Problema del agente-principal

El Problema del agente-principal, en ciencias políticas, gestión de la cadena de suministro y economía (también conocido como dilema de agencia o problema de agencia) ocurre cuando una persona o entidad (el "agente") es capaz de tomar decisiones y/o emprender acciones en nombre de, o que afecten, a otra persona o entidad (el "principal"). Este dilema existe en circunstancias en las que los agentes están motivados para actuar en su propio interés, que es contrario al de sus principales, y es un ejemplo de riesgo moral. También surgen problemas cuando las empresas tienen un incentivo para ser cada vez más deferentes con la gerencia que tiene participaciones en la propiedad. Como los accionistas no tienen incentivos para intervenir, hay menos controles sobre la gestión.También pueden surgir problemas entre los diferentes tipos de gestión.

Los ejemplos comunes de esta relación incluyen la gestión corporativa (agente) y los accionistas (principal), los funcionarios electos (agente) y los ciudadanos (principal), o los corredores (agente) y los mercados (compradores y vendedores, principales). Considere a un cliente legal (el principal) que se pregunta si su abogado (el agente) está recomendando procedimientos legales prolongados porque es realmente necesario para el bienestar del cliente o porque generará ingresos para el abogado. De hecho, el problema puede surgir en casi cualquier contexto en el que una de las partes recibe un pago de la otra para hacer algo en el que el agente tiene una participación pequeña o inexistente en el resultado, ya sea en un empleo formal o en un acuerdo negociado, como el pago de trabajos domésticos o del automóvil. refacción.

El problema principal-agente generalmente surge cuando las dos partes tienen intereses diferentes e información asimétrica (el agente tiene más información), de modo que el principal no puede garantizar directamente que el agente siempre actúe en su mejor interés (el del principal), particularmente cuando las actividades que son útiles para el principal son costosos para el agente, y donde los elementos de lo que hace el agente son costosos de observar para el principal (ver riesgo moral y conflicto de intereses). A menudo, el principal puede estar lo suficientemente preocupado por la posibilidad de ser explotado por el agente que decide no participar en la transacción, cuando habría sido mutuamente beneficiosa: un resultado subóptimo que puede reducir el bienestar general. La desviación del interés del principal por parte del agente se denomina "

El problema de agencia puede intensificarse cuando un agente actúa en nombre de múltiples principales (ver problema de múltiples principales). Cuando un agente actúa en nombre de múltiples principales, los múltiples principales tienen que ponerse de acuerdo sobre los objetivos del agente, pero enfrentan un problema de acción colectiva en el gobierno, ya que los principales individuales pueden presionar al agente o actuar de otra manera en su interés individual en lugar del interés colectivo. de todos los principales. Como resultado, puede haber oportunismo en la dirección y el control, dirección y control duplicados, o conflicto entre directores,todo lo cual lleva a una alta autonomía para el agente. El problema de los principales múltiples es particularmente grave en el sector público, donde los principales múltiples son comunes y tanto la eficiencia como la rendición de cuentas democrática se ven socavadas en ausencia de una gobernabilidad destacada. Este problema puede presentarse, por ejemplo, en la gobernanza del poder ejecutivo, ministerios, agencias, cooperación intermunicipal, asociaciones público-privadas y empresas con múltiples accionistas.

Las relaciones entre los administradores de inversiones y la administración corporativa es un ejemplo especialmente común de la relación principal-agente. Hay varios impulsores de los problemas de agencia que afectan a los administradores de inversiones de los fondos indexados y los fondos mutuos.En primer lugar, los administradores de inversiones reciben una fracción de los beneficios resultantes de las actividades de administración y tienen que hacerse cargo de todos los costos. La competencia entre los administradores de inversiones también puede contribuir a los problemas de agencia.Y, por último, otro impulsor de los problemas de agencia es que los administradores de inversiones pueden verse fuertemente influenciados por los incentivos privados proporcionados por los administradores de las corporaciones.

Se pueden utilizar varios mecanismos para alinear los intereses del agente con los del principal. En el empleo, los empleadores (principal) pueden usar tarifas/comisiones por pieza, participación en las ganancias, salarios de eficiencia, medición del desempeño (incluidos los estados financieros), el agente que paga una fianza o la amenaza de terminación del empleo para alinear los intereses de los trabajadores con los suyos.

Visión de conjunto

Se espera que los intereses del principal sean perseguidos por el agente; sin embargo, cuando sus intereses difieren, surge un dilema. El agente posee recursos como tiempo, información y experiencia de los que carece el principal. Pero al mismo tiempo, el principio no tiene control total sobre la capacidad del agente para actuar en su mejor interés. En esta situación, la teoría postula que las actividades del agente se desvían de seguir los intereses del principal y, en cambio, lo impulsan a maximizar su ventaja personal. Por ejemplo, en caso de una doble secuencia de relaciones, los ciudadanos o votantes cuentan con los políticos que eligieron para cumplir con sus deberes estructurando un sistema en el que se garantiza su salud y seguridad financiera. Cada ciudadano es un engranaje en la máquina de la sociedad y si todos pasaran por alto el funcionamiento de todas y cada una de las entidades del sistema, la sociedad nunca se desarrollaría. Sin embargo, al mismo tiempo, el ministro de salud no puede estar pasando por alto todas y cada una de las operaciones que se realizan a nivel interno de cada entidad pública, los burócratas son los encargados de dirigir esas instituciones. Sin embargo, cuando se planta la semilla de la corrupción, todo el sistema se desorganiza porque el agente ya no persigue los intereses del principal.

La teoría del principal y el agente surgió en la década de 1970 a partir de las disciplinas combinadas de la economía y la teoría institucional. Existe cierta controversia sobre quién originó la teoría, y los teóricos Stephen Ross y Barry Mitnick reclaman la autoría. Se dice que Ross describió originalmente el dilema en términos de una persona que elige un sabor de helado para alguien cuyos gustos no conoce (Ibíd.). Sin embargo, la referencia más citada a la teoría proviene de Michael C. Jensen y William Meckling. La teoría ha llegado a extenderse mucho más allá de la economía o los estudios institucionales a todos los contextos de asimetría de información, incertidumbre y riesgo.

En el contexto de la ley, los principales no saben lo suficiente acerca de si (o en qué medida) se ha cumplido un contrato, y terminan pagando costos de agencia. La solución a este problema de información, muy relacionado con el problema del riesgo moral, es asegurar la provisión de incentivos apropiados para que los agentes actúen de la manera que los principales desean.

En términos de teoría de juegos, implica cambiar las reglas del juego para que las elecciones racionales interesadas del agente coincidan con los deseos del principal. Incluso en el ámbito limitado de los contratos de trabajo, la dificultad de hacer esto en la práctica se refleja en una multitud de mecanismos de compensación y esquemas de supervisión, así como en la crítica de tales mecanismos como, por ejemplo, Deming (1986) expresa en sus Seven Deadly Diseases of administración.

