Proceso de negocio

Un proceso comercial, método comercial, proceso de negocio o función comercial es una colección de actividades o tareas relacionadas y estructuradas realizadas por personas o equipos en las que una secuencia específica produce un servicio o producto (sirve a un objetivo comercial particular) para un cliente o clientes en particular. Los procesos comerciales ocurren en todos los niveles organizacionales y pueden o no ser visibles para los clientes. A menudo, un proceso empresarial se puede visualizar (modelar) como un diagrama de flujo de una secuencia de actividades con puntos de decisión intercalados o como una matriz de proceso de una secuencia de actividades con reglas de relevancia basadas en los datos del proceso.Los beneficios de usar procesos comerciales incluyen una mayor satisfacción del cliente y una mayor agilidad para reaccionar ante los rápidos cambios del mercado. Las organizaciones orientadas a procesos rompen las barreras de los departamentos estructurales y tratan de evitar los silos funcionales.

Visión general

Un proceso comercial comienza con un objetivo de misión (un evento externo) y termina con el logro del objetivo comercial de proporcionar un resultado que proporcione valor al cliente. Además, un proceso puede dividirse en subprocesos (descomposición de procesos), las funciones internas particulares del proceso. Los procesos comerciales también pueden tener un propietario del proceso, una parte responsable de garantizar que el proceso funcione sin problemas de principio a fin.

En términos generales, los procesos comerciales se pueden organizar en tres tipos, según von Rosing et al.:

1. Procesos operativos, que constituyen el negocio central y crean el flujo de valor principal, por ejemplo, tomar pedidos de los clientes, abrir una cuenta y fabricar un componente.
2. Procesos de gestión, los procesos que supervisan los procesos operativos, incluido el gobierno corporativo, la supervisión presupuestaria y la supervisión de los empleados.
3. Procesos de apoyo, que respaldan los procesos operativos centrales, por ejemplo, contabilidad, contratación, centro de llamadas, soporte técnico y capacitación en seguridad.

Kirchmer ofrece un enfoque ligeramente diferente a estos tres tipos:

1. Procesos operativos, que se enfocan en ejecutar correctamente las tareas operativas de una entidad; aquí es donde el personal "hace las cosas"
2. Procesos de gestión, que aseguran que los procesos operativos se lleven a cabo adecuadamente; aquí es donde los gerentes "garantizan procesos de trabajo eficientes y efectivos"
3. Procesos de gobierno, que aseguran que la entidad esté operando en pleno cumplimiento de las normas legales necesarias, las directrices y las expectativas de los accionistas; aquí es donde los ejecutivos se aseguran de que se sigan las "reglas y pautas para el éxito comercial"

Un proceso de negocio complejo puede descomponerse en varios subprocesos, que tienen sus propios atributos pero que también contribuyen a lograr el objetivo general del negocio. El análisis de los procesos comerciales generalmente incluye el mapeo o modelado de procesos y subprocesos hasta el nivel de actividad/tarea. Los procesos se pueden modelar a través de un gran número de métodos y técnicas. Por ejemplo, la notación de modelado de procesos comerciales es una técnica de modelado de procesos comerciales que se puede utilizar para dibujar procesos comerciales en un flujo de trabajo visualizado. Si bien puede ser útil descomponer los procesos en tipos y categorías de procesos, se debe tener cuidado al hacerlo, ya que puede haber cruces. Al final, todos los procesos son parte de un resultado mayormente unificado, uno de "creación de valor para el cliente".Este objetivo se agiliza con la gestión de procesos comerciales, cuyo objetivo es analizar, mejorar y promulgar procesos comerciales.

Historia

Adam Smith

Una importante descripción temprana (1776) de los procesos fue la del economista Adam Smith en su famoso ejemplo de una fábrica de alfileres. Inspirándose en un artículo de la Encyclopédie de Diderot, Smith describió la producción de un alfiler de la siguiente manera:

Un hombre saca el cable; otro lo endereza; un tercero lo corta; un cuarto lo señala; un quinto lo muele en la parte superior para recibir la cabeza; hacer la cabeza requiere dos o tres operaciones distintas; ponérselo es un asunto peculiar; blanquear los alfileres es otra... y la importante tarea de hacer un alfiler se divide, de esta manera, en unas dieciocho operaciones distintas, que, en algunas fábricas, son realizadas por manos distintas, aunque en otras el mismo hombre a veces realizan dos o tres de ellos.

