Planificación estratégica

La planificación estratégica es el proceso de una organización de definir su estrategia o dirección, y tomar decisiones sobre la asignación de sus recursos para lograr objetivos estratégicos.

También puede extenderse a los mecanismos de control para guiar la implementación de la estrategia. La planificación estratégica se hizo prominente en las corporaciones durante la década de 1960 y sigue siendo un aspecto importante de la gestión estratégica. Lo ejecutan planificadores estratégicos o estrategas, que involucran a muchas partes y fuentes de investigación en su análisis de la organización y su relación con el entorno en el que compite.

La estrategia tiene muchas definiciones, pero generalmente implica establecer objetivos estratégicos, determinar acciones para lograr los objetivos, establecer un cronograma y movilizar recursos para ejecutar las acciones. Una estrategia describe cómo se lograrán los fines (metas) mediante los medios (recursos) en un período de tiempo determinado. A menudo, la planificación estratégica es a largo plazo y los pasos de acción de la organización se establecen de dos a cinco años en el futuro. El liderazgo senior de una organización generalmente tiene la tarea de determinar la estrategia. La estrategia se puede planificar (intencionada) o se puede observar como un patrón de actividad (emergente) a medida que la organización se adapta a su entorno o compite en el mercado.

La estrategia incluye procesos de formulación e implementación; la planificación estratégica ayuda a coordinar ambos. Sin embargo, la planificación estratégica es de naturaleza analítica (es decir, implica "encontrar los puntos"); la propia formación de la estrategia implica la síntesis (es decir, "conectar los puntos") a través del pensamiento estratégico. Como tal, la planificación estratégica se produce en torno a la actividad de formación de la estrategia.

La planificación estratégica se puede utilizar en la gestión de proyectos que se centra en el desarrollo de una metodología estándar que sea repetible y dará lugar a altas posibilidades de lograr los objetivos del proyecto. Esto requiere mucho proceso de pensamiento e interacción entre las partes interesadas. La planificación estratégica en la gestión de proyectos proporciona a una organización el marco y la coherencia de la acción. Además, asegura la comunicación de los objetivos generales y la comprensión de los roles de los equipos o individuos para alcanzarlos. El compromiso de la alta dirección debe ser evidente durante todo el proceso para reducir la resistencia al cambio, garantizar la aceptación y evitar errores comunes. La Planificación Estratégica no garantiza el éxito, pero ayudará a mejorar la probabilidad de éxito de una organización.

En las instituciones educativas, la planificación estratégica también es una necesidad. Ya estamos en un período de transición en el que las viejas prácticas ya no son permanentes sino que requieren una revisión para satisfacer las necesidades de la academia, lo que es frustrante en el sector educativo. Para satisfacer las necesidades cambiantes de esta nueva sociedad, las instituciones educativas deben reorganizarse. Encontrar formas de mantener los logros mientras se mejora la eficacia puede ser difícil para las instituciones educativas. Mantenerse al día con los rápidos cambios de la sociedad. Algunos planificadores estratégicos dudan en abordar los resultados sociales, por lo que a menudo los ignoran y asumen que sucederán por sí solos. En lugar de definir la visión de cómo queremos que vivan nuestros hijos, dirigen su atención a los cursos, el contenido y los recursos con la creencia errónea de que seguirán resultados útiles para la sociedad. Cuando esto ocurre, el verdadero plan estratégico nunca se desarrolla o implementa.

Proceso

Visión general

La planificación estratégica es un proceso y, por lo tanto, tiene insumos, actividades, productos y resultados. Este proceso, como todos los procesos, tiene restricciones. Puede ser formal o informal y suele ser iterativo, con ciclos de retroalimentación a lo largo del proceso. Algunos elementos del proceso pueden ser continuos y otros pueden ejecutarse como proyectos discretos con un inicio y un final definitivos durante un período. La planificación estratégica proporciona insumos para el pensamiento estratégico, que guía la formación de la estrategia real. Los esfuerzos típicos de planificación estratégica incluyen la evaluación de la misión de la organización y los temas estratégicos para fortalecer las prácticas actuales y determinar la necesidad de una nueva programación.El resultado final es la estrategia de la organización, que incluye un diagnóstico del entorno y la situación competitiva, una política orientadora sobre lo que la organización pretende lograr y las iniciativas o planes de acción clave para lograr la política orientadora.

