Taylorismo

La gestión científica es una teoría de la gestión que analiza y sintetiza los flujos de trabajo. Su principal objetivo es mejorar la eficiencia económica, especialmente la productividad laboral. Fue uno de los primeros intentos de aplicar la ciencia a la ingeniería de procesos de gestión. La administración científica a veces se conoce como taylorismo en honor a su pionero, Frederick Winslow Taylor.

Taylor comenzó el desarrollo de la teoría en los Estados Unidos durante las décadas de 1880 y 1890 dentro de las industrias manufactureras, especialmente del acero. Su pico de influencia llegó en la década de 1910. Aunque Taylor murió en 1915, en la década de 1920 la gestión científica todavía era influyente, pero había entrado en competencia y sincretismo con ideas opuestas o complementarias.

Aunque la gestión científica como teoría o escuela de pensamiento distinta quedó obsoleta en la década de 1930, la mayoría de sus temas siguen siendo partes importantes de la ingeniería y la gestión industrial en la actualidad. Estos incluyen: análisis; síntesis; lógica; racionalidad; empirismo; ética de trabajo; eficiencia a través de la eliminación de actividades inútiles (como en muda, muri y mura); estandarización de mejores prácticas; desdén por la tradición preservada simplemente por sí misma o para proteger el estatus social de trabajadores particulares con conjuntos de habilidades particulares; la transformación de la producción artesanal en producción en masa; y transferencia de conocimiento entre trabajadores y de trabajadores a herramientas, procesos y documentación.

Nombre

Los propios nombres de Taylor para su enfoque incluían inicialmente "gestión de taller" y "gestión de procesos". Sin embargo, la "administración científica" captó la atención nacional en 1910 cuando el abogado cruzado Louis Brandeis (entonces aún no era juez de la Corte Suprema) popularizó el término.Brandeis había buscado un término de consenso para el enfoque con la ayuda de profesionales como Henry L. Gantt y Frank B. Gilbreth. Brandeis luego usó el consenso de la "gestión CIENTÍFICA" cuando argumentó ante la Comisión de Comercio Interestatal (ICC) que un aumento propuesto en las tarifas ferroviarias era innecesario a pesar de un aumento en los costos laborales; alegó que la gestión científica superaría las ineficiencias de los ferrocarriles (la ICC falló en contra del aumento de la tarifa, pero también desestimó el concepto de que los ferrocarriles eran necesariamente ineficientes por no estar suficientemente fundamentado). Taylor reconoció el término conocido a nivel nacional "gestión científica" como otro buen nombre para el concepto. y lo adoptó en el título de su influyente monografía de 1911.

Historia

Midvale Steel Company, "una de las grandes plantas de fabricación de placas de blindaje de Estados Unidos", fue el lugar de nacimiento de la gestión científica. En 1877, a la edad de 22 años, Frederick W. Taylor comenzó como oficinista en Midvale, pero ascendió a capataz en 1880. Como capataz, Taylor estaba "constantemente impresionado por el fracaso de sus [miembros del equipo] para producir más de un tercio de [lo que consideraba] un buen día de trabajo". Taylor decidió descubrir, por métodos científicos, cuánto tiempo les tomaría a los hombres realizar cada trabajo dado; y fue en el otoño de 1882 cuando comenzó a poner en funcionamiento las primeras características de la gestión científica.

Horace Bookwalter Drury, en su obra de 1918, Gestión científica: una historia y una crítica, identificó a otros siete líderes en el movimiento, la mayoría de los cuales aprendieron y ampliaron la gestión científica de los esfuerzos de Taylor:

• Henry L. Gantt (1861-1919)
• Carl G. Barth (1860-1939)
• Horacio K. Hathaway (1878-1944)
• Morris L. Cooke (1872-1960)
• Sanford E. Thompson (1867-1949)
• Frank B. Gilbreth (1868–1924). El trabajo independiente de Gilbreth sobre "estudio de movimiento" está registrado desde 1885; después de conocer a Taylor en 1906 y conocer la administración científica, Gilbreth dedicó sus esfuerzos a introducir la administración científica en las fábricas. Gilbreth y su esposa, la Dra. Lillian Moller Gilbreth (1878–1972), realizaron estudios de micromovimientos utilizando cámaras stop-motion y desarrollaron la profesión de psicología industrial/organizacional.
• Harrington Emerson (1853–1931) comenzó a determinar qué productos y costos de plantas industriales se comparaban con lo que deberían ser en 1895. Emerson no conoció a Taylor hasta diciembre de 1900 y los dos nunca trabajaron juntos.