Smith también reconoció por primera vez cómo se podía aumentar la producción mediante el uso de la división del trabajo. Anteriormente, en una sociedad donde la producción estaba dominada por los bienes artesanales, un hombre realizaba todas las actividades requeridas durante el proceso de producción, mientras que Smith describió cómo el trabajo se dividía en un conjunto de tareas simples, que serían realizadas por trabajadores especializados. El resultado de la división del trabajo en el ejemplo de Smith resultó en un aumento de la productividad del 24.000 por ciento (sic), es decir, que el mismo número de trabajadores hizo 240 veces más alfileres de los que producían antes de la introducción de la división del trabajo.

Vale la pena señalar que Smith no abogó por la división del trabajo a cualquier precio y per se. El nivel apropiado de división de tareas se definió a través del diseño experimental del proceso de producción. En contraste con la visión de Smith, que se limitaba al mismo dominio funcional y comprendía actividades que están en secuencia directa en el proceso de fabricación, el concepto de proceso actual incluye la funcionalidad cruzada como una característica importante. Siguiendo sus ideas, la división del trabajo fue ampliamente adoptada, mientras que la integración de tareas en un proceso funcional o interfuncional no se consideró como una opción alternativa hasta mucho más tarde.

Federico Winslow Taylor

El ingeniero estadounidense Frederick Winslow Taylor influyó mucho y mejoró la calidad de los procesos industriales a principios del siglo XX. Sus Principios de la gestión científica se centraron en la estandarización de los procesos, la formación sistemática y la definición clara de las funciones de la dirección y los empleados. Sus métodos fueron ampliamente adoptados en los Estados Unidos, Rusia y partes de Europa y condujeron a nuevos desarrollos como el "estudio de tiempo y movimiento" y técnicas de optimización de tareas visuales, como los diagramas de Gantt.

Peter Drucker

En la última parte del siglo XX, el gurú de la gestión Peter Drucker centró gran parte de su trabajo en la simplificación y descentralización de los procesos, lo que condujo al concepto de subcontratación. También acuñó el concepto de "trabajador del conocimiento, a diferencia de los trabajadores manuales, y cómo la gestión del conocimiento se convertiría en parte de los procesos de una entidad.

Otras definiciones

Davenport (1993) define un proceso (de negocio) como:

un conjunto estructurado y medido de actividades diseñado para producir un resultado específico para un cliente o mercado en particular. Implica un fuerte énfasis en cómo se hace el trabajo dentro de una organización, en contraste con el énfasis en qué del enfoque del producto. Por tanto, un proceso es una ordenación específica de actividades de trabajo a través del tiempo y el espacio, con un comienzo y un final, y entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la acción. ... Adoptar un enfoque basado en procesos implica adoptar el punto de vista del cliente. Los procesos son la estructura mediante la cual una organización hace lo necesario para producir valor para sus clientes.

Esta definición contiene ciertas características que debe poseer un proceso. Estas características se logran enfocándose en la lógica comercial del proceso (cómo se hace el trabajo), en lugar de tomar una perspectiva del producto (lo que se hace). Siguiendo la definición de proceso de Davenport, podemos concluir que un proceso debe tener límites claramente definidos, entradas y salidas, que consta de partes más pequeñas, actividades, que están ordenadas en el tiempo y el espacio, que debe haber un receptor del resultado del proceso: un cliente, y que la transformación que tiene lugar dentro del proceso debe agregar valor al cliente.

La definición de Hammer & Champy (1993) puede considerarse como un subconjunto de la de Davenport. Definen un proceso como:

una colección de actividades que toma uno o más tipos de entrada y crea una salida que es de valor para el cliente.

Como podemos notar, Hammer & Champy tiene una percepción más orientada a la transformación y pone menos énfasis en el componente estructural: los límites del proceso y el orden de las actividades en el tiempo y el espacio.

Rummler & Brache (1995) utilizan una definición que claramente engloba un enfoque en los clientes externos de la organización, al afirmar que

un proceso de negocio es una serie de pasos diseñados para producir un producto o servicio. La mayoría de los procesos (...) son multifuncionales y abarcan el 'espacio en blanco' entre las casillas del organigrama. Algunos procesos dan como resultado un producto o servicio que recibe el cliente externo de una organización. Llamamos a estos procesos primarios. Otros procesos producen productos que son invisibles para el cliente externo pero esenciales para la gestión eficaz del negocio. Llamamos a estos procesos de apoyo.