Michael Porter escribió en 1980 que la formulación de la estrategia competitiva incluye la consideración de cuatro elementos clave:

1. Fortalezas y debilidades de la empresa;
2. Valores personales de los implementadores clave (es decir, la gerencia y la junta);
3. Oportunidades y amenazas de la industria;
4. Expectativas sociales más amplias.

Los dos primeros elementos se relacionan con factores internos de la empresa (es decir, el entorno interno), mientras que los dos últimos se relacionan con factores externos a la empresa (es decir, el entorno externo). Estos elementos se consideran a lo largo del proceso de planificación estratégica.

Entradas

Los datos se recopilan de varias fuentes, como entrevistas con ejecutivos clave, revisión de documentos disponibles públicamente sobre la competencia o el mercado, investigación primaria (p. ej., visitas u observación de lugares de negocios de la competencia o comparación de precios), estudios de la industria, informes del desempeño de la organización, etc. Esto puede ser parte de un programa de inteligencia competitiva. Los aportes se recopilan para ayudar a establecer una línea de base, respaldar la comprensión del entorno competitivo y sus oportunidades y riesgos. Otras entradas incluyen una comprensión de los valores de las partes interesadas clave, como la junta, los accionistas y la alta gerencia. Estos valores pueden ser capturados en las declaraciones de visión y misión de una organización.

Actividades

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva es relacionar una empresa con su entorno.

miguel portero

Las actividades de planificación estratégica incluyen reuniones y otras comunicaciones entre los líderes y el personal de la organización para desarrollar un entendimiento común sobre el entorno competitivo y cuál debe ser la respuesta de la organización a ese entorno. Se puede completar una variedad de herramientas de planificación estratégica como parte de las actividades de planificación estratégica.

Los líderes de la organización pueden tener una serie de preguntas que desean que se respondan al formular la estrategia y recopilar insumos.

Salidas

El resultado de la planificación estratégica incluye documentación y comunicación que describen la estrategia de la organización y cómo se debe implementar, a veces denominada plan estratégico. La estrategia puede incluir un diagnóstico de la situación competitiva, una política orientadora para el logro de los objetivos de la organización y planes de acción específicos a implementar. Un plan estratégico puede cubrir varios años y actualizarse periódicamente.

La organización puede usar una variedad de métodos para medir y monitorear el progreso hacia los objetivos estratégicos y las medidas establecidas, como un cuadro de mando integral o un mapa estratégico. Las empresas también pueden planificar sus estados financieros (es decir, balances, estados de resultados y flujos de efectivo) durante varios años al desarrollar su plan estratégico, como parte de la actividad de establecimiento de metas. El término presupuesto operativo se usa a menudo para describir el desempeño financiero esperado de una organización para el próximo año. Los presupuestos de capital muy a menudo forman la columna vertebral de un plan estratégico, especialmente porque se relaciona cada vez más con las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC).

Resultados

Mientras que el proceso de planificación produce productos, la implementación de la estrategia o la ejecución del plan estratégico produce resultados. Estos resultados diferirán invariablemente de los objetivos estratégicos. Lo cerca que estén de los objetivos y la visión estratégicos determinará el éxito o el fracaso del plan estratégico. Los resultados no deseados también pueden ser un problema. Deben ser atendidos y comprendidos para que el desarrollo y la ejecución de la estrategia sean un verdadero proceso de aprendizaje.