Contrato de empleo

En el contexto del contrato de trabajo, los contratos individuales constituyen un método importante para reestructurar los incentivos, conectando de la forma más estrecha posible la información disponible sobre el desempeño del empleado y la compensación por ese desempeño. Debido a las diferencias en la cantidad y calidad de la información disponible sobre el desempeño de los empleados individuales, la capacidad de los empleados para asumir riesgos y la capacidad de los empleados para manipular los métodos de evaluación, los detalles estructurales de los contratos individuales varían ampliamente, incluidos mecanismos como " tarifas a destajo, opciones [sobre acciones], bonificaciones discrecionales, promociones, reparto de utilidades, salarios de eficiencia, compensación diferida, etc.Por lo general, estos mecanismos se utilizan en el contexto de diferentes tipos de empleo: los vendedores a menudo reciben parte o la totalidad de su remuneración como comisión, los trabajadores de producción generalmente reciben un salario por hora, mientras que los trabajadores de oficina generalmente reciben un pago mensual o quincenal (y si se les paga horas extra)., generalmente a una tarifa más alta que la tarifa por hora implícita en el salario). La forma en que se utilizan estos mecanismos es diferente en las dos partes de la economía que Doeringer y Piore llamaron los sectores "primario" y "secundario" (ver también mercado de trabajo dual).

El sector secundario se caracteriza por relaciones de empleo a corto plazo, poca o ninguna perspectiva de promoción interna y la determinación de los salarios principalmente por las fuerzas del mercado. En cuanto a las ocupaciones, consiste principalmente en trabajos poco calificados o no calificados, ya sean de cuello azul (trabajo manual), cuello blanco (por ejemplo, empleados de archivo) o trabajos de servicio (por ejemplo, meseros). Estos trabajos están vinculados por el hecho de que se caracterizan por "bajos niveles de calificación, bajos ingresos, entrada fácil, inestabilidad laboral y bajos rendimientos de la educación o la experiencia". En una serie de trabajos de servicios, como servicio de alimentos, caddie de golf y trabajos de valet parking, a los trabajadores en algunos países se les paga en su mayoría o en su totalidad con propinas.

El uso de propinas es una estrategia por parte de los dueños o gerentes para alinear los intereses de los trabajadores del servicio con los de los dueños o gerentes; los trabajadores de servicios tienen un incentivo para brindar un buen servicio al cliente (lo que beneficia el negocio de la empresa), porque esto hace que sea más probable que obtengan una buena propina.

El tema de las propinas se discute a veces en relación con la teoría del agente-principal. "Ejemplos de directores y agentes incluyen jefes y empleados... [y] comensales y meseros". "El "problema principal-agente", como se le conoce en economía, surge cada vez que los agentes no están dispuestos a hacer lo que los principales quieren que hagan. Para influir en ellos [(agentes)], los principales tienen que hacer que valga la pena mientras que los agentes... [en el contexto del restaurante,] cuanto mejor sea la experiencia del comensal, mayor será la propina del mesero"."En el... lenguaje del economista, la propina sirve como una forma de reducir lo que se conoce como el clásico problema del 'principal-agente'". Según "Videbeck, investigador del Instituto para el Estudio de la Competencia y la Regulación de Nueva Zelanda[,] '[e]n teoría, las propinas pueden conducir a una coincidencia eficiente entre las actitudes de los trabajadores hacia el servicio y los trabajos que realizan. Es un medio para hacer que la gente trabaje duro. Los camareros amables harán un esfuerzo adicional, ganarán su propina y obtendrán un ingreso relativamente alto... [Por otro lado,] si los salarios sin propina son lo suficientemente bajos, entonces los camareros gruñones podrían optar por dejar la industria y aceptar trabajos que se adapten mejor a sus personalidades'".

Sin embargo, como solución al problema principal-agente, la propina no es perfecta. Con la esperanza de obtener una propina mayor, un mesero, por ejemplo, puede estar inclinado a darle a un cliente una copa de vino extra grande o una segunda bola de helado. Si bien estas porciones más grandes hacen feliz al cliente y aumentan la probabilidad de que el servidor obtenga una buena propina, reducen el margen de ganancias del restaurante. Además, un servidor puede adorar a los que dan propinas generosas mientras ignora a otros clientes y, en casos raros, arenga a los que dan malas propinas.

Compensación no económica

Parte de esta variación en las estructuras de incentivos y los mecanismos de supervisión puede atribuirse a la variación en el nivel de satisfacción psicológica intrínseca que se obtiene con los diferentes tipos de trabajo. Los sociólogos y psicólogos argumentan con frecuencia que las personas se enorgullecen un poco de su trabajo, y que la introducción de un salario relacionado con el desempeño puede destruir esta "compensación psicosocial", porque la relación de intercambio entre empleador y empleado se vuelve mucho más estrictamente económica, destruyendo la mayoría o todo el potencial de intercambio social. La evidencia de esto no es concluyente: Deci (1971) y Lepper, Greene y Nisbett (1973) encuentran apoyo para este argumento; Staw (1989) sugiere otras interpretaciones de los hallazgos.

Las estructuras de incentivos, como se mencionó anteriormente, pueden proporcionarse a través de reconocimientos no monetarios, como reconocimientos y complementos para un empleado (agente) en lugar de empleo. La investigación realizada por Crifo y Diaye (2004) mencionó que los agentes que reciben compensaciones como elogios, menciones y reconocimiento ayudan a definir motivaciones intrínsecas que aumentan el rendimiento de los agentes beneficiando así al principal.

Además, los estudios proporcionaron una observación concluyente de que la motivación intrínseca se puede aumentar utilizando el uso de compensaciones no monetarias que brindan reconocimiento al agente. Estas recompensas más altas pueden proporcionar al principal las metodologías adecuadas para mejorar las entradas de esfuerzo del agente cuando se observa la teoría del agente principal a través del nivel de conducta de un empleador frente a un empleado.

Producción en equipo

En una nota relacionada, Drago y Garvey (1997) usan datos de encuestas australianas para mostrar que cuando los agentes se ubican en esquemas individuales de pago por desempeño, es menos probable que ayuden a sus compañeros de trabajo. Este efecto negativo es particularmente importante en aquellos trabajos que involucran fuertes elementos de "producción en equipo" (Alchian y Demsetz 1972), donde la producción refleja la contribución de muchos individuos, y las contribuciones individuales no pueden identificarse fácilmente y, por lo tanto, la compensación se basa en gran medida en la salida del equipo. En otras palabras, el pago por desempeño aumenta los incentivos para el aprovechamiento gratuito, ya que existen grandes externalidades positivas para los esfuerzos de un miembro individual del equipo y bajos rendimientos para el individuo (Holmström 1982, McLaughlin 1994).

