Principio de Pedro
El principio de Peter es un concepto de gestión desarrollado por Laurence J. Peter, que observa que las personas en una jerarquía tienden a elevarse a "un nivel de incompetencia respectiva": empleados son promovidos en base a su éxito en trabajos anteriores hasta que alcanzan un nivel en el que ya no son competentes, ya que las habilidades en un trabajo no necesariamente se traducen en otro.
El concepto se explicó en el libro de 1969 El principio de Peter (William Morrow and Company) de Laurence Peter y Raymond Hull. (Hull escribió el texto, basado en la investigación de Peter). Peter y Hull tenían la intención de que el libro fuera una sátira, pero se hizo popular porque se consideró que señalaba seriamente las deficiencias de cómo se promueve a las personas dentro de las organizaciones jerárquicas.. Desde entonces, el Principio de Peter ha sido objeto de muchos comentarios e investigaciones.
Resumen
El principio de Peter establece que una persona que es competente en su trabajo obtendrá un ascenso a un puesto que requiere diferentes habilidades. Si la persona promovida carece de las habilidades requeridas para el nuevo rol, será incompetente en el nuevo nivel y no será promovida nuevamente. Si la persona es competente en el nuevo rol, será promovida nuevamente y continuará siendo promovida hasta alcanzar un nivel en el que sea incompetente. Al ser incompetente, la persona no calificará para la promoción nuevamente y, por lo tanto, permanecerá atrapada en esta ubicación final o la meseta de Peter.
Este resultado es inevitable, dado el tiempo suficiente y los puestos suficientes en la jerarquía a los que pueden ascender los empleados competentes. Por lo tanto, el principio de Peter se expresa como: "En una jerarquía, cada empleado tiende a elevarse a su nivel de incompetencia". Esto lleva al corolario de Peter: "Con el tiempo, cada puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para llevar a cabo sus funciones." Hull llama al estudio de cómo funcionan las jerarquías jerarquíalogía.
El Principio de Peter
La investigación de Laurence J. Peter condujo a la formulación del Principio de Peter mucho antes de publicar sus hallazgos.
Finalmente, para dilucidar sus observaciones sobre las jerarquías, Peter trabajó con Raymond Hull para desarrollar un libro, El principio de Peter, que fue publicado por William Morrow and Company en 1969. Como tal, el principio lleva el nombre de Peter porque, aunque Hull en realidad escribió el texto del libro, es un resumen de la investigación de Peter.
Resumen
En los primeros dos capítulos, Peter y Hull dan varios ejemplos del Principio de Peter en acción. En cada caso, la posición más alta requería habilidades que no se requerían en el nivel inmediatamente inferior. Por ejemplo, un maestro de escuela competente puede convertirse en un subdirector competente, pero luego convertirse en un director incompetente. El maestro era competente en la educación de los niños y, como subdirector, era bueno para tratar con los padres y otros maestros, pero como director, no mantenía buenas relaciones con la junta escolar y el superintendente.
En el capítulo 3, Peter y Hull analizan las aparentes excepciones a este principio y luego las desacreditan. Una de estas excepciones ilusorias es cuando alguien que es incompetente es ascendido de todos modos: acuñan la frase "sublimación por percusión" por este fenómeno de ser "pateado arriba" (cf. principio de Dilbert). Sin embargo, es solo una pseudo promoción: un paso de una posición improductiva a otra. Esto mejora la moral del personal, ya que otros empleados creen que ellos también pueden ser promovidos nuevamente. Otra pseudopromoción es el "arabesco lateral:" cuando se aparta a una persona y se le otorga un título de trabajo más largo.
Si bien la incompetencia es simplemente una barrera para una mayor promoción, la "súper-incompetencia" es motivo de despido, al igual que "super-competencia." En ambos casos, "tienden a desbaratar la jerarquía". Un ejemplo específico de un empleado supercompetente es un maestro de niños con necesidades especiales: fue tan efectivo educando a los niños que, después de un año, superaron todas las expectativas en lectura y aritmética, pero el maestro aún fue despedido porque tenía se olvidó de dedicar suficiente tiempo a ensartar cuentas y pintar con los dedos.
