimiento de los estudiantes, cambiando el rendimiento entre un 5% y un 10%, aunque sí señaló que tales efectos suelen ser efectos de expectativas negativas más que efectos positivos. En segundo lugar, señaló que diversos factores situacionales y de diferencia individual influyen en la medida en que las expectativas de los docentes actuarán como profecías autocumplidas. Por ejemplo, Brophy afirmó que los efectos de las expectativas pueden ser mayores en los primeros grados de la escuela primaria, porque los maestros tienen más interacciones individuales con los estudiantes en ese momento, mientras intentan socializar a los niños en el rol de estudiante. En los grados superiores de la enseñanza primaria se utilizan más métodos de enseñanza con toda la clase, lo que puede minimizar los efectos de las expectativas. Alguna evidencia respalda esta afirmación; Los efectos de las expectativas en el estudio de Rosenthal y Jacobson fueron más fuertes durante los primeros grados. El metanálisis de Raudenbush de los hallazgos de diferentes estudios sobre las expectativas de los docentes en los que las expectativas se inducían dándoles a los profesores información artificial sobre la inteligencia de los niños mostró que los efectos de las expectativas eran más fuertes en los grados 1 y 2 que en los grados 3 a 6., especialmente cuando la información se proporcionó a los profesores durante las primeras semanas de clases. Estos hallazgos son particularmente relevantes porque muestran una forma de la teoría de las expectativas: cómo los profesores tienen ciertas expectativas de los estudiantes y cómo los tratan de manera diferente debido a esas expectativas.

Críticas

Los críticos del modelo de expectativas incluyen a Graen, Lawler y Porter. Sus críticas a la teoría se basaron en que el modelo de expectativas era de naturaleza demasiado simplista; Estos críticos comenzaron a hacer ajustes al modelo de Vroom.

Edward Lawler afirma que la simplicidad de la teoría de las expectativas es engañosa porque supone que si un empleador ofrece una recompensa (como un bono financiero o un ascenso) lo suficientemente atractiva, los empleados aumentarán su productividad para obtener la recompensa. Sin embargo, esto sólo funciona si los empleados creen que la recompensa es beneficiosa para sus necesidades inmediatas. Por ejemplo, un aumento de salario de 2 dólares puede no ser deseable para un empleado si el aumento lo empuja a una categoría impositiva en la que cree que su salario neto en realidad se reduce (una creencia que suele ser falaz, especialmente en Estados Unidos). De manera similar, una promoción que proporciona un estatus más alto pero requiere más horas de trabajo puede ser un elemento disuasivo para un empleado que valora el tiempo que pasa por las tardes y los fines de semana con sus hijos.

Como ejemplo adicional, si una persona en las fuerzas armadas o agencias de seguridad es ascendida, existe la posibilidad de que sea trasladada a otros lugares. En tales casos, si el nuevo destino está lejos de su residencia permanente donde reside su familia, dichos ascensos no los motivarán y los resultados serán contraproducentes. Como tal, la recompensa se valora negativamente para la persona que la recibe.

La nueva propuesta de Lawler para la teoría de las expectativas no contradice la teoría de Vroom. Lawler sostiene que dado que ha habido una variedad de desarrollos en la teoría de las expectativas desde su creación en 1964, el modelo de expectativas necesita ser actualizado. El nuevo modelo de Lawler se basa en cuatro afirmaciones. En primer lugar, siempre que haya una serie de resultados, los individuos normalmente tendrán preferencia entre esos resultados. En segundo lugar, existe la creencia por parte de ese individuo de que sus acciones lograrán el resultado que desea. En tercer lugar, cualquier resultado deseado fue generado por el comportamiento del individuo. Cuarto y último, las acciones generadas por el individuo fueron generadas por el resultado preferido y las expectativas del individuo.

En lugar de simplemente mirar las expectativas y la instrumentalidad, W.F. Maloney y J.M. McFillen descubrieron que la teoría de las expectativas podría explicar la motivación de las personas empleadas en la industria de la construcción. Por ejemplo, utilizaron las expectativas y la instrumentalidad de los trabajadores. La expectativa del trabajador es cuando los supervisores crean una coincidencia equitativa entre el trabajador y su trabajo. La instrumentalidad del trabajador es cuando un empleado sabe que cualquier aumento en su desempeño conduce al logro de su objetivo.

En el capítulo titulado "Sobre los orígenes de la teoría de las expectativas" publicado en Great Minds in Management por Ken G. Smith y Michael A. Hitt, el propio Vroom estuvo de acuerdo con algunas de estas críticas y afirmó que sentía que la teoría debería ampliarse para incluir investigaciones realizadas desde el original. publicación de su libro.

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