Los efectos de incentivos negativos implícitos son confirmados por algunos estudios empíricos (por ejemplo, Newhouse, 1973) para prácticas médicas compartidas; los costos aumentan y los médicos trabajan menos horas a medida que se comparten más ingresos. Leibowitz y Tollison (1980) encuentran que las asociaciones de abogados más grandes generalmente resultan en una peor contención de costos. Como contrapartida, la presión de grupo puede potencialmente resolver el problema (Kandel y Lazear 1992), pero esto depende de que el control de grupo sea relativamente gratuito para los individuos que controlan/censuran en cualquier instancia particular (a menos que se incorporen consideraciones sociales de normas y grupos). identidad, etc.). Los estudios sugieren que el reparto de utilidades, por ejemplo, generalmente aumenta la productividad entre un 3% y un 5% (Jones y Kato 1995, Knez y Simester 2001), aunque existen algunos problemas de selección (Prendergast).

Evidencia empírica

Sin embargo, existe considerable evidencia empírica de un efecto positivo de la compensación en el desempeño (aunque los estudios generalmente involucran trabajos "simples" donde se dispone de medidas agregadas de desempeño, que es donde las tarifas por pieza deberían ser más efectivas). En un estudio, Lazear (1996) vio que la productividad aumentaba un 44% (y los salarios un 10%) en un cambio de salario a pago por pieza, con la mitad de la ganancia de productividad debido a los efectos de selección de trabajadores. La investigación muestra que el pago por desempeño aumenta el rendimiento cuando la tarea en cuestión es más repetitiva y reduce el rendimiento cuando la tarea en cuestión requiere un pensamiento más creativo.

Además, formularon a partir de sus estudios que la compensación tiende a tener un impacto en el desempeño como resultado de la aversión al riesgo y el nivel de trabajo que un CEO está dispuesto a realizar. Esto mostró que cuando el CEO devolvió menos esfuerzo, los datos correlacionaron un nivel de pago de aversión neutral basado en incentivos. Sin embargo, cuando se ofrecieron incentivos, los datos correlacionaron un aumento en el rendimiento como resultado directo.

En conclusión, sus estudios indicaron que el propietario de la empresa (principal) y los empleados de la empresa (agentes) deben encontrar un término medio que coincida con una ganancia compartida adecuada para la empresa que sea proporcional al salario y al desempeño del director ejecutivo. Al hacer esto, se puede evitar de manera preventiva la aversión al riesgo de que los esfuerzos de los empleados sean bajos.

• Paarsch y Shearer (1996) también encuentran evidencia que respalda los efectos de incentivos y productividad de las tarifas a destajo, al igual que Banker, Lee y Potter (1996), aunque este último no distingue entre los efectos de incentivos y de selección de trabajadores.
• Rutherford, Springer y Yavas (2005) encuentran evidencia de problemas de agencia en bienes raíces residenciales al mostrar que los agentes inmobiliarios venden sus propias casas a un precio superior al de las casas de sus clientes de aproximadamente 4.5%.
• Fernie y Metcalf (1996) encuentran que los mejores jockeys británicos se desempeñan significativamente mejor cuando se les ofrece un porcentaje del premio en metálico por ganar carreras en comparación con si reciben retenciones fijas.
• McMillan, Whalley y Zhu (1989) y Groves et al. (1994) analizan los datos agrícolas e industriales de China respectivamente y encuentran efectos de incentivo significativos.
• Kahn y Sherer (1990) encuentran que aquellos empleados que tenían una relación más pronunciada entre las evaluaciones y el pago lograron mejores evaluaciones de los oficinistas administrativos.
• Nikkinen y Sahlström (2004) encuentran evidencia empírica de que la teoría de la agencia se puede utilizar, al menos hasta cierto punto, para explicar los honorarios de auditoría financiera a nivel internacional.
• Hay muy poca correlación entre el pago por desempeño de los directores ejecutivos y el éxito de las empresas que administran.

Diseño de contrato

Milgrom y Roberts (1992) identifican cuatro principios del diseño de contratos: Cuando no se dispone de información perfecta, Holmström (1979) desarrolló el Principio de Informatividadpara resolver este problema. Básicamente, esto establece que cualquier medida de rendimiento que (en el margen) revele información sobre el nivel de esfuerzo elegido por el agente debe incluirse en el contrato de compensación. Esto incluye, por ejemplo, la evaluación del rendimiento relativo: medición en relación con otros agentes similares, a fin de filtrar algunos factores de ruido de fondo comunes, como las fluctuaciones en la demanda. Al eliminar algunas fuentes exógenas de aleatoriedad en los ingresos del agente, una mayor proporción de la fluctuación en los ingresos del agente cae bajo su control, lo que aumenta su capacidad para asumir riesgos. Si se aprovecha, mediante un mayor uso de las tarifas por pieza, esto debería mejorar los incentivos. (En términos del modelo lineal simple a continuación, esto significa que aumentar x produce un aumento en b).

Sin embargo, establecer incentivos lo más intensos posible no es necesariamente óptimo desde el punto de vista del empleador. El principio de intensidad de incentivoestablece que la intensidad óptima de los incentivos depende de cuatro factores: las ganancias incrementales creadas por el esfuerzo adicional, la precisión con la que se evalúan las actividades deseadas, la tolerancia al riesgo del agente y la capacidad de respuesta del agente a los incentivos. De acuerdo con Prendergast (1999, 8), "la restricción principal sobre [el pago relacionado con el desempeño] es que [su] provisión impone un riesgo adicional a los trabajadores..." Un resultado típico de la literatura temprana de principal-agente fue que las tarifas por pieza tienden al 100% (del paquete de compensación) a medida que el trabajador se vuelve más capaz de manejar el riesgo, ya que esto asegura que los trabajadores internalicen completamente las consecuencias de sus costosas acciones. En términos de incentivos, donde concebimos a los trabajadores como individuos racionales interesados ​​en sí mismos que proporcionan un esfuerzo costoso (en el sentido más general de la relación del trabajador).

El tercer principio, el Principio de Intensidad de Monitoreo, es complementario al segundo, en el sentido de que las situaciones en las que la intensidad óptima de los incentivos es alta se corresponden en gran medida con situaciones en las que el nivel óptimo de seguimiento también es alto. Por lo tanto, los empleadores eligen efectivamente de un "menú" de intensidades de monitoreo/incentivos. Esto se debe a que el monitoreo es un medio costoso de reducir la variación del desempeño de los empleados, lo que hace una mayor diferencia en las ganancias en el tipo de situaciones en las que también es óptimo intensificar los incentivos.

