Teoria de la contingencia

Una teoría de la contingencia es una teoría organizacional que afirma que no existe la mejor manera de organizar una corporación, dirigir una empresa o tomar decisiones. Más bien, el curso de acción óptimo depende (depende) de la situación interna y externa. Los líderes contingentes son flexibles a la hora de elegir y adaptarse a estrategias concisas que se adapten a los cambios de situación en un período particular del funcionamiento de la organización.

Historia

El enfoque de contingencia del liderazgo fue influenciado por dos programas de investigación anteriores que intentaban identificar el comportamiento de liderazgo efectivo. Durante la década de 1950, investigadores de la Universidad Estatal de Ohio administraron extensos cuestionarios que medían una variedad de posibles comportamientos de los líderes en diversos contextos organizacionales. Aunque originalmente se identificaron múltiples conjuntos de comportamientos de liderazgo basándose en estos cuestionarios, dos tipos de comportamientos demostraron ser especialmente típicos de los líderes efectivos: (1) consideración comportamientos de líder que incluyen la construcción buena relación y relaciones interpersonales y mostrar apoyo y preocupación por los subordinados y (2) iniciar la estructura comportamientos del líder que proporcionaron estructura (por ejemplo, asignación de roles, planificación, programación) para garantizar la tarea. finalización y consecución de objetivos.

Casi al mismo tiempo, investigadores del Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad de Michigan realizaron entrevistas y distribuyeron cuestionarios en organizaciones y recopilaron medidas de productividad grupal para evaluar comportamientos de liderazgo efectivos. Las categorías de conducta de liderazgo que surgieron de la Universidad de Chicago fueron similares a las conductas de consideración e iniciación de estructura identificadas por los estudios del estado de Ohio. Sin embargo, los investigadores de la Universidad de Michigan denominaron a estos comportamientos de liderazgo comportamiento orientado a las relaciones y comportamiento orientado a las tareas. Esta línea de investigación fue ampliada posteriormente por Robert Blake y Jane Mouton en 1964 para sugerir que los líderes eficaces obtienen puntuaciones altas en ambos comportamientos.

Sugirieron que teorías anteriores como la burocracia de Weber y la gestión científica de Taylor habían fracasado porque descuidaban que el estilo de gestión y la estructura organizacional estaban influenciados por varios aspectos del entorno: los factores de contingencia. No puede haber "una mejor manera" de lograrlo. para liderazgo u organización.

Históricamente, la teoría de la contingencia ha buscado formular amplias generalizaciones sobre las estructuras formales que típicamente se asocian con el uso de diferentes tecnologías o que mejor se adaptan al mismo. La perspectiva se originó con el trabajo de Joan Woodward (1958), quien argumentó que las tecnologías determinan directamente las diferencias en atributos organizacionales como el alcance del control, la centralización de la autoridad y la formalización de reglas y procedimientos.

Criterios de contingencia

En la obra de Fiedler de 1993, describe cómo dos factores principales contribuyen a un liderazgo eficaz o exitoso y los señala como “la personalidad del líder y el grado en que la situación da al líder poder, control e influencia sobre la situación” (p. 333-334). La personalidad del liderazgo se puede dividir en dos escuelas de motivación principales del pensamiento para los líderes. Los líderes pueden ser la tarea motivada o la relación motivada. La forma en que Fiedler sugiere que los individuos determinen su preferencia de motivación es a través de la puntuación de Co-Worker Preferente o LPC. El segundo aspecto que dice Fielder determina el éxito es la situación específica y el grado en que el líder se siente en control del resultado de sus acciones.

Gareth Morgan en su libro Images of Organization resumió las ideas principales que subyacen a la contingencia:

• Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan una gestión cuidadosa para satisfacer y equilibrar las necesidades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales
• No hay una mejor manera de organizarse. El formulario adecuado depende del tipo de tarea o entorno con el que se trate.
• La administración debe estar preocupada, sobre todo, por lograr alineamientos y ajustes adecuados
• Se necesitan diferentes tipos o específicos de organizaciones en diferentes tipos de entornos

El modelo de contingencia de Fred Fiedler se centró en un modelo de contingencia de liderazgo en organizaciones. Este modelo contiene la relación entre el estilo de liderazgo y la favorableidad de la situación. Fielder desarrolló una métrica para medir el estilo de un líder llamado el colaborador menos preferido. La prueba consiste en 16-22 artículos que van a votar en una escala de uno a ocho, ya que piensan en un compañero de trabajo con el que tuvieron la mayor dificultad de trabajar. Un puntaje alto indica que el tomador de prueba es relacional en estilo y una puntuación baja indica que el tomador de prueba está más orientado en estilo. La situación favorable fue descrita por Fiedler en términos de tres dimensiones empíricamente derivadas:

1. Relación líder-miembro – alto si el líder es generalmente aceptado y respetado por los seguidores
2. Grado de estructura de tareas – alto si la tarea es muy estructurada
3. Poder de posición del líder – alto si mucha autoridad y poder se atribuyen formalmente a la posición del líder

Las situaciones son favorables al líder si las tres dimensiones son altas.