Los capítulos 4 y 5 tratan sobre los dos métodos para lograr la promoción: "Empujar" y "Tirar." 'Empujar' se refiere a los propios esfuerzos del empleado, como trabajar duro y tomar cursos para la superación personal. Por lo general, esto no es muy efectivo debido al factor de antigüedad: el siguiente nivel suele estar completamente ocupado, lo que bloquea el camino hacia la promoción. 'Pull', por otro lado, es mucho más efectivo y se refiere a la promoción acelerada provocada por los esfuerzos de los mentores o patrocinadores de un empleado.
El capítulo 6 explica por qué "los buenos seguidores no se convierten en buenos líderes". En el capítulo 7, Peter y Hull describen el efecto del Principio de Peter en la política y el gobierno. El capítulo 8, titulado "Sugerencias y presagios", analiza el trabajo de escritores anteriores sobre el tema de la incompetencia, como Sigmund Freud, Karl Marx y Alexander Pope.
El Capítulo 9 explica que, una vez que los empleados alcanzan su nivel de incompetencia, siempre carecen de conocimiento sobre su situación. Peter y Hull continúan explicando por qué las pruebas de aptitud no funcionan y, en realidad, son contraproducentes. Finalmente, describen la "competencia cumbre": cuando alguien alcanza el nivel más alto en su organización y aún así es competente en ese nivel. Esto es solo porque no había suficientes rangos en la jerarquía, o porque no tuvieron tiempo de alcanzar un nivel de incompetencia. Tales personas a menudo buscan un nivel de incompetencia en otra jerarquía; esto se conoce como "Incompetencia compulsiva." Por ejemplo, Sócrates fue un maestro sobresaliente pero un abogado defensor terrible.
El Capítulo 10 explica por qué los intentos de ayudar a un empleado incompetente promoviendo a otro empleado para que actúe como su asistente no funcionan: "Incompetencia más incompetencia es igual a incompetencia" (cursivas en el original).
Los capítulos 11 y 12 describen las diversas manifestaciones médicas y psicológicas del estrés que pueden surgir como resultado de que alguien alcance su nivel de incompetencia, así como otros síntomas como ciertos hábitos característicos de habla o comportamiento.
El Capítulo 13 considera si es posible que un empleado que ha llegado a su nivel de incompetencia sea feliz y saludable una vez que lo alcanza: la respuesta es no si la persona se da cuenta de su verdadera situación, y sí si la persona no se da cuenta.
En el capítulo 14 se describen varias formas de evitar el ascenso al nivel final. Intentar rechazar un ascenso ofrecido es desaconsejable y solo es practicable si el empleado no está casado y no tiene a nadie más a quien responder. En general, es mejor evitar ser considerado para un ascenso en primer lugar, fingiendo ser incompetente mientras uno todavía está empleado en un nivel de competencia. Esto es "Incompetencia creativa," para lo cual se dan varios ejemplos de técnicas exitosas. Funciona mejor si el campo de incompetencia elegido en realidad no perjudica el trabajo de uno.
El capítulo final aplica el Principio de Peter a toda la especie humana en un nivel evolutivo y pregunta si la humanidad puede sobrevivir a largo plazo o se extinguirá al alcanzar su nivel de incompetencia a medida que avanza la tecnología.
Investigación y trabajos relacionados
Otros comentaristas hicieron observaciones similares al principio de Peter mucho antes de la investigación de Peter. La obra de teatro de 1763 de Gotthold Ephraim Lessing, Minna von Barnhelm, presenta a un sargento del ejército que evita la oportunidad de ascender en las filas y dice: 'Soy un buen sargento; Fácilmente podría ser un mal capitán, y ciertamente un general aún peor. Se sabe por experiencia." De manera similar, Carl von Clausewitz (1780-1831) escribió que "no hay nada más común que escuchar que los hombres pierden su energía al ser elevados a una posición más alta, a la que no se sienten iguales". El filósofo español José Ortega y Gasset (1883-1955) prácticamente enunció el principio de Peter en 1910: "Todos los empleados públicos deben ser degradados a su nivel inmediatamente inferior, ya que han sido ascendidos hasta volverse incompetentes".
