Sistema de producción Toyota

El Sistema de Producción de Toyota (TPS) es un sistema sociotécnico integrado, desarrollado por Toyota, que comprende su filosofía y prácticas de gestión. El TPS es un sistema de gestión que organiza la fabricación y la logística para el fabricante de automóviles, incluida la interacción con proveedores y clientes. El sistema es un importante precursor de la "fabricación ajustada" más genérica. Taiichi Ohno y Eiji Toyoda, ingenieros industriales japoneses, desarrollaron el sistema entre 1948 y 1975.

Originalmente llamado "producción justo a tiempo", se basa en el enfoque creado por el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda y el ingeniero Taiichi Ohno. Los principios subyacentes al TPS están incorporados en The Toyota Way.

Objetivos

Los objetivos principales del TPS son diseñar sobrecarga (muri) e inconsistencia (mura), y eliminar el desperdicio (muda). Los efectos más significativos en la entrega de valor del proceso se logran mediante el diseño de un proceso capaz de entregar los resultados requeridos sin problemas; al diseñar "mura" (inconsecuencia). También es crucial asegurarse de que el proceso sea tan flexible como sea necesario sin estrés o "muri" (sobrecarga) ya que esto genera "muda" (desperdiciar). Finalmente, las mejoras tácticas de reducción de residuos o eliminación de muda son muy valiosas. Hay ocho tipos de muda que se abordan en el TPS:

1. Desechos de sobreproducción (desperdicio más grande)
2. Desecho de tiempo (esperando)
3. Desechos de transporte
4. Desecho del procesamiento en sí mismo
5. Residuos del exceso de inventario
6. Desechos de movimiento
7. Desechos de fabricación de productos defectuosos
8. Desechos de trabajadores infrautilizados

Concepto

Toyota Motor Corporation publicó una descripción oficial de TPS por primera vez en 1992; este folleto fue revisado en 1998. En el prólogo se decía: "El TPS es un marco para conservar recursos mediante la eliminación de desperdicios. Las personas que participan en el sistema aprenden a identificar gastos de material, esfuerzo y tiempo que no generan valor para los clientes y además hemos evitado un 'cómo hacer' acercarse. El folleto no es un manual. Más bien es una descripción general de los conceptos que subyacen en nuestro sistema de producción. Es un recordatorio de que las ganancias duraderas en productividad y calidad son posibles siempre y cuando la gerencia y los empleados estén unidos en un compromiso con el cambio positivo. TPS se basa en dos pilares conceptuales principales:

1. Justo a tiempo – significando "Hacer sólo lo que se necesita, sólo cuando es necesario, y sólo en la cantidad que se necesita"
2. Jidoka – (Autonomación) que significa "Automatización con un toque humano"

Toyota ha desarrollado varias herramientas para llevar estos conceptos a la práctica y aplicarlos a requisitos y condiciones específicos en la empresa y el negocio.

Orígenes

Toyota ha sido reconocido durante mucho tiempo como líder en la industria de fabricación y producción de automóviles.

Toyota se inspiró para el sistema, no de la industria automotriz estadounidense (en ese momento, la más grande del mundo con diferencia), sino de visitar un supermercado. La idea de la producción justo a tiempo fue originada por Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota. La pregunta era cómo implementar la idea. Al leer las descripciones de los supermercados estadounidenses, Ohno vio el supermercado como el modelo de lo que estaba tratando de lograr en la fábrica. Un cliente en un supermercado toma la cantidad deseada de productos del estante y los compra. La tienda reabastece el estante con suficiente producto nuevo para llenar el espacio del estante. De manera similar, un centro de trabajo que necesita piezas iría a un "estantería" (el punto de almacenamiento de inventario) para la pieza en particular y "comprar" (retirar) la cantidad que necesitaba, y el "estante" sería "reabastecido" por el centro de trabajo que produjo la pieza, haciendo solo lo suficiente para reemplazar el inventario que se había retirado.

Si bien los niveles bajos de inventario son un resultado clave del Sistema, un elemento importante de la filosofía detrás de este sistema es trabajar de manera inteligente y eliminar el desperdicio para que solo se necesite un inventario mínimo. Muchas empresas occidentales, después de observar las fábricas de Toyota, se propusieron atacar directamente los altos niveles de inventario sin comprender qué hizo posible estas reducciones. El acto de imitar sin comprender el concepto o la motivación subyacente puede haber llevado al fracaso de esos proyectos.