El testimonio de Emerson a fines de 1910 ante la Comisión de Comercio Interestatal atrajo la atención nacional sobre el movimiento e instigó una seria oposición. Emerson sostuvo que los ferrocarriles podrían ahorrar $1,000,000 por día al prestar mayor atención a la eficiencia de la operación. En enero de 1911, una importante revista ferroviaria comenzó una serie de artículos en los que negaba que estuvieran administrados de manera ineficiente.

Cuando se tomaron medidas para introducir la gestión científica en el Rock Island Arsenal, propiedad del gobierno, a principios de 1911, Samuel Gompers, fundador y presidente de la Federación Estadounidense del Trabajo (una alianza de sindicatos de artesanos), se opuso. Cuando se hizo un intento posterior de introducir el sistema de bonificación en la fundición del Watertown Arsenal del gobierno durante el verano de 1911, toda la fuerza se retiró durante unos días. Siguieron investigaciones del Congreso, que dieron como resultado la prohibición del uso de estudios de tiempo y el pago de primas en el servicio del Gobierno.

La muerte de Taylor en 1915 a los 59 años dejó al movimiento sin su líder original. En la literatura de administración actual, el término "administración científica" se refiere principalmente al trabajo de Taylor y sus discípulos ("clásico", lo que implica "ya no es actual, pero sigue siendo respetado por su valor seminal") en contraste con iteraciones más nuevas y mejoradas de eficiencia. -métodos de búsqueda. Hoy en día, la optimización de tareas de trabajo orientada a tareas es casi omnipresente en la industria.

Búsqueda de la eficiencia económica

Floreciendo a finales del siglo XIX y principios del XX, la gestión científica se basó en búsquedas anteriores de eficiencia económica. Si bien estaba prefigurado en la sabiduría popular del ahorro, favorecía los métodos empíricos para determinar los procedimientos eficientes en lugar de perpetuar las tradiciones establecidas. Por lo tanto, fue seguido por una profusión de sucesores en la ciencia aplicada, incluido el estudio de tiempos y movimientos, el Movimiento de la eficiencia (que fue un eco cultural más amplio del impacto de la gestión científica en los gerentes de negocios específicamente), el fordismo, la gestión de operaciones, la investigación de operaciones, la ingeniería industrial, ciencias de la gestión, ingeniería de fabricación, logística, gestión de procesos empresariales, reingeniería de procesos empresariales, fabricación ajustada y Six Sigma. Existe un continuo fluido que vincula la gestión científica con los campos posteriores,

Taylor rechazó la noción, que era universal en su época y aún se mantiene hoy, de que los oficios, incluida la fabricación, eran resistentes al análisis y solo podían realizarse mediante métodos de producción artesanal. En el curso de sus estudios empíricos, Taylor examinó varios tipos de trabajo manual. Por ejemplo, el manejo de la mayoría de los materiales a granel era manual en ese momento; el equipo de manejo de materiales tal como lo conocemos hoy en día aún no se había desarrollado en su mayoría. Observó palear en la descarga de vagones de ferrocarril llenos de mineral; levantamiento y transporte en el movimiento de tacos de hierro en acerías; la inspección manual de rodamientos de bolas; y otros. Descubrió muchos conceptos que no eran ampliamente aceptados en ese momento. Por ejemplo, al observar a los trabajadores, decidió que el trabajo debe incluir descansos para que el trabajador tenga tiempo de recuperarse de la fatiga, ya sea físico (como en palear o levantar) o mental (como en el caso de inspección de pelota). A los trabajadores se les permitió tomar más descansos durante el trabajo y, como resultado, aumentó la productividad.

Los discípulos de Taylor, como Henry Gantt, articularon formas posteriores de gestión científica; otros ingenieros y gerentes, como Benjamin S. Graham; y otros teóricos, como Max Weber. El trabajo de Taylor también contrasta con otros esfuerzos, incluidos los de Henri Fayol y los de Frank Gilbreth, Sr. y Lillian Moller Gilbreth (cuyos puntos de vista originalmente compartían mucho con los de Taylor, pero luego divergieron en respuesta al manejo inadecuado de las relaciones humanas por parte del taylorismo).