El cuarto principio es el Principio de Igualdad de Compensación, que esencialmente establece que las actividades igualmente valoradas por el empleador deben ser igualmente valiosas (en términos de compensación, incluidos los aspectos no financieros como la simpatía del lugar de trabajo) para el empleado. Esto se relaciona con el problema de que los empleados pueden estar involucrados en varias actividades, y si algunas de ellas no se controlan o se controlan menos, se descuidarán, ya que se favorecerán las actividades con mayores rendimientos marginales para el empleado. Esto se puede considerar como una especie de "desintermediación": apuntar a ciertas variables medibles puede hacer que otros sufran. Por ejemplo, es probable que los maestros que son recompensados ​​por los puntajes de las pruebas de sus alumnos tiendan más a enseñar 'para la prueba' y resten importancia a los aspectos menos relevantes pero tal vez igual o más importantes de la educación; mientras AT&T' La práctica de un tiempo de pagar a los programadores por el número de líneas de código escritas resultó en programas que eran más largos de lo necesario, es decir, el sufrimiento de la eficiencia del programa (Prendergast 1999, 21). Siguiendo a Holmström y Milgrom (1990) y Baker (1992), esto se conoce como "multitarea" (donde se recompensa un subconjunto de tareas relevantes, las tareas no recompensadas sufren un relativo abandono). Debido a esto, cuanto más difícil sea especificar y medir por completo las variables a las que se condicionará la recompensa, menos probable será que se utilice la remuneración relacionada con el desempeño: "en esencia, los trabajos complejos normalmente no se evaluarán a través de contratos explícitos." (Prendergast 1999, 9). sufrimiento de la eficiencia del programa (Prendergast 1999, 21). Siguiendo a Holmström y Milgrom (1990) y Baker (1992), esto se conoce como "multitarea" (donde se recompensa un subconjunto de tareas relevantes, las tareas no recompensadas sufren un relativo abandono). Debido a esto, cuanto más difícil sea especificar y medir por completo las variables a las que se condicionará la recompensa, menos probable será que se utilice la remuneración relacionada con el desempeño: "en esencia, los trabajos complejos normalmente no se evaluarán a través de contratos explícitos." (Prendergast 1999, 9). sufrimiento de la eficiencia del programa (Prendergast 1999, 21). Siguiendo a Holmström y Milgrom (1990) y Baker (1992), esto se conoce como "multitarea" (donde se recompensa un subconjunto de tareas relevantes, las tareas no recompensadas sufren un relativo abandono). Debido a esto, cuanto más difícil sea especificar y medir por completo las variables a las que se condicionará la recompensa, menos probable será que se utilice la remuneración relacionada con el desempeño: "en esencia, los trabajos complejos normalmente no se evaluarán a través de contratos explícitos." (Prendergast 1999, 9). cuanto más difícil sea especificar y medir por completo las variables a las que se condicionará la recompensa, menos probable será que se utilice la remuneración relacionada con el desempeño: "en esencia, los trabajos complejos normalmente no se evaluarán a través de contratos explícitos". (Prendergast 1999, 9). cuanto más difícil sea especificar y medir por completo las variables a las que se condicionará la recompensa, menos probable será que se utilice la remuneración relacionada con el desempeño: "en esencia, los trabajos complejos normalmente no se evaluarán a través de contratos explícitos". (Prendergast 1999, 9).

Cuando se usan medidas explícitas, es más probable que sean algún tipo de medida agregada, por ejemplo, los jugadores de béisbol y fútbol americano rara vez son recompensados ​​por las muchas medidas específicas disponibles (por ejemplo, número de jonrones), pero con frecuencia reciben bonos por medidas agregadas. medidas de rendimiento como Jugador Más Valioso. La alternativa a las medidas objetivas es la evaluación subjetiva del desempeño, típicamente por parte de los supervisores. Sin embargo, aquí hay un efecto similar a la "multitarea", ya que los trabajadores trasladan el esfuerzo de ese subconjunto de tareas que consideran útiles y constructivas, a ese subconjunto que creen que da la mayor apariencia de ser útil y constructivo, y más generalmente para tratar de ganarse el favor personal de los supervisores.

Modelo lineal

Los cuatro principios se pueden resumir en términos del modelo más simple (lineal) de compensación de incentivos:

donde w (salario) es igual a a (el salario base) más b (la intensidad de los incentivos proporcionados al empleado) por la suma de tres términos: e (esfuerzo no observado del empleado) más x (efectos exógenos no observados en los resultados) más el producto de g (el peso dado a los efectos exógenos observados en los resultados) y y (efectos exógenos observados en los resultados). b es la pendiente de la relación entre compensación y resultados.

La discusión anterior sobre medidas explícitas asumió que los contratos crearían las estructuras de incentivos lineales resumidas en el modelo anterior. Pero mientras que la combinación de errores normales y la ausencia de efectos de ingreso produce contratos lineales, muchos contratos observados son no lineales. Hasta cierto punto, esto se debe a los efectos sobre los ingresos a medida que los trabajadores ascienden en un torneo/jerarquía: "Sencillamente, se puede necesitar más dinero para inducir el esfuerzo de los ricos que de los menos favorecidos". (Prendergast 1999, 50). De manera similar, la amenaza de ser despedido crea una no linealidad en los salarios ganados versus el desempeño. Además, muchos estudios empíricos ilustran el comportamiento ineficiente que surge de medidas de desempeño objetivas no lineales, o medidas en el transcurso de un largo período (por ejemplo, un año), que crean no linealidades en el tiempo debido al comportamiento de descuento. Este comportamiento ineficiente surge porque las estructuras de incentivos varían: por ejemplo, cuando un trabajador ya superó una cuota o no tiene esperanzas de alcanzarla, versus estar cerca de alcanzarla, por ejemplo, Healy (1985), Oyer (1997), Leventis (1997). Leventis muestra que los cirujanos de Nueva York, penalizados por exceder una cierta tasa de mortalidad, aceptan casos menos riesgosos a medida que se acercan al umbral. Courty y Marshke (1997) brindan evidencia sobre contratos de incentivos ofrecidos a agencias, que reciben bonificaciones al alcanzar una cuota de aprendices graduados dentro de un año. Esto los lleva a 'graduar a toda prisa' a los aprendices para cumplir con la cuota. Leventis (1997). Leventis muestra que los cirujanos de Nueva York, penalizados por exceder una cierta tasa de mortalidad, aceptan casos menos riesgosos a medida que se acercan al umbral. Courty y Marshke (1997) brindan evidencia sobre contratos de incentivos ofrecidos a agencias, que reciben bonificaciones al alcanzar una cuota de aprendices graduados dentro de un año. Esto los lleva a 'graduar a toda prisa' a los aprendices para cumplir con la cuota. Leventis (1997). Leventis muestra que los cirujanos de Nueva York, penalizados por exceder una cierta tasa de mortalidad, aceptan casos menos riesgosos a medida que se acercan al umbral. Courty y Marshke (1997) brindan evidencia sobre contratos de incentivos ofrecidos a agencias, que reciben bonificaciones al alcanzar una cuota de aprendices graduados dentro de un año. Esto los lleva a 'graduar a toda prisa' a los aprendices para cumplir con la cuota.

