Retroalimentación de 360 grados

Comentarios de 360 grados (también conocidos como comentarios de múltiples evaluadores, comentarios de múltiples fuentes o evaluación de múltiples fuentes) es un proceso a través del cual se recopilan los comentarios de los subordinados, compañeros, colegas y supervisores de un empleado, así como una autoevaluación realizada por el propio empleado. Dicha retroalimentación también puede incluir, cuando sea relevante, retroalimentación de fuentes externas que interactúan con el empleado, como clientes y proveedores u otras partes interesadas. La retroalimentación de 360 grados se llama así porque solicita retroalimentación sobre el comportamiento de un empleado desde una variedad de puntos de vista (subordinado, lateral y de supervisión). Por lo tanto, puede contrastarse con la "retroalimentación hacia abajo" (retroalimentación tradicional sobre el comportamiento y desempeño en el trabajo entregada a los subordinados por parte de los empleados de supervisión o gerencia únicamente; ver evaluación de desempeño tradicional), o "retroalimentación ascendente" entregado a los empleados de supervisión o de gestión por los subordinados solamente.

Las organizaciones han utilizado con mayor frecuencia la retroalimentación de 360 grados con fines de desarrollo, brindándosela a los empleados para ayudarlos a desarrollar habilidades y comportamientos laborales. Sin embargo, las organizaciones utilizan cada vez más la retroalimentación de 360 grados en las evaluaciones de desempeño y las decisiones administrativas de empleo (por ejemplo, pago, promociones). Cuando se utiliza la retroalimentación de 360 grados con fines de evaluación del desempeño, a veces se denomina "revisión de 360 grados".

Existe un gran debate sobre si la retroalimentación de 360 grados debe usarse exclusivamente con fines de desarrollo o también con fines de evaluación. Esto se debe principalmente a los comentarios de los proveedores. subjetividad y motivaciones, variaciones entre evaluadores y si los proveedores de retroalimentación tienen la capacidad de evaluar de manera justa el logro de los objetivos laborales y organizacionales. Si bien estos problemas existen cuando se utiliza la retroalimentación de 360 grados para el desarrollo, pueden ser más prominentes cuando los empleadores los utilizan con fines de evaluación del desempeño.

Historia

Los orígenes están en la Reichswehr alemana alrededor de 1930, cuando el psicólogo militar Johann Baptist Rieffert desarrolló una metodología para seleccionar candidatos a oficiales. Uno de los primeros usos registrados de las encuestas para recopilar información sobre los empleados ocurrió en la década de 1950 en Esso Research and Engineering Company. A partir de ahí, la idea de la retroalimentación de 360 grados cobró impulso y, en la década de 1990, la mayoría de los profesionales de recursos humanos y desarrollo organizacional entendieron el concepto. El problema era que recopilar y cotejar los comentarios requería un esfuerzo basado en papel que incluía cálculos manuales complejos o largas demoras.

Sin embargo, debido al auge de Internet y la capacidad de realizar evaluaciones en línea, el uso de comentarios de múltiples evaluadores aumentó constantemente en popularidad. La subcontratación de las funciones de recursos humanos también ha creado un mercado sólido para los productos de retroalimentación de 360 grados de los consultores. Esto ha llevado a una proliferación de herramientas de retroalimentación de 360 grados en el mercado.

Actualmente, los estudios sugieren que más de un tercio de las empresas estadounidenses utilizan algún tipo de retroalimentación de múltiples fuentes. Otros afirman que esta estimación está más cerca del 90% de todas las empresas de Fortune 500. En los últimos años, esto se ha fomentado a medida que los servicios basados en Internet se han convertido en estándar en el desarrollo corporativo, con un menú cada vez mayor de características útiles (por ejemplo, opciones de múltiples idiomas, informes comparativos e informes agregados).

Problemas

La retroalimentación de 360 grados no es igualmente útil en todos los tipos de organizaciones y con todos los tipos de trabajos. Además, el uso de herramientas de retroalimentación de 360 grados con fines de evaluación ha sido criticado, ya que los criterios de desempeño pueden no ser válidos y estar basados en el trabajo, los empleados pueden no estar adecuadamente capacitados para evaluar el desempeño de un compañero de trabajo y los proveedores de retroalimentación pueden manipular estos sistemas Se ha informado sobre la manipulación de las calificaciones de retroalimentación por parte de los empleados en algunas empresas que han utilizado retroalimentación de 360 grados para la evaluación del desempeño, incluidas GE (Welch 2001), IBM (Linman 2011) y Amazon (Kantor y Streitfeld 2015).

Algunos miembros de las fuerzas armadas de EE. UU. han criticado el uso de programas de retroalimentación de 360 grados en las decisiones de empleo debido a problemas de validez y confiabilidad. Otras ramas del gobierno de EE. UU. también han cuestionado las revisiones de retroalimentación de 360 grados. Aún así, estas organizaciones continúan usando y refinando sus evaluaciones que ofrecen retroalimentación de múltiples evaluadores en sus procesos de desarrollo.

Muchos afirman que la adopción del enfoque de revisión de 360 grados es superior a otras formas tradicionales de evaluación y retroalimentación para evaluar el desempeño de los empleados. Cuando se implementa con éxito, este método puede proporcionar una evaluación más eficiente, completa y precisa de las revisiones de desempeño.

La cantidad y el nivel de capacitación en retroalimentación de 360 grados tanto para el evaluador como para el evaluado pueden afectar el nivel de precisión de la retroalimentación. Si no se brinda orientación, el sesgo individual puede afectar las calificaciones del evaluador y la interpretación de los comentarios por parte del evaluado. Sin embargo, incluso con medidas de capacitación implementadas, aún puede ocurrir un sesgo inconsciente debido a factores como las influencias culturales o la calidad de la relación entre el evaluador y el evaluado. Además, si existen posibles consecuencias de la retroalimentación del calificador, la motivación del calificador puede pasar de brindar retroalimentación precisa a brindar retroalimentación basada en motivos automotivados, como promover o dañar a un individuo en particular. Por lo tanto, es imperativo que se establezca una base de confianza entre los evaluadores y los evaluados para mejorar la responsabilidad de los evaluadores y la precisión de la retroalimentación.