Herramientas y enfoques

Una variedad de herramientas y técnicas analíticas se utilizan en la planificación estratégica. Estos fueron desarrollados por empresas y firmas de consultoría de gestión para ayudar a proporcionar un marco para la planificación estratégica. Tales herramientas incluyen:

• análisis PEST, que cubre los elementos remotos del entorno externo, como los políticos, económicos, sociales y tecnológicos (PESTLE agrega legal/regulatorio y ecológico/ambiental);
• Planificación de escenarios, que se usó originalmente en el ejército y recientemente en grandes corporaciones para analizar escenarios futuros. El diagrama de flujo de la derecha proporciona un proceso para clasificar un fenómeno como escenario en la tradición de la lógica intuitiva;
• el análisis de las cinco fuerzas de Porter, que aborda el atractivo y la rivalidad de la industria a través del poder de negociación de compradores y proveedores y la amenaza de productos sustitutos y nuevos participantes en el mercado;
• análisis FODA, que aborda las fortalezas y debilidades internas en relación con las oportunidades y amenazas externas;
• Matriz de participación de crecimiento, que involucra decisiones de cartera sobre qué negocios retener o desinvertir; y
• Cuadros de mando integrales y mapas estratégicos, que crean un marco sistemático para medir y controlar la estrategia.
• Evaluación receptiva, que utiliza un enfoque de evaluación constructivista para identificar los resultados de los objetivos, que luego respalda futuros ejercicios de planificación estratégica.
• VRIO Framework, que determina la ventaja competitiva de un producto o servicio mediante la evaluación de cuatro elementos como el valor, la rareza, la imitabilidad y la organización.

Planificación estratégica versus planificación financiera

Simplemente extender las proyecciones de los estados financieros hacia el futuro sin tener en cuenta el entorno competitivo es una forma de planificación financiera o elaboración de presupuestos, no de planificación estratégica. En los negocios, el término "plan financiero" se usa a menudo para describir el desempeño financiero esperado de una organización para períodos futuros. El término "presupuesto" se utiliza para un plan financiero para el próximo año. Un "pronóstico" suele ser una combinación del rendimiento real del año hasta la fecha más el rendimiento esperado para el resto del año, por lo que generalmente se compara con el plan o presupuesto y el rendimiento anterior. Los planes financieros que acompañan a un plan estratégico pueden incluir de 3 a 5 años de desempeño proyectado.

McKinsey & Company desarrolló un modelo de madurez de capacidad en la década de 1970 para describir la sofisticación de los procesos de planificación, con la gestión estratégica clasificada como la más alta. Las cuatro etapas incluyen:

1. Planificación financiera, que se trata principalmente de presupuestos anuales y un enfoque funcional, con una consideración limitada por el medio ambiente;
2. Planificación basada en pronósticos, que incluye planes financieros multianuales y una asignación de capital más sólida en todas las unidades comerciales;
3. Planificación con orientación externa, donde se realiza un minucioso análisis de situación y evaluación competitiva;
4. Gestión estratégica, donde se produce un pensamiento estratégico generalizado y se utiliza un marco estratégico bien definido.

Las categorías 3 y 4 son planificación estratégica, mientras que las dos primeras categorías son planificación no estratégica o esencialmente financiera. Cada etapa se basa en las etapas anteriores; es decir, una organización de etapa 4 completa actividades en las cuatro categorías.

Para Michael C. Sekora, fundador del Proyecto Sócrates en la Casa Blanca de Reagan, durante la Guerra Fría, la Unión Soviética, con problemas económicos, pudo mantener las capacidades militares occidentales mediante el uso de planificación basada en la tecnología, mientras que EE. UU. se vio frenado por la planificación basada en las finanzas, hasta que la administración Reagan lanzó el Proyecto Sócrates, que debería reactivarse para mantenerse al día con China como una superpotencia emergente.

Crítica

Planificación estratégica versus pensamiento estratégico

La planificación estratégica ha sido criticada por intentar sistematizar el pensamiento estratégico y la formación de estrategias, que según Henry Mintzberg son actividades inherentemente creativas que implican síntesis o "conectar los puntos" que no se pueden sistematizar. Mintzberg argumenta que la planificación estratégica puede ayudar a coordinar los esfuerzos de planificación y medir el progreso de las metas estratégicas, pero que ocurre "alrededor" del proceso de formación de la estrategia y no dentro de él. Funciona lejos de las "líneas del frente" o el contacto con el entorno competitivo (es decir, en los negocios, frente al cliente donde el efecto de la competencia es más evidente) puede no ser eficaz para respaldar los esfuerzos de la estrategia.