Marco de opciones

En ciertos casos, los problemas de agencia pueden analizarse aplicando las técnicas desarrolladas para las opciones financieras, tal como se aplican a través de un marco de opciones reales.Los accionistas y los tenedores de bonos tienen objetivos diferentes; por ejemplo, los accionistas tienen un incentivo para asumir proyectos más riesgosos que los tenedores de bonos y para pagar más dividendos de lo que les gustaría a los tenedores de bonos. Al mismo tiempo, dado que las acciones pueden verse como una opción de compra sobre el valor de la empresa, un aumento en la variación del valor de la empresa, si todo lo demás permanece constante, conducirá a un aumento en el valor de las acciones y los accionistas pueden por lo tanto, tome proyectos arriesgados con valores presentes netos negativos, que si bien los beneficia, puede empeorar la situación de los tenedores de bonos. Consulte Enfoques de fijación de precios de opciones en Valoración de empresas para obtener más información. Nagel y Purnanandam (2017) notan que dado que los activos bancarios son derechos de deuda riesgosos, el capital bancario se asemeja a una deuda subordinada y, por lo tanto, a la acción.Con base en esta observación, Peleg-Lazar y Raviv (2017) muestran que, en contraste con la teoría clásica del agente de Michael C. Jensen y William Meckling, un aumento en la varianza no conduciría a un aumento en el valor del patrimonio si el deudor del banco es solvente.

Evaluación del desempeño

Objetivo

El principal problema al medir el desempeño de los empleados en los casos en que es difícil establecer una conexión directa entre el desempeño y la rentabilidad es el establecimiento de un estándar por el cual juzgar el desempeño. Un método para establecer un estándar de desempeño objetivo absoluto, que rara vez se usa porque es costoso y solo es apropiado para tareas repetitivas simples, son los estudios de tiempo y movimiento, que estudian en detalle qué tan rápido es posible realizar una determinada tarea. Estos se han utilizado constructivamente en el pasado, particularmente en la fabricación. Sin embargo, de manera más general, incluso dentro del campo de la evaluación objetiva del desempeño, se debe utilizar alguna forma de evaluación relativa del desempeño. Por lo general, esto toma la forma de comparar el desempeño de un trabajador con el de sus pares en la empresa o industria,

La razón por la que a los empleados a menudo se les paga de acuerdo con las horas de trabajo en lugar de una medición directa de los resultados es que a menudo es más eficiente usar sistemas indirectos para controlar la cantidad y la calidad del esfuerzo, debido a una variedad de cuestiones informativas y de otro tipo (por ejemplo,, costos de rotación, que determinan la duración mínima óptima de la relación entre la empresa y el empleado). Esto significa que métodos como la compensación diferida y estructuras como los torneos suelen ser más adecuados para crear incentivos para que los empleados contribuyan con lo que puedan a la producción durante períodos más largos (años en lugar de horas). Estos representan sistemas de "pago por desempeño" en un sentido más flexible y amplio, ya que los trabajadores que constantemente trabajan más duro y mejor tienen más probabilidades de ser promovidos (y generalmente pagados más), en comparación con la definición restringida de "pago por desempeño", como las tarifas por pieza. Esta discusión se ha llevado a cabo casi en su totalidad para individuos racionales interesados ​​en sí mismos. En la práctica, sin embargo, los mecanismos de incentivos que utilizan las empresas exitosas toman en cuenta el contexto sociocultural en el que están inmersas (Fukuyama 1995, Granovetter 1985), para no destruir el capital social que podrían movilizar de manera más constructiva para construir un entorno orgánico, organización social, con los consiguientes beneficios de cosas como "la lealtad y el orgullo de los trabajadores (...) [que] pueden ser fundamentales para el éxito de una empresa..." (Sappington 1991, 63)

Subjetivo

La subjetividad está relacionada con el juicio basado en las impresiones y opiniones subjetivas de un supervisor, que se pueden expresar mediante el uso de medidas subjetivas de desempeño, la flexibilidad ex post en la ponderación de las medidas objetivas de desempeño o el ajuste discrecional ex post, todos los cuales se basan en factores distintas de las medidas de desempeño especificadas ex ante.La evaluación subjetiva del desempeño permite el uso de una evaluación más sutil y equilibrada del desempeño de los empleados, y generalmente se usa para trabajos más complejos donde las medidas objetivas integrales son difíciles de especificar y/o medir. Si bien a menudo es el único método factible, los problemas concomitantes con la evaluación subjetiva del desempeño han resultado en una variedad de estructuras de incentivos y esquemas de supervisión. Un problema, por ejemplo, es que los supervisores pueden subestimar el desempeño para ahorrar en salarios, si de alguna manera son demandantes residuales, o tal vez recompensados ​​sobre la base de ahorros en costos. Por supuesto, esta tendencia se ve contrarrestada hasta cierto punto por el peligro de represalias y/o desmotivación del empleado, si el supervisor es responsable del rendimiento de ese empleado.

Otro problema se relaciona con lo que se conoce como "compresión de calificaciones". Se han documentado dos influencias relacionadas: el sesgo de centralidad y el sesgo de indulgencia (Landy y Farr 1980, Murphy y Cleveland 1991). El primero se debe a que los supervisores son reacios a distinguir críticamente entre los trabajadores (quizás por temor a destruir el espíritu de equipo), mientras que el segundo se debe a que los supervisores son reacios a ofrecer calificaciones bajas a los subordinados, especialmente cuando estas calificaciones se utilizan para determinar el salario, sobre todo porque las malas evaluaciones pueden desmotivar más que motivar. Sin embargo, estos sesgos introducen ruido en la relación entre pago y esfuerzo, reduciendo el efecto de incentivo del pago relacionado con el desempeño. Milkovich y Wigdor (1991) sugieren que esta es la razón de la separación común de las evaluaciones y el pago,

Finalmente, mientras que el problema de la compresión de calificaciones se origina en el lado del supervisor, los efectos relacionados ocurren cuando los trabajadores intentan influir activamente en las evaluaciones que dan los supervisores, ya sea influyendo en la información de desempeño que va al supervisor: multitarea (centrándose en las actividades productivas más visibles) —Paul 1992), o trabajando "demasiado duro" para señalar la calidad del trabajador o crear una buena impresión (Holmström 1982); o influyendo en la evaluación de la misma, por ejemplo, "ganando influencia" (Milgrom y Roberts 1988) o mediante sobornos directos (Tirole 1992).

Estructuras de incentivos

Torneos

Gran parte de la discusión aquí ha sido en términos de contratos individuales de pago por desempeño; pero muchas empresas grandes utilizan los mercados laborales internos (Doeringer y Piore 1971, Rosen 1982) como solución a algunos de los problemas señalados. Aquí, hay "pago por desempeño" en un sentido más amplio durante un período de tiempo más largo. Hay poca variación en el pago dentro de los grados, y los aumentos salariales vienen con cambios en el trabajo o el título del trabajo (Gibbs y Hendricks 1996). Los efectos de incentivo de esta estructura se tratan en lo que se conoce como "teoría del torneo" (Lazear y Rosen 1981, Green y Stokey (1983), ver Rosen (1986) para torneos de múltiples etapas en jerarquías donde se explica por qué los directores ejecutivos son pagado muchas veces más que otros trabajadores de la empresa). Consulte el artículo de la superestrella para obtener más información sobre la teoría del torneo.