Es importante reconocer quién recibirá los datos recopilados y quién mantendrá la confidencialidad de esos datos. El gerente o empleado de recursos humanos que administre la recopilación de datos deberá garantizar su confidencialidad. Cuando los participantes permanecen en el anonimato, es más probable que brinden comentarios más precisos. Además, los datos solo deben estar disponibles para el empleado que ha sido revisado y el gerente que facilitará la retroalimentación con fines de desarrollo.

También es importante estandarizar cómo se recopila la información durante el proceso de revisión. La retroalimentación de 360 grados puede ser susceptible a una menor precisión según el estilo de evaluación utilizado. La investigación ha demostrado que los resultados de la retroalimentación pueden cambiar según la escala de calificación utilizada en la evaluación, así como la duración de la evaluación. Además, los comentarios de los calificadores pueden cambiar según el momento en que completaron la evaluación.

Un estudio sobre los patrones de precisión de los evaluadores muestra que el tiempo que un evaluador ha conocido a la persona evaluada tiene el mayor efecto en la precisión de una revisión de 360 grados. El estudio muestra que los sujetos en el grupo "conocido por uno a tres años" son los más precisos, seguidos de los "conocidos por menos de un año" seguido por los "conocidos por tres a cinco años" y los menos precisos son los "conocidos desde hace más de cinco años". El estudio concluye que las calificaciones más precisas provienen de aquellos que han conocido a la persona revisada durante el tiempo suficiente para superar la primera impresión, pero no tanto como para comenzar a generalizar favorablemente.

Se ha sugerido que las evaluaciones de varios evaluadores a menudo generan opiniones contradictorias y que es posible que no haya forma de determinar qué comentarios son precisos. Los estudios también han indicado que las autoevaluaciones son generalmente significativamente más altas que las calificaciones otorgadas por otros. Se deben tener en cuenta las motivaciones y los sesgos de los proveedores de retroalimentación.

Resultados

Varios estudios indican que el uso de retroalimentación de 360 grados ayuda a mejorar el desempeño de los empleados porque ayuda a los evaluados a ver diferentes perspectivas de su desempeño. En un estudio de 5 años, no se encontró ninguna mejora en los puntajes generales de los evaluadores desde el primer año hasta el segundo, pero los puntajes aumentaron con cada año que pasaba del segundo al cuarto. Reilly et al. (1996) encontraron que el rendimiento aumentó entre la 1.ª y la 2.ª administración y mantuvo esta mejora 2 años después. Estudios adicionales muestran que la retroalimentación de 360 grados puede predecir el rendimiento futuro.

Algunos autores sostienen, sin embargo, que hay demasiadas variables de confusión relacionadas con las evaluaciones de 360 grados para generalizar de forma fiable su eficacia. Bracken et al. (2001b) y Bracken y Timmreck (2001) se centran en las características del proceso que probablemente también tengan efectos importantes en la creación de un cambio de comportamiento. Greguras y Robie (1998) rastrearon cómo el número de evaluadores utilizados en cada categoría en particular (informante directo, pares, gerente) afecta la confiabilidad de la retroalimentación. Su investigación mostró que los informes directos son los menos confiables y, por lo tanto, se requiere más participación para producir un resultado confiable. Varias investigaciones han demostrado que la escala de respuestas puede tener un efecto importante en los resultados, y algunas escalas de respuesta son mejores que otras. Goldsmith y Underhill (2001) reportan la poderosa influencia del individuo evaluado en el seguimiento con los evaluadores para discutir sus resultados, lo que no se puede hacer cuando la retroalimentación es anónima. Otros factores potencialmente poderosos que afectan el cambio de comportamiento incluyen cómo se seleccionan los evaluadores, la aprobación del gerente, la calidad del instrumento, la capacitación y orientación de los evaluadores, la capacitación de los participantes, la capacitación de los supervisores, el entrenamiento, la integración con los sistemas de recursos humanos y la responsabilidad.

Un grupo de estudios propuso cuatro paradojas que explican por qué las evaluaciones de 360 grados no obtienen datos precisos: (1) la paradoja de los roles, en la que un evaluador está en conflicto al ser tanto un par como un juez; (2) la paradoja del desempeño grupal, que admite que la gran mayoría del trabajo realizado en un entorno corporativo se realiza en grupos, no individualmente; (3) la paradoja de la medición, que muestra que las técnicas cualitativas o presenciales son mucho más efectivas que las meras calificaciones para facilitar el cambio; y (4) la paradoja de las recompensas, que muestra que las personas que evalúan a sus compañeros se preocupan más por las recompensas asociadas con terminar la tarea que por el contenido real de la evaluación en sí.

Estudios adicionales no encontraron correlación entre los puntajes de evaluación de múltiples evaluadores de un empleado y sus puntajes de evaluación de desempeño de arriba hacia abajo (proporcionados por el supervisor de la persona). Aconsejan que, si bien la retroalimentación de múltiples evaluadores se puede usar de manera efectiva para la evaluación, se debe tener cuidado en su implementación o los resultados se verán comprometidos. Esta investigación sugiere que la retroalimentación de 360 grados y las evaluaciones de desempeño obtienen diferentes resultados. Por lo tanto, las evaluaciones de desempeño tradicionales, así como la retroalimentación de 360 grados, deben usarse para evaluar el desempeño general.