La historia de Toyota sirve como un excelente ejemplo de este principio, ofreciendo inspiración a los gerentes de todas las industrias y ubicaciones. Kiichiro Toyoda, estableció el ambicioso objetivo de convertirse en la empresa automotriz líder en el mundo. En un momento en que la eficiencia de Toyota estaba muy por detrás de la de los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses, esta visión requirió esfuerzo y determinación constantes para lograrse. Sin implementación, una visión no es más que una quimera. Superar las barreras significativas al desarrollo fue crucial para hacer realidad esta visión. En Japón, la escasez de recursos naturales y los altos costos de importación presentaron un desafío importante para las empresas manufactureras. Toyota enfrentó este desafío recortando costos rigurosamente, con énfasis en los costos de producción, y eliminando los desperdicios para desarrollar el sistema TPS (Lean manufacturing). Un segundo factor clave en el éxito de Toyota es su compromiso de producir productos de alta calidad con valor agregado. El sistema TQC, que incluye la medalla Deming, enfatiza el control de calidad y se enfoca en el aspecto humano del proceso, aprovechando todo el potencial y el conjunto de habilidades de los empleados. Este énfasis en la resolución de problemas ha ayudado a Toyota a mantener una ventaja competitiva y sirve como modelo para la mejora continua y la competitividad de costos.

El enfoque de Toyota es una combinación de los sistemas TPS y TQC, que se centran en la gestión de la producción y la gestión de personas, respectivamente. Toyota cree que ambos sistemas tienen un impacto similar en la competitividad, y el sistema TQC tiene un impacto aún mayor. Este enfoque holístico a menudo es pasado por alto por otras empresas, que tienden a centrarse solo en TPS y descuidan los factores humanos.

Principios

Toyota ha esbozado los principios subyacentes, llamados Toyota Way, de la siguiente manera:

Mejora continua

• Desafío (Formamos una visión a largo plazo, encontrando desafíos con valentía y creatividad para realizar nuestros sueños.)
• Kaizen (Mejoramos nuestras operaciones empresariales continuamente, siempre impulsando la innovación y la evolución).
• Genchi Genbutsu (Ve a la fuente para encontrar los hechos para tomar decisiones correctas.)

Respeto por las personas

• Respeto (Respetamos a los demás, hacemos todo lo posible por comprendernos, asumir responsabilidades y hacer todo lo posible por construir confianza mutua).
• Trabajos en equipo (Estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos las oportunidades de desarrollo y maximizamos el rendimiento individual y de equipo).

Observadores externos han resumido los principios de Toyota Way como:

El proceso correcto producirá los resultados correctos

1. Crear flujo continuo de proceso para traer problemas a la superficie.
2. Utilice el sistema "pull" para evitar la sobreproducción.
3. Nivelar la carga de trabajo (heijunka). (Trabaja como la tortuga, no la liebre.)
4. Construir una cultura de parar para solucionar problemas, para obtener la calidad desde el principio. (Jidoka)
5. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y el empoderamiento de los empleados.
6. Use control visual para que no se oculten problemas.
7. Utilice sólo una tecnología confiable y completamente probada que sirva a su gente y procesos.

Agregue valor a la organización desarrollando a su gente y socios

1. Crecen líderes que entienden a fondo el trabajo, viven la filosofía y lo enseñan a otros.
2. Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.
3. Respetar su red ampliada de socios y proveedores por desafiarlos y ayudarles a mejorar.

La resolución continua de problemas de raíz impulsa el aprendizaje organizacional

1. Ve a ver por ti mismo para comprender a fondo la situación (Genchi Genbutsu, teriormente).
2. Tomar decisiones lentamente por consenso, teniendo plenamente en cuenta todas las opciones (Nemawashi,).
3. Conviértete en una organización de aprendizaje a través de la reflexión implacable (Hansei, ♥) y la mejora continua y nunca para (Kaizen,).

Lo que esto significa es que es un sistema para la eliminación completa de residuos. Aquí, desperdicio se refiere a todo lo que no hace avanzar el proceso, todo lo que no aumenta el valor agregado. Mucha gente se conforma con eliminar los residuos que todo el mundo reconoce como residuos. Pero queda mucho que simplemente aún no ha sido reconocido como desperdicio o que la gente está dispuesta a tolerar.

La gente se había resignado a ciertos problemas, se había convertido en rehén de la rutina y abandonado la práctica de la resolución de problemas. Este volver a lo básico, exponer el significado real de los problemas y luego realizar mejoras fundamentales, se puede observar en todo el Sistema de producción de Toyota.