Evidencia sobre el impacto de la planificación estratégica

Si bien muchas críticas rodean a la planificación estratégica, la evidencia sugiere que sí funciona. En un metanálisis de 2019 que incluye datos de casi 9000 organizaciones públicas y privadas, se encuentra que la planificación estratégica tiene un impacto positivo en el desempeño organizacional. La planificación estratégica es particularmente poderosa para mejorar la capacidad de una organización para lograr sus objetivos (es decir, la eficacia). Sin embargo, el estudio argumenta que tener un plan no es suficiente. Para que la planificación estratégica funcione, debe incluir cierta formalidad (es decir, incluir un análisis del entorno interno y externo y la estipulación de estrategias, metas y planes basados ​​en estos análisis), integral (es decir, producir muchas opciones estratégicas antes de seleccionar la curso a seguir) y una gestión cuidadosa de las partes interesadas (es decir,

Planes Estratégicos como Herramientas para Comunicar y Controlar

Henry Mintzberg en el artículo “The Fall and Rise of Strategic Planning” (1994), argumentó que la lección que se debe aceptar es que los gerentes nunca podrán hacerse cargo de la planificación estratégica a través de un proceso formalizado. Por ello, resaltó el papel de los planes como herramientas de comunicación y control. Asegura que haya una coordinación en la que todos en la organización se muevan hacia la misma dirección. Los planes son el principal medio de comunicación de las intenciones estratégicas de la dirección, promoviendo así una dirección común en lugar de la discreción individual. También es la herramienta para obtener el apoyo de la esfera externa de la organización, como financieros, proveedores o agencias gubernamentales, que están ayudando a alcanzar los planes y metas de la organización.

El género del plan estratégico de la comunicación.

Cornut, et al (2012) estudiaron las características particulares del género de comunicación del plan estratégico al examinar un corpus de planes estratégicos de organizaciones públicas y sin fines de lucro. Definieron los planes estratégicos como la "manifestación material clave" de las estrategias de las organizaciones y argumentaron que, aunque los planes estratégicos son específicos de una organización, existe una cualidad genérica que se basa en la comprensión institucional compartida sobre la sustancia, la forma y los propósitos comunicativos de la organización. Plan estratégico. Por lo tanto, postulan que el plan estratégico es un género de comunicación organizacional (Bhatia, 2004; Yates y Orlikowski, 1992 citado en Cornut et al., 2012).En este sentido, el género se define como las "acciones discursivas convencionalizadas en las que los individuos o las instituciones participantes han compartido percepciones de los propósitos comunicativos, así como de las limitaciones que operan en su construcción, interpretación y condiciones de uso" (Bhatia, 2004: 87; véase también Frow, 2005; Swales, 1990 citado en Cornut et al., 2012).

Los autores compararon el corpus de planes estratégicos con otros nueve corpus. Esto incluyó informes anuales del sector público y organizaciones no gubernamentales, artículos de investigación, planes de proyectos, discursos ejecutivos, discursos sobre el Estado de la Unión, horóscopos, sermones religiosos, artículos de revistas de negocios e informes anuales de corporaciones con fines de lucro incluidas en las 500 empresas más grandes de Standard & Poor's. empresas (S&P 500).

Los autores utilizaron el análisis textual, incluido el análisis de contenido y la lingüística de corpus. Se utilizó el análisis de contenido para identificar temas y conceptos, como valores y cognición; mientras que la lingüística de corpus se utilizó para identificar textos y patrones naturales (Biber, et al, 1998 citado en Cornut et al., 2012).

Tomando una postura

Los planes estratégicos mostraron significativamente menos autorreferencia que todos los demás corpus, con la excepción de los planes de proyecto y los informes anuales S&P 500. Los resultados indicaron que los planes estratégicos tienen verbos de valor deóntico más moderados. Esto se interpretó como una indicación de que "los mandatos y compromisos no están cubiertos abiertamente, pero tampoco son particularmente fuertes".