Los trabajadores están motivados para aportar esfuerzo por el aumento de salario que ganarían si ganaran una promoción. Algunos de los modelos de torneos extendidos predicen que los agentes relativamente más débiles, ya sea que compitan en torneos deportivos (Becker y Huselid 1992, en las carreras de NASCAR) o en la industria de los pollos de engorde (Knoeber y Thurman 1994), tomarían medidas arriesgadas en lugar de aumentar sus ganancias. suministro de esfuerzo como una forma barata de mejorar las perspectivas de ganar.

Estas acciones son ineficientes ya que aumentan la asunción de riesgos sin aumentar el esfuerzo promedio realizado. Neilson (2007) agregó a esto a partir de sus estudios que indicaron que cuando dos empleados compitieron para ganar en un torneo, tienen una mayor probabilidad de doblarse o romper las reglas para ganar. Nelson (2007) también indicó que cuanto mayor es el precio (incentivo) más inclinado está el agente (empleado en este caso) a aumentar su parámetro de esfuerzo de los estudios de Neilson.

Un problema importante con los torneos es que las personas son recompensadas en función de lo bien que lo hacen en relación con los demás. Los compañeros de trabajo pueden volverse reacios a ayudar a los demás e incluso pueden sabotear el esfuerzo de los demás en lugar de aumentar su propio esfuerzo (Lazear 1989, Rob y Zemsky 1997). Esto está respaldado empíricamente por Drago y Garvey (1997). ¿Por qué entonces los torneos son tan populares? En primer lugar, porque, especialmente debido a los problemas de clasificación de compresión, es difícil determinar diferencias absolutas en el rendimiento de los trabajadores. Los torneos simplemente requieren una evaluación del orden de clasificación.

En segundo lugar, reduce el peligro de la búsqueda de rentas, porque las bonificaciones que se pagan a los trabajadores favoritos están vinculadas a mayores responsabilidades en los nuevos puestos, y los supervisores sufrirán si no ascienden a la persona más calificada. Esto elimina efectivamente los factores de ambigüedad del problema del agente principal al garantizar que el agente actúe en el mejor interés del principal, pero también asegura que la calidad del trabajo realizado sea de un nivel óptimo.

En tercer lugar, cuando las estructuras de premios son (relativamente) fijas, se reduce la posibilidad de que la empresa renuncie a pagar los salarios. Como señala Carmichael (1983), una estructura de premios representa un grado de compromiso, tanto con los niveles salariales absolutos como relativos. Por último, cuando la medición de la productividad de los trabajadores es difícil, por ejemplo, cuando el monitoreo es costoso, o cuando las tareas que los trabajadores tienen que realizar para el trabajo son de naturaleza variada, lo que dificulta medir el esfuerzo y/o el desempeño, entonces se organizan torneos en una empresa alentaría a los trabajadores a esforzarse mientras que los trabajadores se habrían evadido si no hubiera promociones.

Los torneos también promueven el comportamiento de búsqueda de riesgo. En esencia, el esquema de compensación se vuelve más como una opción de compra sobre el rendimiento (que aumenta de valor con una mayor volatilidad (cf. precios de opciones). Si usted es uno de los diez jugadores que compiten por el premio mayor asimétricamente grande, puede beneficiarse al reducir el valor esperado de su desempeño general para la empresa con el fin de aumentar sus posibilidades de que tenga un desempeño sobresaliente (y gane el premio). Con moderación, esto puede compensar la mayor aversión al riesgo de los agentes frente a los principales porque su capital social se concentra en su empleador mientras que en el caso de las empresas públicas, el principal normalmente posee su participación como parte de una cartera diversificada.La innovación exitosa depende particularmente de la voluntad de los empleados para asumir riesgos. En casos con extrema intensidad de incentivos, este tipo de comportamiento puede crear fallas organizativas catastróficas. Si el principal posee la empresa como parte de una cartera diversificada, este puede ser un precio que valga la pena pagar por la mayor posibilidad de éxito a través de la innovación en otras partes de la cartera. Sin embargo, si los riesgos asumidos son sistemáticos y no pueden diversificarse, por ejemplo, la exposición a los precios generales de la vivienda, tales fallas dañarán los intereses de los principales e incluso la economía en su conjunto. (cf. Kidder Peabody, Barings, Enron, AIG, por nombrar algunos). Los fracasos organizacionales catastróficos periódicos y continuos son directamente incentivados por los torneos y otros sistemas de compensación de superestrellas/el ganador se lo lleva todo (Holt 1995). Si el principal posee la empresa como parte de una cartera diversificada, este puede ser un precio que valga la pena pagar por la mayor posibilidad de éxito a través de la innovación en otras partes de la cartera. Sin embargo, si los riesgos asumidos son sistemáticos y no pueden diversificarse, por ejemplo, la exposición a los precios generales de la vivienda, tales fallas dañarán los intereses de los principales e incluso la economía en su conjunto. (cf. Kidder Peabody, Barings, Enron, AIG, por nombrar algunos). Los fracasos organizacionales catastróficos periódicos y continuos son directamente incentivados por los torneos y otros sistemas de compensación de superestrellas/el ganador se lo lleva todo (Holt 1995). Si el principal posee la empresa como parte de una cartera diversificada, este puede ser un precio que valga la pena pagar por la mayor posibilidad de éxito a través de la innovación en otras partes de la cartera. Sin embargo, si los riesgos asumidos son sistemáticos y no pueden diversificarse, por ejemplo, la exposición a los precios generales de la vivienda, tales fallas dañarán los intereses de los principales e incluso la economía en su conjunto. (cf. Kidder Peabody, Barings, Enron, AIG, por nombrar algunos). Los fracasos organizacionales catastróficos periódicos y continuos son directamente incentivados por los torneos y otros sistemas de compensación de superestrellas/el ganador se lo lleva todo (Holt 1995). entonces tales fallas dañarán los intereses de los principales e incluso la economía en su conjunto. (cf. Kidder Peabody, Barings, Enron, AIG, por nombrar algunos). Los fracasos organizacionales catastróficos periódicos y continuos son directamente incentivados por los torneos y otros sistemas de compensación de superestrellas/el ganador se lo lleva todo (Holt 1995). entonces tales fallas dañarán los intereses de los principales e incluso la economía en su conjunto. (cf. Kidder Peabody, Barings, Enron, AIG, por nombrar algunos). Los fracasos organizacionales catastróficos periódicos y continuos son directamente incentivados por los torneos y otros sistemas de compensación de superestrellas/el ganador se lo lleva todo (Holt 1995).