Soldado

La gestión científica requiere un alto nivel de control gerencial sobre las prácticas laborales de los empleados e implica una proporción más alta de trabajadores gerenciales a trabajadores que los métodos de gestión anteriores. Tal gestión orientada a los detalles puede causar fricciones entre trabajadores y gerentes.

Taylor observó que algunos trabajadores tenían más talento que otros y que incluso los más inteligentes a menudo no estaban motivados. Observó que la mayoría de los trabajadores que se ven obligados a realizar tareas repetitivas tienden a trabajar al ritmo más lento que queda impune. Este lento ritmo de trabajo se ha observado en muchas industrias y en muchos países y se le ha denominado con diversos términos. Taylor usó el término "soldado", un término que refleja la forma en que los reclutas pueden abordar el cumplimiento de órdenes, y observó que, cuando se les paga la misma cantidad, los trabajadores tenderán a hacer la cantidad de trabajo que hace el más lento entre ellos. Taylor describe el servicio militar como "el mayor mal que aflige a los trabajadores... ahora".

Esto refleja la idea de que los trabajadores tienen un interés personal en su propio bienestar y no se benefician de trabajar por encima de la tasa de trabajo definida cuando no aumentará su remuneración. Él, por lo tanto, propuso que la práctica de trabajo que se había desarrollado en la mayoría de los ambientes de trabajo fue diseñada, intencionalmente o no, para ser muy ineficiente en su ejecución. Postuló que los estudios de tiempo y movimiento combinados con el análisis racional y la síntesis podrían descubrir un mejor método para realizar cualquier tarea en particular, y que los métodos predominantes rara vez eran iguales a estos mejores métodos. Fundamentalmente, el propio Taylor reconoció de manera destacada que si la compensación de cada empleado estuviera vinculada a su producción, su productividad aumentaría.Por lo tanto, sus planes de compensación generalmente incluían tarifas por pieza. Por el contrario, algunos de los que adoptaron más tarde los estudios de tiempos y movimientos ignoraron este aspecto y trataron de obtener grandes ganancias de productividad mientras pasaban pocas o ninguna compensación a la fuerza laboral, lo que contribuyó al resentimiento contra el sistema.

Productividad, automatización y desempleo

El taylorismo condujo a aumentos de productividad, lo que significa que se necesitaban menos trabajadores u horas de trabajo para producir la misma cantidad de bienes. En el corto plazo, los aumentos de productividad como los logrados por las técnicas de eficiencia de Taylor pueden causar una interrupción considerable. Las relaciones laborales a menudo se vuelven polémicas sobre si los beneficios financieros se acumularán para los propietarios en forma de mayores ganancias o para los trabajadores en forma de mayores salarios. Como resultado de la descomposición y la documentación de los procesos de fabricación, las empresas que emplean los métodos de Taylor podrían contratar trabajadores menos calificados, ampliando el grupo de trabajadores y, por lo tanto, reduciendo los salarios y la seguridad laboral.