La definición anterior distingue dos tipos de procesos, procesos primarios y de apoyo, dependiendo de si un proceso está directamente involucrado en la creación de valor para el cliente o se relaciona con las actividades internas de la organización. En este sentido, la definición de Rummler y Brache sigue el modelo de cadena de valor de Porter, que también se basa en una división de actividades primarias y secundarias. Según Rummler y Brache, una característica típica de una organización exitosa basada en procesos es la ausencia de actividades secundarias en el flujo de valor primario que se crea en los procesos primarios orientados al cliente. La característica de los procesos que abarcan el espacio en blanco en el organigrama indica que los procesos están integrados en alguna forma de estructura organizacional. Además, un proceso puede ser multifuncional, es decir,

Johanson et al. (1993). definir un proceso como:

un conjunto de actividades vinculadas que toman una entrada y la transforman para crear una salida. Idealmente, la transformación que ocurre en el proceso debe agregar valor a la entrada y crear una salida que sea más útil y efectiva para el destinatario, ya sea aguas arriba o aguas abajo.

Esta definición también enfatiza la constitución de vínculos entre las actividades y la transformación que tiene lugar dentro del proceso. Johanson et al. incluir también la parte anterior de la cadena de valor como posible receptora del resultado del proceso. Resumiendo las cuatro definiciones anteriores, podemos compilar la siguiente lista de características para un proceso de negocio:

1. Definibilidad: debe tener límites claramente definidos, entrada y salida.
2. Orden: Debe constar de actividades que se ordenan según su posición en el tiempo y el espacio (una secuencia).
3. Cliente: Debe existir un destinatario del resultado del proceso, un cliente.
4. Agregación de valor: la transformación que tiene lugar dentro del proceso debe agregar valor al destinatario, ya sea aguas arriba o aguas abajo.
5. Integración: un proceso no puede existir en sí mismo, debe estar integrado en una estructura organizativa.
6. Funcionalidad cruzada: un proceso regularmente puede, pero no necesariamente debe, abarcar varias funciones.

Con frecuencia, la identificación de un propietario del proceso (es decir, la persona responsable de la mejora continua del proceso) se considera un requisito previo. A veces, el propietario del proceso es la misma persona que realiza el proceso.

Conceptos relacionados

Flujo de trabajo

El flujo de trabajo es el movimiento procedimental de información, material y tareas de un participante a otro. El flujo de trabajo incluye los procedimientos, las personas y las herramientas involucradas en cada paso de un proceso comercial. Un solo flujo de trabajo puede ser secuencial, con cada paso supeditado a la finalización del anterior, o paralelo, con múltiples pasos que ocurren simultáneamente. Se pueden conectar múltiples combinaciones de flujos de trabajo únicos para lograr un proceso general resultante.

Reingeniería de procesos de negocio

La reingeniería de procesos comerciales (BPR) fue conceptualizada originalmente por Hammer y Davenport como un medio para mejorar la eficacia y la productividad de la organización. Puede implicar comenzar desde una "pizarra en blanco" y recrear por completo los principales procesos comerciales, o implicar comparar el proceso "tal cual" y el proceso "futuro" y trazar el camino para el cambio de uno a otro. A menudo, BPR implicará el uso de tecnología de la información para garantizar una mejora significativa del rendimiento. Desafortunadamente, el término se asoció con la "reducción de tamaño" empresarial a mediados de la década de 1990.

Gestión de procesos de negocio (BPM)

Aunque el término se ha utilizado contextualmente con efectos mixtos, la "gestión de procesos comerciales" (BPM) generalmente se puede definir como una disciplina que involucra una combinación de una amplia variedad de flujos de actividades comerciales (por ejemplo, automatización, modelado y optimización de procesos comerciales) que se esfuerza por respaldar los objetivos de una empresa dentro y más allá de múltiples fronteras, involucrando a muchas personas, desde empleados hasta clientes y socios externos. Una parte importante del soporte empresarial de BPM implica la evaluación continua de los procesos existentes y la identificación de formas de mejorarlos, lo que da como resultado un ciclo de mejora organizacional general.