Los principios del Sistema de Producción de Toyota se han comparado con los métodos de producción en la industrialización de la construcción.

Compartir

Toyota comenzó originalmente a compartir TPS con sus proveedores de repuestos en la década de 1990. Debido al interés en el programa de otras organizaciones, Toyota comenzó a ofrecer instrucción en la metodología a otros. Toyota incluso ha "donado" su sistema a organizaciones benéficas, brindando su personal de ingeniería y técnicas a organizaciones sin fines de lucro en un esfuerzo por aumentar su eficiencia y, por lo tanto, su capacidad para servir a las personas. Por ejemplo, Toyota ayudó al Banco de Alimentos de la ciudad de Nueva York a reducir significativamente los tiempos de espera en los comedores populares, los tiempos de empaque en un centro de distribución de alimentos y los tiempos de espera en una despensa de alimentos. Toyota anunció el 29 de junio de 2011 el lanzamiento de un programa nacional para donar su experiencia en el Sistema de producción de Toyota a organizaciones sin fines de lucro con el objetivo de mejorar sus operaciones, ampliar su alcance y aumentar su impacto. En septiembre, menos de tres meses después, SBP, una organización de socorro en casos de desastre con sede en Nueva Orleans, informó que la reconstrucción de sus viviendas se había reducido de 12 a 18 semanas, a 6 semanas. Además, el empleo de métodos de Toyota (como kaizen) redujo los errores de construcción en un 50 por ciento. La empresa incluyó a SBP entre sus primeras 20 organizaciones comunitarias, junto con AmeriCorps.

Gestión del lugar de trabajo

La gestión del lugar de trabajo de Taiichi Ohno (2007) describe en 38 capítulos cómo implementar el TPS. Algunos conceptos importantes son:

• Capítulo 1 Wise Mend Their Ways - Vea los Analects de Confucio para más información.
• Capítulo 4 Confirme fallos con sus propios ojos
• Capítulo 11 Moción desperdiciada No funciona
• Capítulo 15 Justo a tiempo - Phrase inventado por Kiichiro Toyoda - el primer presidente de Toyota. Hay conflicto en lo que la traducción en inglés real de lo que "justo en el tiempo" realmente significa. Taiichi Ohno citado del libro dice "Justo en el Tiempo" debe ser interpretado para significar que es un problema cuando las partes se entregan demasiado temprano".
• Capítulo 23 Cómo producir en un coste inferior - "Uno de los principales fundamentos del sistema Toyota es hacer 'lo que necesitas, en la cantidad que necesitas, para cuando lo necesites', pero decir la verdad que hay otra parte en esto y que es 'a menor costo'. Pero esa parte no está escrita". Las economías mundiales, los acontecimientos y cada trabajo individual también participan en los aspectos específicos de la producción.

Terminología de uso común

• Andon (llamada) (Inglés: Un tablero de luz grande utilizado para alertar a los supervisores del piso a un problema en una estación específica. Literalmente: Signboard)
• Chaku-Chaku (temas 々) (Español: Load-Load)
• Gemba (sujeto) (Inglés: El lugar real, el lugar donde se realiza el trabajo real; En el sitio)
• Genchi Genbutsu (según inglés): Ve a ver por ti mismo
• Hansei (directamente) (en inglés: Self-reflection)
• Heijunka (comodidad) (inglés: producción)
• Jidoka (de acuerdo) (Inglés: Autonomación - automatización con inteligencia humana)
• Just-in-Time (recogidos en español)
• Kaizen (jengibre) (en inglés: Continuous Improvement)
• Kanban (comercial, también неликинымующ) (Inglés: Sign, Index Card)
• Fabricación de supermercado donde todos los componentes están disponibles para ser retirados por un proceso
• Muda (無人, also ‹Descargar) (English: Waste)
• Mura (斑 or ム) (English: Unevenness)
• Muri (無 servir) (en inglés: Overburden)
• Nemawashi (supuestamente) (Inglés: sentar las bases, crear consenso, literalmente: Ir alrededor de las raíces)
• Obeya (está escrito): Reunión del Director. Literalmente: Habitación grande, sala de guerra, sala de consejos)
• Poka-yoke (también conocida) (inglés: fail-safing, bulletproofing - para evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka)
• Seibi (en inglés: To Prepare)
• Seiri (premio) (Español: Ordenar, quitar lo que no sea necesario.)
• Seiton (primera) (inglés: organizar)
• Seiso (Comparto) (Inglés: Limpio e inspeccionado)
• Seiketsu (清) (English: Standardize)
• (躾) (English: Sustain)