A largo plazo, la mayoría de los economistas consideran que los aumentos de productividad son un beneficio para la economía en general y son necesarios para mejorar el nivel de vida de los consumidores en general. Cuando Taylor estaba haciendo su trabajo, las mejoras en la productividad agrícola habían liberado una gran parte de la fuerza laboral para el sector manufacturero, lo que les permitió a su vez comprar nuevos tipos de bienes de consumo en lugar de trabajar como agricultores de subsistencia. En años posteriores, una mayor eficiencia en la fabricación liberaría grandes sectores de la fuerza laboral para el sector de servicios. Si se capturara como ganancias o salarios, el dinero generado por empresas más productivas se gastaría en nuevos bienes y servicios; si la competencia del libre mercado hace que los precios bajen cerca del costo de producción, los consumidores obtienen efectivamente los beneficios y tienen más dinero para gastar en nuevos bienes y servicios. De cualquier manera, surgen nuevas empresas e industrias para beneficiarse del aumento de la demanda y, debido a la mano de obra liberada, pueden contratar trabajadores. Pero los beneficios a largo plazo no son garantía de que los trabajadores desplazados individuales puedan obtener nuevos trabajos que les paguen tan bien o mejor que sus trabajos anteriores, ya que esto puede requerir acceso a la educación o capacitación laboral, o mudarse a otra parte del país. país donde nuevas industrias están creciendo. La incapacidad para obtener un nuevo empleo debido a desajustes como estos se conoce como desempleo estructural, y los economistas debaten hasta qué punto esto está sucediendo a largo plazo, si es que ocurre, así como el impacto en la desigualdad de ingresos para quienes encuentran trabajo. surgen nuevas empresas e industrias para beneficiarse del aumento de la demanda y, debido a la mano de obra liberada, pueden contratar trabajadores. Pero los beneficios a largo plazo no son garantía de que los trabajadores desplazados individuales puedan obtener nuevos trabajos que les paguen tan bien o mejor que sus trabajos anteriores, ya que esto puede requerir acceso a la educación o capacitación laboral, o mudarse a otra parte del país. país donde nuevas industrias están creciendo. La incapacidad para obtener un nuevo empleo debido a desajustes como estos se conoce como desempleo estructural, y los economistas debaten hasta qué punto esto está sucediendo a largo plazo, si es que ocurre, así como el impacto en la desigualdad de ingresos para quienes encuentran trabajo. surgen nuevas empresas e industrias para beneficiarse del aumento de la demanda y, debido a la mano de obra liberada, pueden contratar trabajadores. Pero los beneficios a largo plazo no son garantía de que los trabajadores desplazados individuales puedan obtener nuevos trabajos que les paguen tan bien o mejor que sus trabajos anteriores, ya que esto puede requerir acceso a la educación o capacitación laboral, o mudarse a otra parte del país. país donde nuevas industrias están creciendo. La incapacidad para obtener un nuevo empleo debido a desajustes como estos se conoce como desempleo estructural, y los economistas debaten hasta qué punto esto está sucediendo a largo plazo, si es que ocurre, así como el impacto en la desigualdad de ingresos para quienes encuentran trabajo. Pero los beneficios a largo plazo no son garantía de que los trabajadores desplazados individuales puedan obtener nuevos trabajos que les paguen tan bien o mejor que sus trabajos anteriores, ya que esto puede requerir acceso a la educación o capacitación laboral, o mudarse a otra parte del país. país donde nuevas industrias están creciendo. La incapacidad para obtener un nuevo empleo debido a desajustes como estos se conoce como desempleo estructural, y los economistas debaten hasta qué punto esto está sucediendo a largo plazo, si es que ocurre, así como el impacto en la desigualdad de ingresos para quienes encuentran trabajo. Pero los beneficios a largo plazo no son garantía de que los trabajadores desplazados individuales puedan obtener nuevos trabajos que les paguen tan bien o mejor que sus trabajos anteriores, ya que esto puede requerir acceso a la educación o capacitación laboral, o mudarse a otra parte del país. país donde nuevas industrias están creciendo. La incapacidad para obtener un nuevo empleo debido a desajustes como estos se conoce como desempleo estructural, y los economistas debaten hasta qué punto esto está sucediendo a largo plazo, si es que ocurre, así como el impacto en la desigualdad de ingresos para quienes encuentran trabajo.

Aunque no fue previsto por los primeros defensores de la gestión científica, la descomposición detallada y la documentación de un método de producción óptimo también facilita la automatización del proceso, especialmente los procesos físicos que más tarde utilizarían sistemas de control industrial y control numérico. La globalización económica generalizada también crea oportunidades para que el trabajo se subcontrate a áreas de salarios más bajos, y la transferencia de conocimientos se hace más fácil si ya se documenta claramente un método óptimo. Especialmente cuando los salarios o las diferencias salariales son altos, la automatización y la deslocalización pueden dar lugar a aumentos significativos de la productividad y preguntas similares sobre quién se beneficia y si el desempleo tecnológico es persistente o no. Debido a que la automatización suele ser más adecuada para tareas que son repetitivas y aburridas, y también puede usarse para tareas que son sucias, peligrosas y degradantes,

Taylorismo y sindicatos

La historia temprana de las relaciones laborales con la gestión científica en los EE. UU. fue descrita por Horace Bookwalter Drury:

...durante mucho tiempo hubo poco o ningún [conflicto] directo entre la gestión científica y el trabajo organizado... [Sin embargo] uno de los expertos más conocidos nos habló una vez con satisfacción de la manera en que, en cierta fábrica donde había habido un número de sindicalistas, la organización laboral, tras la introducción de la dirección científica, se desintegró gradualmente.