Conocimiento administrativo

La gestión del conocimiento es la definición del conocimiento que los empleados y los sistemas utilizan para realizar sus funciones y mantenerlo en un formato al que otros pueden acceder. Duhon y Gartner Group lo han definido como "una disciplina que promueve un enfoque integrado para identificar, capturar, evaluar, recuperar y compartir todos los activos de información de una empresa. Estos activos pueden incluir bases de datos, documentos, políticas, procedimientos y anteriormente pericia y experiencia no capturadas en trabajadores individuales". Servicio al ClienteEl servicio al cliente es un componente clave para un negocio y un plan de negocios efectivo. El servicio al cliente en el siglo XXI siempre está evolucionando y es importante crecer con su base de clientes. No solo importa la presencia en las redes sociales, sino también la comunicación clara, el establecimiento claro de expectativas, la velocidad y la precisión. Si el servicio al cliente proporcionado por una empresa no es efectivo, puede ser perjudicial para el éxito empresarial.

Gestión de la calidad total

La gestión de calidad total (TQM) surgió a principios de la década de 1980 cuando las organizaciones buscaban mejorar la calidad de sus productos y servicios. Le siguió la metodología Six Sigma a mediados de la década de 1980, introducida por primera vez por Motorola. Six Sigma consiste en métodos estadísticos para mejorar los procesos comerciales y, por lo tanto, reducir los defectos en los resultados. El "enfoque esbelto" para la gestión de la calidad fue introducido por Toyota Motor Company en la década de 1990 y se centró en las necesidades del cliente y la reducción del desperdicio.

Crear una fuerte presencia de marca a través de las redes sociales

Crear una fuerte presencia de marca a través de las redes sociales es un componente importante para administrar un negocio exitoso. Las empresas pueden comercializar, obtener información de los consumidores y anunciarse a través de las redes sociales. "Según una encuesta de Salesforce, el 85 % de los consumidores realizan una investigación antes de realizar una compra en línea, y entre los canales más utilizados para la investigación se encuentran los sitios web (74 %) y las redes sociales (38 %). estrategia en línea para aumentar el conocimiento de la marca y crecer". (Paun, 2020) Los clientes se involucran e interactúan a través de las redes sociales y las empresas que son efectivamente parte de las redes sociales impulsan negocios más exitosos. Los sitios de redes sociales más comunes que se utilizan para los negocios son Facebook, Instagram y Twitter.

Recursos: Paun, Goran (2020). Construyendo una marca: por qué es importante una fuerte presencia digital. Forbes. Obtenido de: https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2020/07/02/building-a-brand-why-a-strong-digital-presence-matters/?sh=13cfa8747f02

La tecnología de la información como facilitador de la gestión de procesos de negocio

Los avances en la tecnología de la información a lo largo de los años han cambiado los procesos comerciales dentro y entre las empresas comerciales. En la década de 1960, los sistemas operativos tenían una funcionalidad limitada y cualquier sistema de gestión de flujo de trabajo que estuviera en uso estaba hecho a medida para la organización específica. Las décadas de 1970 y 1980 vieron el desarrollo de enfoques basados ​​en datos, a medida que mejoraron las tecnologías de almacenamiento y recuperación de datos. El modelado de datos en lugar del modelado de procesos fue el punto de partida para construir un sistema de información. Los procesos comerciales tuvieron que adaptarse a la tecnología de la información porque se descuidó el modelado de procesos. El cambio hacia la gestión orientada a procesos se produjo en la década de 1990. Surgió el software de planificación de recursos empresariales con componentes de gestión de flujo de trabajo como SAP, Baan, PeopleSoft, Oracle y JD Edwards,

El mundo del comercio electrónico creó la necesidad de automatizar los procesos comerciales en todas las organizaciones, lo que a su vez aumentó la necesidad de protocolos estandarizados y lenguajes de composición de servicios web que se puedan entender en toda la industria. La notación de modelado de procesos comerciales (BPMN) y el modelo de motivación comercial (BMM) son estándares ampliamente utilizados para el modelado comercial. El Grupo de Trabajo de Dominio de Integración y Modelado de Negocios (BMI DTF) es un consorcio de proveedores y empresas usuarias que continúan trabajando juntos para desarrollar estándares y especificaciones para promover la colaboración y la integración de personas, sistemas, procesos e información dentro y entre empresas.