Cómo aplicar el Modelo de Contingencia de Fiedler:

1. Entender su estilo de liderazgo - esta información se puede obtener completando una escala de trabajo menos preferida. Low LPC indica un líder orientado a tareas y un alto LPC indica un líder orientado a las relaciones
2. Entender su situación - tiene que describir su situación utilizando las dimensiones empíricamente derivadas
3. Decidir qué estilo de liderazgo es mejor - esto se determina principalmente por qué características de una determinada situación son bajas, no estructuradas o pobres, por lo que el mejor líder puede entrar y hacer que esa característica mejor en esa circunstancia

William Richard Scott describe la teoría de la contingencia de la siguiente manera: "La mejor manera de organizarse depende de la naturaleza del entorno con el que la organización debe relacionarse". El trabajo de otros investigadores, incluidos Paul R. Lawrence, Jay Lorsch y James D. Thompson, complementa esta afirmación. Están más interesados en el impacto de los factores de contingencia en la estructura organizacional. Su teoría de la contingencia estructural fue el paradigma dominante de las teorías estructurales organizacionales durante la mayor parte de los años setenta. Johannes M. Pennings proporcionó una importante prueba empírica al examinar la interacción entre la incertidumbre ambiental, la estructura organizacional y varios aspectos del desempeño. Pennings llevó a cabo un estudio empírico en una muestra de oficinas de corretaje minorista en el que se yuxtapusieron aspectos de su entorno de mercado, como la competitividad, el cambio y la generosidad, versus disposiciones organizativas como las plantillas de toma de decisiones y la distribución del poder, para determinar sus posibles implicaciones para el desempeño. Si bien los atributos estructurales de las oficinas tuvieron un fuerte impacto en el desempeño, la evidencia de la "contingencia" fue menos pronunciado.

Se puede concluir que "no existe una mejor manera" o enfoque en la gestión o en la forma de hacer las cosas; cada situación requiere un enfoque diferente para manejar, gestionar y resolver el problema que surge. La gestión y la organización son un "sistema abierto", que abarca anomalías o desafíos de vez en cuando, que requiere una solución "adaptable" y "situacional" para superar o resolver el problema o cuestión en cuestión. Otros factores situacionales o de contingencia son “cambios en la demanda de bienes y servicios de los clientes, cambios en las políticas o leyes gubernamentales, cambios en el medio ambiente o el cambio climático, etc.

Partes interesadas

La teoría de la contingencia se ha mencionado brevemente dentro del contexto del ámbito más amplio de la teoría de las partes interesadas. Existen numerosas formas de abordar la teoría de las partes interesadas, teniendo en cuenta los diversos factores que aumentan las posibilidades de sustento corporativo u organizacional. Para hacerlo, lo relevante es considerar los diversos puntos de inflexión que los diferentes intereses de las partes interesadas pueden (o no) plantear. Como resultado, existe una contingencia estratégica para la gestión de las partes interesadas. Numerosos intereses pueden entrar en conflicto o coincidir, pero aún así pueden apuntar en diferentes direcciones y, como tales, son contexto de complejidad en la búsqueda de los objetivos organizacionales, así como en el cumplimiento del propósito mismo.

A medida que las organizaciones buscan equilibrar diferentes perspectivas entre los intereses de las partes interesadas, lo que es importante analizar son los distintos aspectos que hacen que una parte interesada sea relevante. Dado que los intereses de las partes interesadas tienen una dimensión contingente, la influencia puede ponderarse frente a algún orden interno de relevancia, según lo decida el modelo de gobernanza en acción. El modelo puede ser más o menos arbitrario dependiendo de una serie de factores como el nivel de criticidad entre los accionistas en cuestión, el estilo o estilos de gestión, así como el papel moderador de las influencias externas.

El contexto también se aplica a si las partes interesadas se clasifican como internas o externas. También se pueden considerar los aspectos normativos de lo que debería constituir un buen modelo de toma de decisiones. La investigación sobre lo que constituye una buena estrategia de las partes interesadas es extensa, con numerosas afirmaciones y niveles marginales de consenso y, por lo tanto, se puede decir que es un área de investigación contingente en sí misma. Por lo tanto, los actores deben elegir entre una amplia gama de alternativas al considerar cuál es el mejor modelo para la gestión de las partes interesadas en una situación particular, a fin de facilitar los esfuerzos sostenidos y el desempeño de la organización, tanto financieramente como también mirar el alcance más amplio de los objetivos organizacionales con una visión holística.

Soporte de la teoría de la contingencia

La primera gran fortaleza de la teoría de la contingencia es que cuenta con el apoyo de una gran cantidad de investigaciones empíricas (Peters, Hartke y Pohlman, 1985; Strube y García 1981). Esto es fundamental ya que demuestra que la teoría es confiable, basada en diversos ensayos e investigaciones. La teoría de la contingencia también es beneficiosa ya que amplió nuestra comprensión del liderazgo al persuadir a las personas a considerar los diversos impactos de las situaciones en los líderes. Otra fortaleza de la teoría de la contingencia es su naturaleza predictiva que proporciona una comprensión de los tipos de líderes que serán más efectivos en situaciones específicas. Esta teoría también es útil, ya que sugiere que los líderes no tienen que ser eficaces en todas las situaciones y que hay escenarios específicos en los que un líder podría no ser la persona perfecta. La última gran ventaja de la teoría de la contingencia es que proporciona datos concretos sobre los estilos de liderazgo, que son aplicables a organizaciones que desarrollan sus propios perfiles de liderazgo.