...Desde 1882 (cuando se inició el sistema) hasta 1911, un período de aproximadamente treinta años, no hubo ni una sola huelga bajo el mismo, y esto a pesar de que se llevó a cabo principalmente en la industria siderúrgica, que fue objeto de muchos disturbios. Por ejemplo, en la huelga general en Filadelfia, un solo hombre salió en la planta de Tabor [administrada por Taylor], mientras que en las tiendas Baldwin Locomotive al otro lado de la calle, dos mil hicieron huelga.

... Puede decirse que se inició una seria oposición en 1911, inmediatamente después de que ciertos testimonios presentados ante la Comisión de Comercio Interestatal [por Harrington Emerson] revelaran al país el fuerte movimiento que se estaba gestando hacia la gestión científica. Los líderes sindicales nacionales, conscientes de lo que podría suceder en el futuro, decidieron que el nuevo movimiento era una amenaza para su organización y de inmediato iniciaron un ataque... centrado en la instalación de la gestión científica en el arsenal del gobierno en Watertown..

En 1911, el trabajo organizado estalló con una fuerte oposición a la gestión científica, incluso por parte de Samuel Gompers, fundador y presidente de la Federación Estadounidense del Trabajo (AFL).

Una vez que los hombres de tiempo y movimiento habían completado sus estudios de una tarea en particular, los trabajadores tenían muy pocas oportunidades para seguir pensando, experimentando o haciendo sugerencias. El taylorismo fue criticado por convertir al trabajador en un "autómata" o "máquina", haciendo que el trabajo fuera monótono e insatisfactorio al realizar un trabajo pequeño y rígidamente definido en lugar de utilizar habilidades complejas con todo el proceso de producción realizado por una sola persona. "El mayor 'progreso' del desarrollo industrial... aumentó la división anómica o forzada del trabajo", lo contrario de lo que Taylor pensó que sería el efecto. Algunos trabajadores también se quejaron de que se les hacía trabajar a un ritmo más rápido y de producir bienes de menor calidad.

OBJECIONES SINDICALES A LA GESTIÓN CIENTÍFICA:...Intensifica la tendencia moderna hacia la especialización del trabajo y la tarea... desplaza a los trabajadores calificados y... debilita la fuerza de negociación de los trabajadores a través de la especialización de la tarea y la destrucción del oficio habilidad.... conduce a la sobreproducción y al aumento del desempleo... considera al trabajador como un mero instrumento de producción y lo reduce a un accesorio semiautomático a la máquina o herramienta... tiende a socavar la salud del trabajador, acorta su período de actividad industrial y poder adquisitivo, y provoca una vejez prematura. — Scientific Management and Labor, Robert F. Hoxie, informe de 1915 para la Comisión de Relaciones Industriales

Debido a [la aplicación de la "gestión científica"] en parte en los arsenales del gobierno, y una huelga de los moldeadores sindicales contra algunas de sus características cuando se introdujeron en la fundición en Watertown Arsenal, la "gestión científica" recibió mucha publicidad. La Cámara de Representantes nombró un comité, formado por William B. Wilson, William C. Redfield y John Q. Tilson, para investigar el sistema tal como se había aplicado en el Watertown Arsenal. En su informe al Congreso, este comité sostuvo el argumento laborista de que el sistema imponía a los trabajadores una velocidad anormalmente alta, que sus características disciplinarias eran arbitrarias y severas, y que el uso de un cronómetro y el pago de una bonificación eran perjudiciales para la hombría del trabajador. y bienestar.— John P. Frey. "Gestión Científica y Laboral". El Federacionista Americano. XXII (4): 257 (abril de 1916)

El Arsenal de Watertown en Massachusetts proporciona un ejemplo de la aplicación y derogación del sistema Taylor en el lugar de trabajo, debido a la oposición de los trabajadores. A principios del siglo XX, la negligencia en las tiendas de Watertown incluía hacinamiento, iluminación tenue, falta de herramientas y equipos y estrategias de gestión cuestionables a los ojos de los trabajadores. Frederick W. Taylor y Carl G. Barth visitaron Watertown en abril de 1909 e informaron sobre sus observaciones en las tiendas. Su conclusión fue aplicar el sistema de gestión de Taylor a las tiendas para producir mejores resultados. Los esfuerzos para instalar el sistema Taylor comenzaron en junio de 1909. A lo largo de los años de estudio de tiempos y tratando de mejorar la eficiencia de los trabajadores, las críticas comenzaron a surgir. Los trabajadores se quejaron de tener que competir entre sí, sintiéndose tensos y resentidos, y sentirse excesivamente cansado después del trabajo. En junio de 1913, los empleados del Arsenal de Watertown solicitaron la abolición de la práctica de la gestión científica allí.Varios escritores de revistas que investigaron los efectos de la gestión científica encontraron que las "condiciones en las tiendas investigadas contrastaban favorablemente con las de otras plantas".