Compensación diferida

Los torneos representan una forma de implementar el principio general de "compensación diferida", que es esencialmente un acuerdo entre el trabajador y la empresa para comprometerse mutuamente. Bajo esquemas de compensación diferida, los trabajadores son pagados en exceso cuando son viejos, a costa de ser mal pagados cuando son jóvenes. Salop y Salop (1976) argumentan que esto se deriva de la necesidad de atraer trabajadores más propensos a permanecer en la empresa por períodos más largos, ya que la rotación es costosa. Alternativamente, los retrasos en la evaluación del desempeño de los trabajadores pueden llevar a que la compensación se pondere en períodos posteriores, cuando se han distinguido en mayor medida los mejores y los peores trabajadores. (Los trabajadores pueden incluso preferir que los salarios aumenten con el tiempo, tal vez como un método de ahorro forzoso o como un indicador de desarrollo personal, p. ej., Loewenstein y Sicherman 1991, Frank y Hutchens 1993). Por ejemplo, Akerlof y Katz 1989: si los trabajadores mayores reciben salarios de eficiencia, los trabajadores más jóvenes pueden estar dispuestos a trabajar por menos para recibirlos más adelante. En general, la evidencia sugiere el uso de compensación diferida (p. ej., Freeman y Medoff 1984, y Spilerman 1986—las disposiciones de antigüedad a menudo se incluyen en las decisiones de pago, promoción y retención, independientemente de la productividad).

Consumo de energía

El "problema del agente principal" también ha sido discutido en el contexto del consumo de energía por Jaffe y Stavins en 1994. Intentaban catalogar las barreras comerciales y no comerciales para la adopción de la eficiencia energética. En términos de eficiencia, surge una falla de mercado cuando no se implementa una tecnología que es rentable y ahorra energía. Jaffe y Stavins describen el caso común del problema propietario-inquilino con problemas de energía como un problema principal-agente. "[S]i el adoptante potencial no es la parte que paga la factura de energía, entonces la buena información en manos del adoptante potencial puede no ser suficiente para una difusión óptima; la adopción solo ocurrirá si el adoptante puede recuperar la inversión de la parte que disfruta del ahorro de energía.

El uso de eficiencia energética de la terminología de agente principal es, de hecho, distinto del habitual en varios aspectos. En situaciones de propietario/inquilino o, más generalmente, de comprador de equipo/pagador de facturas de energía, a menudo es difícil describir quién sería el principal y quién el agente. ¿El agente es el arrendador y el mandante el arrendatario, porque el arrendador es "contratado" por el arrendatario a través del pago de la renta? Como señalan Murtishaw y Sathaye, 2006, "En el sector residencial, la definición conceptual de principal y agente debe extenderse más allá de una definición estrictamente literal".

Otra distinción es que el problema del agente principal en la eficiencia energética no requiere ninguna asimetría de información: tanto el arrendador como el arrendatario pueden conocer los costos y beneficios generales de las inversiones en eficiencia energética, pero siempre que el arrendador pague por el equipo y el inquilino paga las facturas de energía, no se realizará la inversión en nuevos electrodomésticos de bajo consumo. En este caso, también hay pocos incentivos para que el arrendatario realice una inversión de eficiencia de capital con un tiempo de recuperación habitual de varios años, y que al final revertirá al arrendador como propiedad. Dado que el consumo de energía está determinado tanto por la tecnología como por el comportamiento, surge un problema de agente principal opuesto cuando el propietario paga las facturas de energía, lo que deja al inquilino sin incentivos para moderar su uso de energía.

El problema del agente principal de la eficiencia energética se aplica en muchos casos a los edificios y apartamentos alquilados, pero surge en otras circunstancias, que con mayor frecuencia involucran costos iniciales relativamente altos para la tecnología de eficiencia energética. Aunque es difícil evaluarlo con exactitud, el problema del agente principal se considera una barrera importante para la difusión de tecnologías eficientes. Esto se puede abordar en parte mediante la promoción de contratos basados ​​en el desempeño de ahorros compartidos, donde ambas partes se benefician de los ahorros de eficiencia. Los problemas de las barreras del mercado a la eficiencia energética, y el problema del agente principal en particular, están recibiendo una atención renovada debido a la importancia del cambio climático global y el aumento de los precios del suministro finito de combustibles fósiles."Mind the Gap: cuantificación de los problemas de agente-principal en la eficiencia energética" (2007).

Gestión de personal

El problema se manifiesta en la forma en que los mandos intermedios discriminan a los empleados que consideran "sobrecalificados" en la contratación, asignación y promoción, y reprimen o despiden a los "denunciantes" que quieren alertar a la alta dirección sobre fraudes o actividades ilegales. Esto puede hacerse en beneficio del gerente intermedio y en contra de los mejores intereses de los accionistas (o miembros de una organización sin fines de lucro).

Funcionarios públicos

Los funcionarios públicos son agentes, y las personas adoptan constituciones y leyes para tratar de manejar la relación, pero los funcionarios pueden traicionar su confianza y dejarse influenciar indebidamente por grupos de presión o pueden abusar de su autoridad y discreción gerencial mostrando favoritismo personal o mala fe. mediante la contratación de un amigo no calificado o mediante la corrupción o el patrocinio, como seleccionar la empresa de un amigo o familiar para un contrato sin licitación.

Relaciones de confianza

El problema surge en las relaciones cliente-abogado, albacea testamentario, síndico de la quiebra y otras relaciones similares. En algunos casos raros, los abogados a quienes se les confiaron cuentas patrimoniales con saldos considerables actuaron en contra de los intereses de la persona que los contrató para actuar como su agente al malversar los fondos o "jugar al mercado" con el dinero del cliente (con el objetivo de embolsarse cualquier producto).

Esta sección también se puede explorar desde la perspectiva del juego de confianza que captura los elementos clave de los problemas de agente-principal. Este juego fue implementado experimentalmente por primera vez por Berg, Dickhaut y McCabe en 1995.La configuración del juego es que hay dos jugadores: fideicomitente/principal (inversor) y agentes (destinatario de la inversión). El fideicomitente está dotado de un presupuesto y viene a transferir algunas de las cantidades a un agente con la expectativa de devolución sobre el monto transferido en el futuro. El fideicomisario puede devolver cualquier parte del monto transferido al fideicomitente. La cantidad transferida por el fideicomisario se denomina confiabilidad. La mayoría de los estudios encuentran que el 45% de la dotación fue transferida por el principal y alrededor del 33% transferida por un agente. Esto significa que los inversores no son egoístas y se puede confiar en ellos para las transacciones económicas.

Burocracia y administración pública

En el contexto de la administración pública, el problema principal-agente puede verse de tal manera que la administración pública y los burócratas son los agentes y los políticos y los ministros son las autoridades principales. Los ministros en el gobierno generalmente ordenan al enmarcar políticas y dirigen a los burócratas para implementar las políticas públicas. Sin embargo, puede haber varios problemas de agente principal en el escenario, como intenciones desalineadas, asimetría de información, selección adversa, elusión y deslizamiento.

Hay varias situaciones en las que las ambiciones y objetivos de los directores y agentes pueden divergir. Por ejemplo, los políticos y el gobierno pueden querer que la administración pública implemente un programa de políticas de bienestar, pero los burócratas pueden tener otros intereses, como la búsqueda de rentas. Esto se traduce en una falta de implementación de políticas públicas, por lo tanto, en el despilfarro de recursos económicos. Esto también puede dar lugar al problema de la elusión, que se caracteriza por evitar el desempeño de una responsabilidad definida por parte del agente.