Varios académicos se han dedicado a investigar la interpretación del principio de Peter y sus efectos. En 2000, Edward Lazear exploró dos posibles explicaciones para el fenómeno. Primero está la idea de que los empleados trabajan más duro para obtener un ascenso y luego se aflojan una vez que lo logran. La otra es que es un proceso estadístico: los trabajadores que son promovidos han superado un punto de referencia particular de productividad basado en factores que no necesariamente pueden replicarse en su nuevo rol, lo que lleva a una situación de principio de Peter. Lazear concluyó que la primera explicación solo ocurre bajo estructuras de compensación particulares, mientras que la segunda siempre se mantiene.
Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda y Cesare Garofalo (2010) utilizaron un enfoque de modelado basado en agentes para simular la promoción de empleados en un sistema en el que se supone que el principio de Peter es cierto. Descubrieron que la mejor manera de mejorar la eficiencia en una empresa es promover a las personas al azar, o hacer una lista corta de los mejores y los peores en un grupo determinado, de entre los cuales se selecciona aleatoriamente a la persona que se promoverá. Por este trabajo, ganaron la edición 2010 de la parodia del Premio Nobel Ig en ciencias de la gestión. El trabajo posterior ha demostrado que las empresas que siguen el Principio de Peter pueden estar en desventaja, ya que pueden ser superadas por competidores o pueden producir menores ingresos y ganancias; también por qué el éxito es más a menudo el resultado de la suerte que del talento, trabajo que les valió a Pluchino y Rapisarda un segundo Premio Ig Nobel en 2022.
En 2018, los profesores Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue analizaron a los empleados de ventas & # 39; prácticas de desempeño y promoción en 214 empresas estadounidenses para probar la veracidad del principio de Peter. Descubrieron que estas empresas tendían a promover a los empleados a un puesto gerencial en función de su desempeño en su puesto anterior, en lugar de basarse en el potencial gerencial. De acuerdo con el principio de Peter, los investigadores encontraron que los empleados de ventas de alto rendimiento tenían más probabilidades de ser promovidos y que tenían un desempeño deficiente como gerentes, lo que generaba costos considerables para las empresas.
El principio de Peter inspiró a Scott Adams, creador de la tira cómica Dilbert, a desarrollar un concepto similar, el principio de Dilbert. El principio de Dilbert sostiene que los empleados incompetentes son promovidos a puestos gerenciales para sacarlos del flujo de trabajo. La idea fue explicada por Adams en su libro de negocios de 1996 El principio de Dilbert, y desde entonces se ha analizado junto con el principio de Peter. João Ricardo Faria escribió que el principio de Dilbert es "una versión subóptima del principio de Peter" y conduce a una rentabilidad aún menor que el principio de Peter.
Respuesta de las organizaciones
Las empresas y organizaciones diseñaron sus políticas para lidiar con el principio de Peter. Lazear afirmó que algunas empresas esperan que la productividad "retroceda a la media" después de la promoción en sus prácticas de contratación y promoción. Otras empresas han adoptado "hacia arriba o hacia afuera" estrategias, como el Sistema Cravath, en el que los empleados que no avanzan son despedidos periódicamente. El sistema Cravath fue desarrollado en el bufete de abogados Cravath, Swaine & Moore, que hizo una práctica de contratar principalmente a recién graduados en derecho, promover internamente y despedir a los empleados que no se desempeñan al nivel requerido. Brian Christian y Tom Griffiths han sugerido el algoritmo de aumento aditivo/disminución multiplicativo como una solución al principio de Peter menos severa que despedir a los empleados que no logran avanzar. Proponen una jerarquía dinámica en la que los empleados son promovidos o reasignados regularmente a un nivel inferior para que cualquier trabajador que sea ascendido a su punto de falla pronto sea trasladado a un área donde sea productivo.
Reconocimiento popular
La ópera de la incompetencia es una miniópera de 16 minutos que se estrenó en la ceremonia satírica del Premio Ig Nobel en 2017, descrita como "un encuentro musical con el principio de Peter y el Dunning– Efecto Kruger".