Teoría de la negociación

Los fundamentos de la teoría de la negociación son el análisis de decisiones, la toma de decisiones conductuales, la teoría de juegos y el análisis de la negociación. Otra clasificación de teorías distingue entre Análisis Estructural, Análisis Estratégico, Análisis de Procesos, Análisis Integrativo y análisis conductual de las negociaciones.

La negociación es una discusión estratégica que resuelve un problema de una manera que ambas partes consideran aceptable. Los individuos deben tomar decisiones separadas e interactivas; y el análisis de negociación considera cómo grupos de individuos razonablemente brillantes deberían y podrían tomar decisiones conjuntas y colaborativas. Estas teorías están entrelazadas y deben abordarse desde la perspectiva sintética.

Supuestos comunes de la mayoría de las teorías

La negociación es una versión especializada y formal de la resolución de conflictos, que se emplea con mayor frecuencia cuando se deben acordar cuestiones importantes. La negociación es necesaria cuando una de las partes requiere el acuerdo de la otra para lograr su objetivo. El objetivo de la negociación es construir un entorno compartido que conduzca a una confianza a largo plazo y, a menudo, involucra a un tercero neutral para extraer los problemas de las emociones y mantener a las personas involucradas enfocadas. Es un método poderoso para resolver conflictos y requiere habilidad y experiencia. Henry Kissinger definió la negociación como "un proceso de combinación de posiciones conflictivas en una posición común bajo una regla de decisión de unanimidad, un fenómeno en el que el resultado está determinado por el proceso". Druckman añade que las negociaciones pasan por etapas que consisten en el establecimiento de la agenda, la búsqueda de principios rectores, la definición de los temas, la negociación de intercambios de concesiones favorables y la búsqueda de detalles de implementación. Las transiciones entre etapas se denominan puntos de inflexión.

La mayoría de las teorías de las negociaciones comparten la noción de negociaciones como un proceso, pero difieren en su descripción del proceso.

El análisis estructural, estratégico y de procedimientos se basa en actores racionales, que pueden priorizar objetivos claros, hacer concesiones entre valores en conflicto, ser consistentes en su patrón de comportamiento y tener en cuenta la incertidumbre.

Las negociaciones se diferencian de la mera coerción en que las partes negociadoras tienen la posibilidad teórica de retirarse de las negociaciones. Es más fácil estudiar las negociaciones bilaterales que las negociaciones multilaterales.

Análisis estructural

El Análisis Estructural se basa en una distribución de elementos de empoderamiento entre dos partes negociadoras. La teoría estructural se aleja de las nociones realistas tradicionales de poder en el sentido de que no sólo considera el poder como una posesión, manifestada por ejemplo en recursos económicos o militares, sino que también piensa en el poder como una relación.

Basándonos en la distribución de elementos, en el análisis estructural encontramos simetría de poder entre partidos igualmente fuertes o asimetría de poder entre un partido más fuerte y uno más débil. Todos los elementos de los cuales las respectivas partes pueden obtener poder constituyen una estructura. Pueden ser de naturaleza material, es decir, poder duro (como las armas), o de naturaleza social, es decir, poder blando (como normas, contratos o precedentes).

Estos elementos instrumentales del poder se definen como la posición relativa de los partidos (posición de recursos) o como su capacidad relativa para hacer prevalecer sus opciones.

Según el análisis estructural, las negociaciones se pueden describir con matrices, como el dilema del prisionero, un concepto tomado de la teoría de juegos. Otro ejemplo común es el juego de la gallina.

El análisis estructural es fácil de criticar, porque predice que el más fuerte siempre ganará. Sin embargo, esto no siempre es cierto.

Análisis estratégico

El análisis estratégico comienza con el supuesto de que ambas partes tienen derecho a veto. Así, en esencia, las partes negociadoras pueden cooperar (C) o desertar (D). Luego, el análisis estructural evalúa Á los resultados de las negociaciones (C, C; C, D; D, D; D, C), asignando valores a cada uno de los posibles resultados. A menudo, la cooperación de ambas partes produce el mejor resultado. El problema es que las partes nunca pueden estar seguras de que la otra va a cooperar, principalmente por dos razones: primero, las decisiones se toman al mismo tiempo o, segundo, las concesiones de una de las partes podrían no ser devueltas. Por lo tanto, las partes tienen incentivos contradictorios para cooperar o desertar. Si una de las partes coopera o hace una concesión y la otra no, la parte que deserta podría ganar relativamente más.

La confianza sólo se puede generar en juegos repetitivos mediante la aparición de patrones de comportamiento confiables, como el ojo por ojo.

Análisis de procesos

El análisis de procesos es la teoría más cercana al regateo. El Análisis de Procesos se centra en el estudio de la dinámica de los procesos. Por ejemplo, tanto Zeuthen como Cross intentaron encontrar una fórmula para predecir el comportamiento de la otra parte al encontrar una tasa de concesión, con el fin de predecir el resultado probable.

Se considera, por tanto, que el proceso de negociación se desarrolla entre puntos fijos: punto de partida de la discordia, punto final de la convergencia. También se tiene en cuenta el denominado punto de seguridad, que es el resultado de la retirada opcional.