Un comité de la Cámara de Representantes de los EE. UU. investigó e informó en 1912 y concluyó que la administración científica proporcionó algunas técnicas útiles y ofreció valiosas sugerencias organizativas, pero que también les dio a los gerentes de producción un nivel peligrosamente alto de poder descontrolado. Después de que una encuesta de actitud de los trabajadores revelara un alto nivel de resentimiento y hostilidad hacia la gestión científica, el Senado prohibió los métodos de Taylor en el arsenal.

Taylor tenía una visión en gran medida negativa de los sindicatos y creía que solo conducían a una disminución de la productividad. Los esfuerzos para resolver conflictos con los trabajadores incluyeron métodos de colectivismo científico, acuerdos con sindicatos y el movimiento de gestión de personal.

Relación con el fordismo

A menudo se supone que el fordismo se deriva del trabajo de Taylor. Aparentemente, Taylor hizo esta suposición cuando visitó las plantas de Ford Motor Company en Michigan poco antes de morir, pero es probable que los métodos en Ford evolucionaran de forma independiente y que cualquier influencia del trabajo de Taylor fuera, en el mejor de los casos, indirecta. Charles E. Sorensen, director de la compañía durante sus primeras cuatro décadas, negó cualquier conexión. En Ford existía la creencia, que siguió siendo dominante hasta que Henry Ford II se hizo cargo de la compañía en 1945, de que los expertos del mundo no valían nada, porque si Ford los hubiera escuchado, no habría logrado sus grandes éxitos. Henry Ford sintió que había tenido éxito a pesar de, no debido a, expertos, que habían tratado de detenerlo de varias maneras (no estaban de acuerdo sobre los puntos de precio, los métodos de producción, las características del automóvil, la financiación comercial y otros temas). Sorensen, por lo tanto, desdeñó a Taylor y lo incluyó en la categoría de expertos inútiles.Sorensen tenía en alta estima al vendedor de máquinas herramienta de Nueva Inglaterra, Walter Flanders, y le da crédito por el diseño eficiente del plano de planta en Ford, afirmando que Flanders no sabía nada sobre Taylor. Flanders puede haber estado expuesto al espíritu del taylorismo en otros lugares y puede haber sido influenciado por él, pero no lo citó al desarrollar su técnica de producción. Independientemente, el equipo de Ford aparentemente inventó de forma independiente técnicas modernas de producción en masa en el período de 1905-1915, y ellos mismos no estaban al tanto de ningún préstamo del taylorismo. Tal vez solo sea posible en retrospectiva ver el espíritu de la época que (indirectamente) conectó al fordismo en ciernes con el resto del movimiento de eficiencia durante la década de 1905-1915.

Adopción en economías planificadas

La administración científica atrajo a los administradores de economías planificadas porque la planificación económica central se basa en la idea de que los gastos que se destinan a la producción económica se pueden predecir con precisión y se pueden optimizar mediante el diseño.

Unión Soviética

En 1913, Vladimir Lenin escribió que "el tema más discutido hoy en Europa, y hasta cierto punto en Rusia, es el 'sistema' del ingeniero estadounidense Frederick Taylor"; Lenin lo denunció como simplemente un "sistema 'científico' de sudar" más trabajo a los trabajadores. Nuevamente en 1914, Lenin se burló del taylorismo como "la esclavitud del hombre por la máquina".Sin embargo, después de que las revoluciones rusas lo llevaran al poder, Lenin escribió en 1918 que "el ruso es un mal trabajador [que debe] aprender a trabajar. El sistema Taylor... es una combinación de la refinada brutalidad de la explotación burguesa y una serie de de los mayores logros científicos en el campo del análisis de los movimientos mecánicos durante el trabajo, la eliminación de movimientos superfluos y torpes, la elaboración de métodos correctos de trabajo, la introducción del mejor sistema de contabilidad y control, etc. La República Soviética debe en absoluto los costos adoptan todo lo que es valioso en los logros de la ciencia y la tecnología en este campo”.