Abundan las orientaciones sobre las secciones de un plan estratégico, pero hay pocos estudios sobre la naturaleza del lenguaje utilizado para estos documentos. El estudio de Cornut, et al (2012) mostró que los redactores de planes estratégicos tienen una comprensión compartida de cuál es el lenguaje apropiado. Por lo tanto, argumentaron los autores, un verdadero estratega es aquel que es capaz de ejemplificar el plan estratégico del género a través de la aplicación adecuada del lenguaje.

Planificación Estratégica como Proceso Comunicativo

Spee, et. Alabama. (2011) exploraron la planificación estratégica como proceso comunicativo basándose en los conceptos de descontextualización y recontextualización de Ricoeur, conceptualizan las actividades de planificación estratégica como constituidas a través de la relación iterativa y recursiva de habla y texto, esto elabora la construcción de un plan estratégico como proceso comunicativo. Este estudio contempla la forma en que los textos dentro del proceso de planificación, tales como presentaciones de PowerPoint, documentos de planificación y objetivos que forman parte de un plan estratégico, se construyen en preparación, a través de una serie de interfaz comunicativa. A lo largo del proceso, los documentos de estrategia fueron esenciales para detener el desarrollo de la estrategia, ya que se revisaron constantemente hasta que se aceptó un plan final.

El libro editado por Mandeville-Gamble (2015) considera importantes los roles de los gerentes en términos de comunicar la visión estratégica de la organización. Muchos de los autores del libro de Mandeville-Gamble están de acuerdo en que un plan estratégico es simplemente una visión no realizada a menos que sea ampliamente compartida y despierte la voluntad de cambiar dentro de los individuos de la organización. De manera similar, Goodman en 2017 enfatizó que la llegada de Internet y las redes sociales se ha convertido en uno de los vehículos más importantes a través del cual se puede distribuir el plan estratégico corporativo a las partes interesadas internas y externas de una organización. Esta distribución de conocimiento permite que el personal de la organización acceda y comparta el pensamiento institucional para poder reformularlo con sus propias palabras.

Planificación Estratégica Mediante Mecanismos de Control

La planificación estratégica a través de mecanismos de control (principalmente a través de un programa de comunicación) se establece con la esperanza de llegar a los resultados deseados que reflejen los objetivos de la empresa o de la organización. Como complemento adicional a esta idea, los controles también se pueden realizar tanto en controles medibles como intangibles, específicamente controles de salida, controles de comportamiento y controles de clan. A modo de definición simple, los controles de salida funcionan hacia resultados tangibles y cuantificables; los controles de comportamiento están orientados hacia los comportamientos de las personas en una organización; y los controles de los clanes son dependientes y se ejecutan teniendo en cuenta las normas, las tradiciones y la cultura organizacional. Los tres se implementan para mantener los sistemas y las estrategias funcionando y enfocados hacia los resultados deseados (nd).

Planificación Estratégica, Organizaciones de Aprendizaje y Comunicación

La planificación estratégica es tanto el impulso como el resultado del pensamiento crítico, la optimización y la motivación para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Las disciplinas centrales, que son inherentes al pensamiento sistémico, el dominio personal y organizacional, los modelos mentales, la construcción de una visión compartida y el aprendizaje en equipo. En una época de aprendizaje automático y análisis de datos, estas disciplinas centrales siguen siendo relevantes en la medida en que los recursos humanos y el interés humano se conviertan en la fuerza impulsora detrás de las organizaciones.

Además, no se puede negar que la comunicación juega un papel en la realización de organizaciones de aprendizaje y planificación estratégica. En un estudio de Barker y Camarata (1998), los autores señalaron que existen teorías que podrían explicar el papel invaluable de la comunicación, y estas van desde la Teoría de la Elección Racional hasta la Teoría del Intercambio Social, donde se valoran los costos, las recompensas y los resultados para mantener la comunicación. y por lo tanto las relaciones para servir a los fines de una organización y sus miembros. Por lo tanto, mientras muchas organizaciones y empresas hacen todo lo posible para convertirse en organizaciones de aprendizaje y ejercer la planificación estratégica, sin comunicación, las relaciones fallan y las disciplinas centrales nunca se cumplen realmente (Barker & Camarata, 1998).