Las tendencias más recientes en BPM están influenciadas por la aparición de la tecnología en la nube, el predominio de las redes sociales, la tecnología móvil y el desarrollo de técnicas analíticas. Las tecnologías basadas en la nube permiten a las empresas comprar recursos rápidamente y según sea necesario, independientemente de su ubicación. Las redes sociales, los sitios web y los teléfonos inteligentes son los canales más nuevos a través de los cuales las organizaciones llegan y apoyan a sus clientes. La abundancia de datos de clientes recopilados a través de estos canales, así como a través de interacciones de centros de llamadas, correos electrónicos, llamadas de voz y encuestas de clientes, ha llevado a un gran crecimiento en el análisis de datos que, a su vez, se utiliza para la gestión del rendimiento y mejora la forma en que la empresa. servicios a sus clientes.

Importancia de la cadena de procesos

Los procesos de negocios comprenden un conjunto de subprocesos secuenciales o tareas con caminos alternativos, dependiendo de ciertas condiciones aplicables, realizadas para lograr un objetivo determinado o producir resultados determinados. Cada proceso tiene una o más entradas necesarias. Las entradas y salidas pueden recibirse o enviarse a otros procesos comerciales, otras unidades organizativas o partes interesadas internas o externas.

Los procesos comerciales están diseñados para ser operados por una o más unidades funcionales comerciales y enfatizan la importancia de la "cadena de procesos" en lugar de las unidades individuales.

En general, las diversas tareas de un proceso empresarial se pueden realizar de dos maneras:

1. a mano
2. por medio de sistemas de procesamiento de datos comerciales como los sistemas ERP

Por lo general, algunas tareas del proceso serán manuales, mientras que otras estarán basadas en computadora, y estas tareas pueden secuenciarse de muchas maneras. En otras palabras, los datos y la información que se están manejando a través del proceso pueden pasar por tareas manuales o informáticas en cualquier orden dado.

Políticas, procesos y procedimientos

Las áreas de mejora anteriores son igualmente aplicables a políticas, procesos, procedimientos detallados (subprocesos/tareas) e instrucciones de trabajo. Hay un efecto en cascada de las mejoras realizadas a un nivel superior sobre las realizadas a un nivel inferior.

Por ejemplo, si se hace una recomendación para reemplazar una política determinada por una mejor con la justificación adecuada y los propietarios de los procesos comerciales la aceptan en principio, los cambios correspondientes en los procesos y procedimientos consiguientes seguirán naturalmente para permitir la implementación de las políticas.

Reporting como base esencial para la ejecución

Los procesos comerciales deben incluir informes actualizados y precisos para garantizar una acción eficaz. Un ejemplo de esto es la disponibilidad de informes de estado de órdenes de compra para el seguimiento de entrega de proveedores como se describe en la sección sobre efectividad anterior. Hay numerosos ejemplos de esto en todos los procesos comerciales posibles.

Otro ejemplo de producción es el proceso de análisis de los rechazos de línea que ocurren en el piso de producción. Este proceso debe incluir un análisis periódico sistemático de los rechazos por motivos y presentar los resultados en un informe de información adecuado que señale los principales motivos y las tendencias de estos motivos para que la dirección tome medidas correctivas para controlar los rechazos y mantenerlos dentro de límites aceptables. Tal proceso de análisis y resumen de los eventos de rechazo de línea es claramente superior a un proceso que simplemente investiga cada rechazo individual a medida que ocurre.

Los propietarios y operadores de procesos comerciales deben darse cuenta de que la mejora de procesos a menudo ocurre con la introducción de informes apropiados de transacción, operativos, destacados, de excepción o MIS, siempre que estos se utilicen conscientemente para la toma de decisiones diaria o periódica. Con esta comprensión, se espera que venga la voluntad de invertir tiempo y otros recursos en la mejora de los procesos comerciales mediante la introducción de sistemas de informes útiles y relevantes.

Teorías y conceptos de apoyo

Ámbito de control

El tramo de control es el número de subordinados que maneja un supervisor dentro de una organización estructural. La introducción de un concepto de proceso empresarial tiene un impacto considerable en los elementos estructurales de la organización y, por lo tanto, también en el alcance del control.

Las grandes organizaciones que no están organizadas como mercados deben organizarse en unidades más pequeñas, departamentos, que pueden definirse de acuerdo con diferentes principios.

Conceptos de gestión de la información

La gestión de la información y las estrategias de infraestructura de la organización relacionadas con ella son la piedra angular teórica del concepto de proceso empresarial y requieren "un marco para medir el nivel de soporte de TI para los procesos empresariales".