En la Unión Soviética, el taylorismo fue defendido por Aleksei Gastev y nauchnaia organizatsia truda (el movimiento para la organización científica del trabajo). Encontró apoyo tanto en Vladimir Lenin como en León Trotsky. Gastev siguió promoviendo este sistema de gestión laboral hasta su arresto y ejecución en 1939. En las décadas de 1920 y 1930, la Unión Soviética abrazó con entusiasmo el fordismo y el taylorismo, importando expertos estadounidenses en ambos campos, así como firmas de ingeniería estadounidenses para construir partes de su nuevo infraestructura industrial. Los conceptos del Plan Quinquenal y la economía centralmente planificada se remontan directamente a la influencia del taylorismo en el pensamiento soviético. Como se creía que la gestión científica personificaba la eficiencia estadounidense,Joseph Stalin incluso afirmó que "la combinación del barrido revolucionario ruso con la eficiencia estadounidense es la esencia del leninismo".

Sorensen fue uno de los consultores que trajo el conocimiento estadounidense a la URSS durante esta era, antes de que la Guerra Fría hiciera impensables tales intercambios. A medida que la Unión Soviética se desarrollaba y ganaba poder, ambos lados, los soviéticos y los estadounidenses, optaron por ignorar o negar la contribución que habían hecho las ideas y la experiencia estadounidenses: los soviéticos porque deseaban presentarse como creadores de su propio destino y no endeudados con un rival, y los estadounidenses porque no querían reconocer su participación en la creación de un poderoso rival comunista. El anticomunismo siempre había disfrutado de una gran popularidad en Estados Unidos y el anticapitalismo en Rusia, pero después de la Segunda Guerra Mundial, impidieron que cualquiera de los bandos admitiera que las tecnologías o las ideas podrían compartirse libremente o robarse clandestinamente.

Alemania del Este

En la década de 1950, la gestión científica se había vuelto anticuada, pero sus objetivos y prácticas seguían siendo atractivos y también la República Democrática Alemana los estaba adoptando en su intento de aumentar la eficiencia en sus sectores industriales. Los trabajadores se involucraron en una instancia de mejora de procesos planificada por el estado, persiguiendo los mismos objetivos que se perseguían contemporáneamente en las sociedades capitalistas, como en el Sistema de Producción Toyota.

Crítica del rigor

Taylor creía que el método científico de gestión incluía los cálculos de exactamente cuánto tiempo le toma a un hombre realizar una tarea en particular, o su tasa de trabajo. Los críticos de Taylor se quejaron de que dicho cálculo se basa en ciertas decisiones arbitrarias y no científicas, como qué constituía el trabajo, a qué hombres se les asignaba el tiempo y en qué condiciones. Cualquiera de estos factores está sujeto a cambios y, por lo tanto, puede producir inconsistencias. Algunos descartan la llamada "gestión científica" o el taylorismo como pseudociencia. Otros critican la representatividad de los trabajadores que Taylor seleccionó para tomar sus medidas.

Variaciones de la gestión científica después del taylorismo

En la década de 1900

El taylorismo fue uno de los primeros intentos de tratar sistemáticamente la gestión y la mejora de procesos como un problema científico, y Taylor es considerado uno de los fundadores de la ingeniería industrial moderna. El taylorismo puede haber sido el primer método "de abajo hacia arriba" y encontró un linaje de sucesores que tienen muchos elementos en común. Los métodos posteriores adoptaron un enfoque más amplio, midiendo no solo la productividad sino también la calidad. Con el avance de los métodos estadísticos, la garantía y el control de calidad comenzaron en las décadas de 1920 y 1930. Durante las décadas de 1940 y 1950, el conjunto de conocimientos para hacer gestión científica evolucionó hacia la gestión de operaciones, la investigación de operaciones y la cibernética de la gestión. En la década de 1980, la gestión de la calidad total se hizo muy popular, a partir de las técnicas de control de calidad. En la década de 1990 "reingeniería" pasó de una simple palabra a una mística. El Six Sigma y la manufactura esbelta de hoy en día podrían verse como nuevos tipos de administración científica, aunque su distancia evolutiva con respecto al original es tan grande que la comparación puede ser engañosa. En particular, Shigeo Shingo, uno de los creadores del Sistema de producción de Toyota, creía que este sistema y la cultura de gestión japonesa en general deberían verse como una especie de gestión científica.Todos estos métodos más nuevos se basan en el análisis sistemático en lugar de confiar en la tradición y la regla empírica.