El problema de la asimetría de la información ocurre en un escenario donde una de las dos personas tiene más o menos información que la otra. En el contexto de la administración pública, los burócratas tienen una ventaja de información sobre el gobierno y los ministros, ya que los primeros trabajan a nivel básico y tienen más conocimiento sobre la situación dinámica y cambiante. Debido a esto, el gobierno puede enmarcar políticas que no estén basadas en información completa y, por lo tanto, pueden presentarse problemas en la implementación de políticas públicas. Esto también puede conducir al problema del deslizamiento, que se define como un mito en el que el director ve que los agentes están trabajando de acuerdo con las responsabilidades predefinidas, pero esa podría no ser la realidad.

El problema de la selección adversa está relacionado con la selección de agentes para cumplir con responsabilidades particulares, pero pueden desviarse de hacerlo. La causa principal detrás de esto es la información incompleta disponible en el escritorio de las autoridades de selección (principal) sobre los agentes que seleccionaron. Por ejemplo, el Ministerio de Carreteras y Carreteras de Transporte contrató a una empresa privada para completar uno de sus proyectos viales, sin embargo, más tarde se descubrió que la empresa asignada para completar los proyectos viales carecía de conocimientos técnicos y tenía problemas de gestión.

Teoría económica

En la teoría económica, el enfoque del agente-principal (también llamado teoría de la agencia) es parte de la teoría del contrato de campo. En la teoría de la agencia, normalmente se supone que se pueden redactar contratos completos, una suposición que también se hace en la teoría del diseño de mecanismos. Por lo tanto, no existen restricciones sobre la clase de arreglos contractuales factibles entre el principal y el agente.

La teoría de la agencia se puede subdividir en dos categorías: (1) En los modelos de selección adversa, el agente tiene información privada sobre su tipo (digamos, sus costos de ejercer el esfuerzo o su valoración de un bien) antes de que se escriba el contrato. (2) En los modelos de riesgo moral, el agente se informa de forma privada después de redactar el contrato. Hart y Holmström (1987) dividen los modelos de riesgo moral en las categorías "acción oculta" (p. ej., el agente elige un nivel de esfuerzo no observable) e "información oculta" (p. ej., el agente aprende su valoración de un bien, que se modela como un sorteo aleatorio por naturaleza).En los modelos de acción oculta, existe una relación estocástica entre el esfuerzo no observable y el resultado verificable (por ejemplo, los ingresos del principal), porque de lo contrario la inobservabilidad del esfuerzo no tendría sentido. Por lo general, el principal hace una oferta de tómalo o déjalo al agente; es decir, el principal tiene todo el poder de negociación. En los modelos de agente-principal, el agente suele obtener una renta estrictamente positiva (es decir, su pago es mayor que su utilidad de reserva, que obtendría si no se redactara ningún contrato), lo que significa que el principal se enfrenta a costes de agencia. Por ejemplo, en los modelos de selección adversa, el agente obtiene una renta de información, mientras que en los modelos de acción oculta con un agente con restricciones de riqueza, el principal debe dejar una renta de responsabilidad limitada al agente.Con el fin de reducir los costos de agencia, el principal suele inducir una segunda mejor solución que difiere de la primera mejor solución socialmente óptima (que se lograría si hubiera información completa). Si el agente tuviera todo el poder de negociación, la mejor solución se lograría en modelos de selección adversa con información privada unilateral, así como en modelos de acción oculta donde el agente tiene restricciones de riqueza.

Los modelos de agente-principal de la teoría del contrato se han aplicado en varios campos, incluida la contratación financiera, la regulación, la contratación pública, la discriminación de precios monopólica, el diseño de puestos de trabajo, los mercados laborales internos, la producción en equipo y muchos otros. Desde el punto de vista de la cibernética, la Teoría de la Agencia Cultural surgió con el fin de comprender mejor la naturaleza sociocultural de las organizaciones y sus comportamientos.

Negociación

En el problema de la negociación, el principal encarga a un agente que realice negociaciones en su nombre. El principal puede delegar cierta autoridad al agente, incluida la capacidad de concluir negociaciones y celebrar contratos vinculantes. El principal puede considerar y asignar una utilidad a cada tema en la negociación. Sin embargo, no siempre es el caso que el principal informará explícitamente al agente de lo que considera que son los términos mínimamente aceptables, también conocidos como precio de reserva.El éxito de una negociación estará determinado por una variedad de factores. Estos incluyen: el objetivo de la negociación, el papel de las partes negociadoras, la naturaleza de la relación entre las partes negociadoras, el poder de negociación de cada parte y el tipo de negociación. Cuando existen asimetrías de información entre el principal y el agente, esto puede afectar el resultado de la negociación. Como es imposible que un gerente asista a todas las próximas negociaciones de la empresa, es una práctica común asignar negociadores internos o externos para representar a la empresa negociadora en la mesa de negociación. Con el problema principal-agente, surgen dos áreas de negociación:

1. negociaciones entre el agente y el socio negociador real (negociaciones en la mesa)
2. negociaciones internas, como entre el agente y el principal (negociaciones detrás de la mesa).

El problema principal-agente surge en negociaciones representativas donde los intereses del principal y del agente están desalineados. El principal no puede observar directamente los esfuerzos del agente durante el curso de la negociación. En tales circunstancias, esto puede conducir a que el agente emplee tácticas de negociación que son desfavorables para el principal, pero que benefician al agente. Un ejemplo es el escenario en el que tanto el principal como la otra parte negociadora desean la rápida resolución de un asunto difícil y costoso. Cuando los respectivos agentes del principal son compensados ​​por hora, el agente tiene un incentivo para prolongar innecesariamente la negociación con el fin de aumentar su propia ganancia monetaria. Sin embargo, el director puede observar el resultado de la negociación finalizada. Donde el agente' Si el esfuerzo es el único factor que determina el éxito de una negociación, el principal puede deducir racionalmente qué curso de acción tomó el agente. En realidad, el resultado suele estar determinado por varios factores exógenos que escapan al control del principal o del agente. Dependiendo de cómo se determine la recompensa del agente, el principal puede retener efectivamente el control sobre el agente. Si el agente recibe una tarifa fija, el agente puede, no obstante, actuar de manera incompatible con los intereses del principal. El agente puede adoptar esta estrategia si cree que la negociación es un juego de una sola vez. El agente puede adoptar una estrategia diferente si tiene en cuenta las consecuencias reputacionales de actuar en contra de los intereses del principal. De manera similar, si la negociación es un juego repetido, y el principal conoce los resultados de la primera iteración, el agente puede optar por emplear una estrategia diferente que se alinee más estrechamente con los intereses del principal para garantizar que el principal continúe contratando al agente en las siguientes iteraciones. Si la recompensa del agente depende del resultado de la negociación, esto puede ayudar a alinear los diferentes intereses.

En la práctica, a menudo hay más de un principal dentro de la empresa con quien el negociador tiene que acordar los términos del contrato. Asimismo, es común enviar varios agentes, es decir, varios negociadores.