Una característica importante de los procesos de negociación es la idea de los puntos de inflexión (TP). Se ha dedicado una cantidad considerable de investigación al análisis de los TP en estudios de casos únicos y comparativos, así como a experimentos. Considerados como desvíos en el proceso, Druckman ha propuesto un marco de análisis de tres partes en el que los acontecimientos precipitantes preceden (y causan) desvíos que tienen consecuencias inmediatas y tardías. Los acontecimientos desencadenantes pueden ser externos, como cuando interviene un mediador, sustantivos, como cuando se propone una nueva idea, o de procedimiento, como cuando la estructura plenaria formal se divide en comités. Las desviaciones pueden ser abruptas o relativamente lentas y las consecuencias pueden escalar, alejándose del acuerdo o pueden avanzar en la dirección del acuerdo. Utilizando este marco en un estudio comparativo de 34 casos, Druckman descubrió que se necesitaban eventos externos para hacer avanzar las conversaciones sobre seguridad o control de armas hacia un acuerdo. Sin embargo, las nuevas ideas o los cambios en los procedimientos eran más importantes para avanzar en las negociaciones comerciales o políticas. También se encontraron diferentes patrones para los conflictos basados en intereses, cognitivos y de valores y entre negociaciones nacionales e internacionales.

También se analizan puntos de inflexión en relación con crisis de negociación o interrupciones en el flujo de las conversaciones. Investigaciones anteriores demostraron que es más probable que los PT ocurran en el contexto de crisis, a menudo en forma de cambios que reorientan las conversaciones y hacen la transición a una nueva etapa (Druckman, 1986, 2001). Una clave para resolver las crisis es replantear los temas que se están discutiendo. Se demostró que la elección de replantear ocurre con mayor frecuencia entre los negociadores cuando su confianza es baja y los costos de transacción altos. La investigación realizada hasta la fecha sobre los PT ha generado ideas que probablemente estimularán nuevos estudios. Algunas de estas ideas incluyen una búsqueda de los mecanismos subyacentes que pueden explicar el surgimiento de los TP. Los más importantes son la flexibilidad y la adaptabilidad en respuesta a crisis o violaciones del comportamiento esperado. El desafío clave es descubrir las condiciones que fomenten el progreso hacia una solución al dilema de equilibrar el deseo de estar de acuerdo con el deseo de salir favorablemente. Para una revisión de la investigación sobre los puntos de inflexión, consulte Druckman y Olekalns.

Análisis integrativo

El análisis integrativo divide el proceso en etapas sucesivas, en lugar de hablar de puntos fijos. Extiende el análisis a las etapas previas a las negociaciones, en las que las partes hacen los primeros contactos. El resultado se explica como la actuación de los actores en diferentes etapas. Las etapas pueden incluir negociaciones previas, encontrar una fórmula de distribución, comportamiento máximo, acuerdo.

Negociación de mala fe

La mala fe es un concepto en la teoría de la negociación mediante el cual las partes pretenden razonar para llegar a un acuerdo, pero no tienen intención de hacerlo; por ejemplo, un partido político puede pretender negociar, sin intención de llegar a un acuerdo, para lograr un efecto político.

Modelo de mala fe inherente a las relaciones internacionales y la psicología política

La mala fe en la ciencia política y la psicología política se refiere a estrategias de negociación en las que no existe una intención real de llegar a un compromiso o un modelo de procesamiento de información. El "modelo inherente de mala fe" del procesamiento de la información es una teoría de la psicología política que fue propuesta por primera vez por Ole Holsti para explicar la relación entre las creencias de John Foster Dulles y su modelo de procesamiento de la información. Es el modelo más estudiado del oponente. Se supone que un Estado es implacablemente hostil y se ignoran los contraindicadores de ello. Se los descarta como estrategias propagandísticas o signos de debilidad. Algunos ejemplos son la posición de John Foster Dulles respecto de la Unión Soviética o la posición inicial de Israel sobre la Organización de Liberación de Palestina.

Fases de la negociación

No hay magia ni misterio en las negociaciones ni en lo que convierte a alguien en un maestro negociador. Hay cinco pasos o fases en la negociación que funcionan efectivamente.

1. Prepárate.: No hay atajo para la preparación. Es la primera fase de cualquier negociación, aunque la gente no pone demasiado tiempo en ella. A menudo van directamente a la etapa de intercambio de información o incluso a la negociación.
2. Intercambio de información: El intercambio de información ocurre cuando uno comienza a colaborar con el otro lado, compartiendo información e identificando lo que la otra parte necesita/vagabundos.
3. Bargain: La negociación es la fase en la que ocurre el "dar y tomar". En esta etapa, necesitamos seguir creando valor y finalmente capturar valor. Las habilidades de comunicación bien ajustadas son importantes en esta etapa.
4. Conclusión: Esta es la etapa donde se llega a un acuerdo. Aquí hay que considerar estrategias para bloquear el compromiso.
5. Ejecutar: Esta es la etapa donde ocurre la ejecución de un acuerdo. Esta etapa también puede considerarse como la preparación para la próxima oportunidad de negociación. Uno debe asegurarse de que siguen las promesas hechas para construir una relación y confianza más fuertes. Uno aprenderá más sobre la otra fiesta en esta etapa. Esto facilitará la próxima negociación. Es importante recordar que durante la ejecución, es probable que se aplique el proceso total de negociación y las mejores prácticas de negociación.

Habilidades de negociación

Las habilidades de negociación son cualidades que permiten que dos o más partes lleguen a un acuerdo. Suelen ser habilidades sociales e incluyen habilidades como:

1. Comunicación - Para negociar la comunicación juega un papel vital, este paso ayuda a comprender y explicar cada uno de los demás necesidades / pantalones.
2. Persuasión
3. Planificación
4. Strategizing
5. Cooperando

Consejos para mejorar las habilidades de negociación personal:

• Identificar el objetivo final
• Practice building rapport
• Estar dispuesto a comprometerse
• Considerar imponer restricciones temporales
• Tome el enfoque de la oferta múltiple
• Confianza del ejercicio
• No tome "no" personalmente
• Comprender las debilidades personales
• Práctica