Otros pensadores, incluso en la época de Taylor, también propusieron considerar las necesidades del trabajador individual, no solo las necesidades del proceso. Los críticos dijeron que en el taylorismo, "se daba por sentado que el trabajador era un engranaje en la maquinaria". James Hartness publicó The Human Factor in Works Management en 1912, mientras que Frank Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth ofrecieron sus propias alternativas al taylorismo. La escuela de administración de relaciones humanas (fundada por el trabajo de Elton Mayo) evolucionó en la década de 1930 como un contrapunto o complemento de la administración científica. El taylorismo se centró en la organización del proceso de trabajo y las relaciones humanas ayudaron a los trabajadores a adaptarse a los nuevos procedimientos.Las definiciones modernas de "control de calidad" como ISO-9000 incluyen no solo tareas de fabricación claramente documentadas y optimizadas, sino también la consideración de factores humanos como la experiencia, la motivación y la cultura organizacional. El Sistema de Producción de Toyota, del cual se deriva la manufactura esbelta en general, incluye el "respeto por las personas" y el trabajo en equipo como principios básicos.

Peter Drucker vio a Frederick Taylor como el creador de la gestión del conocimiento, porque el objetivo de la gestión científica era producir conocimiento sobre cómo mejorar los procesos de trabajo. Aunque la aplicación típica de la gestión científica era la fabricación, el propio Taylor abogó por la gestión científica para todo tipo de trabajo, incluida la gestión de las universidades y el gobierno. Por ejemplo, Taylor creía que la gestión científica podía extenderse al "trabajo de nuestros vendedores". Poco después de su muerte, su acólito Harlow S. Person comenzó a dar conferencias a audiencias corporativas sobre la posibilidad de utilizar el taylorismo para la "ingeniería de ventas".(La persona estaba hablando de lo que ahora se llama ingeniería de procesos de ventas, ingeniería de los procesos que usan los vendedores, no de lo que hoy llamamos ingeniería de ventas). Esta fue una visión decisiva en la historia del marketing corporativo.

En la década de 2000

También se puede ver que los métodos de Google para aumentar la productividad y la producción están influenciados por el taylorismo. La empresa de Silicon Valley es pionera en la aplicación de la ciencia del comportamiento (ref: Dan Pinks Motivations of Purpose, Mastery and Autonomy) para aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento. En la gestión científica clásica, así como en enfoques como la gestión ajustada, donde los líderes facilitan y capacitan a los equipos para mejorar continuamente sus estándares y valores. Las principales empresas de alta tecnología utilizan el concepto de gestión de empujones para aumentar la productividad de los empleados. Cada vez más líderes empresariales comienzan a hacer uso de esta nueva gestión científica.

Los militares de hoy emplean todos los principales objetivos y tácticas de la gestión científica, si no bajo ese nombre. De los puntos clave, las organizaciones militares modernas utilizan todos menos los incentivos salariales para aumentar la producción. Los incentivos salariales aparecen más bien en forma de bonos de habilidad para el alistamiento.

La gestión científica ha tenido una influencia importante en los deportes, donde los cronómetros y los estudios de movimiento gobiernan. (El propio Taylor disfrutaba de los deportes, especialmente del tenis y el golf. Él y un compañero ganaron un campeonato nacional de tenis de dobles. Inventó raquetas de tenis mejoradas y palos de golf mejorados, aunque a otros jugadores les gustaba burlarse de él por sus diseños poco ortodoxos, y no lo captaron. en reemplazo de los implementos principales).

Se puede ver que los recursos humanos modernos comenzaron en la era de la administración científica, sobre todo en los escritos de Katherine MH Blackford.

Las prácticas que descienden de la gestión científica se utilizan actualmente en los consultorios y en la medicina (por ejemplo, la atención gestionada) también.

En países con una economía posindustrial, los trabajos de manufactura son relativamente pocos, con la mayoría de los trabajadores en el sector de servicios. Un enfoque de la eficiencia en el trabajo de la información se llama taylorismo digital, que usa software para monitorear el desempeño de los empleados que usan computadoras todo el día.