Planificación de escenarios

La planificación de escenarios, pensamiento de escenarios, análisis de escenarios, predicción de escenarios y método de escenarios describen un método de planificación estratégica que algunas organizaciones utilizan para hacer planes flexibles a largo plazo. Es en gran parte una adaptación y generalización de los métodos clásicos utilizados por la inteligencia militar.

En la aplicación más común del método, los analistas generan juegos de simulación para los responsables de la formulación de políticas. El método combina hechos conocidos, como la demografía, la geografía y las reservas minerales, con información militar, política e industrial, y las fuerzas impulsoras clave identificadas al considerar las tendencias sociales, técnicas, económicas, ambientales y políticas ("STEEP").

En las aplicaciones comerciales, se ha reducido el énfasis en comprender el comportamiento de los oponentes, mientras que ahora se presta más atención a los cambios en el entorno natural. En Royal Dutch Shell, por ejemplo, la planificación de escenarios se ha descrito como un cambio de mentalidad sobre la parte exógena del mundo antes de formular estrategias específicas.

La planificación de escenarios puede involucrar aspectos del pensamiento sistémico, específicamente el reconocimiento de que muchos factores pueden combinarse de manera compleja para crear futuros a veces sorprendentes (debido a ciclos de retroalimentación no lineales). El método también permite la inclusión de factores que son difíciles de formalizar, como ideas novedosas sobre el futuro, cambios profundos en los valores y reglamentaciones o invenciones sin precedentes. El pensamiento sistémico utilizado junto con la planificación de escenarios conduce a argumentos de escenarios plausibles porque se puede demostrar la relación causal entre los factores. Estos casos, en los que la planificación de escenarios se integra con un enfoque de pensamiento sistémico para el desarrollo de escenarios, a veces se denominan "escenarios dinámicos".

Los críticos del uso de una metodología subjetiva y heurística para lidiar con la incertidumbre y la complejidad argumentan que la técnica no ha sido examinada rigurosamente ni suficientemente influenciada por la evidencia científica. Advierten contra el uso de tales métodos para "predecir" en base a lo que puede describirse como temas arbitrarios y "técnicas de pronóstico".

Un desafío y una fortaleza de la construcción de escenarios es que "los predictores son parte del contexto social sobre el cual intentan hacer una predicción y pueden influir en ese contexto en el proceso". Como consecuencia, las predicciones sociales pueden volverse autodestructivas. Por ejemplo, un escenario en el que un gran porcentaje de una población se infectará con el VIH según las tendencias existentes puede hacer que más personas eviten comportamientos de riesgo y, por lo tanto, reduzcan la tasa de infección por el VIH, invalidando el pronóstico (que podría haber sido correcto si no se hubiera sido de conocimiento público). O bien, una predicción de que la seguridad cibernética se convertirá en un problema importante puede hacer que las organizaciones implementen más medidas de seguridad cibernética, limitando así el problema.

Principio

Elaboración de escenarios

Las combinaciones y permutaciones de hechos y cambios sociales relacionados se denominan "escenarios". Los escenarios generalmente incluyen situaciones y problemas plausibles, pero inesperadamente importantes, que existen en alguna forma incipiente en la actualidad. Cualquier escenario en particular es improbable. Sin embargo, los analistas de estudios de futuros seleccionan las características del escenario para que sean posibles e incómodas. La planificación de escenarios ayuda a los responsables de la formulación de políticas y a las empresas a anticipar cambios, preparar respuestas y crear estrategias más sólidas.

La planificación de escenarios ayuda a una empresa a anticipar el impacto de diferentes escenarios e identificar las debilidades. Cuando se anticipan con años de anticipación, esas debilidades pueden evitarse o sus impactos pueden reducirse de manera más efectiva que cuando se consideran problemas similares de la vida real bajo la presión de una emergencia. Por ejemplo, una empresa puede descubrir que necesita cambiar los términos contractuales para protegerse contra una nueva clase de riesgos, o reunir reservas de efectivo para comprar tecnologías o equipos anticipados. Los planes de continuidad empresarial flexibles con "protocolos PREsponse" pueden ayudar a hacer frente a problemas operativos similares y ofrecer un valor futuro medible.

Escenarios de juegos de suma cero

Las organizaciones de inteligencia militar estratégica también construyen escenarios. Los métodos y organizaciones son casi idénticos, excepto que la planificación de escenarios se aplica a una variedad más amplia de problemas que los meramente militares y políticos.

Al igual que en la inteligencia militar, el principal desafío de la planificación de escenarios es descubrir las necesidades reales de los formuladores de políticas, cuando es posible que los mismos no sepan lo que necesitan saber o no sepan cómo describir la información que realmente quieren..

Los buenos analistas diseñan juegos de guerra para que los responsables políticos tengan una gran flexibilidad y libertad para adaptar sus organizaciones simuladas. Luego, estas organizaciones simuladas son "estresadas" por los escenarios a medida que se desarrolla el juego. Por lo general, grupos particulares de hechos se vuelven más claramente importantes. Estos conocimientos permiten a las organizaciones de inteligencia refinar y volver a empaquetar la información real con mayor precisión para satisfacer mejor las necesidades de la vida real de los responsables de la formulación de políticas. Por lo general, el tiempo simulado de los juegos es cientos de veces más rápido que en la vida real, por lo que los responsables políticos experimentan varios años de decisiones políticas y sus efectos simulados en menos de un día.

Este valor principal de la planificación de escenarios es que permite a los formuladores de políticas cometer errores y aprender de ellos sin arriesgarse a fallas que limiten su carrera en la vida real. Además, los formuladores de políticas pueden cometer estos errores en un entorno seguro, no amenazante y similar a un juego, mientras responden a una amplia variedad de situaciones concretas basadas en hechos. Esta es una oportunidad para "ensayar el futuro", una oportunidad que no se presenta en las operaciones del día a día donde cada acción y decisión cuenta.

Cómo se realiza la planificación de escenarios militares o el pensamiento de escenarios

1. Decidir sobre la pregunta clave a ser respondida por el análisis. Al hacer esto, es posible evaluar si se prefiere la planificación de escenarios sobre los otros métodos. Si la pregunta se basa en cambios pequeños o en una cantidad muy pequeña de elementos, otros métodos más formales pueden ser más útiles.
2. Establecer el tiempo y el alcance del análisis. Tenga en cuenta la rapidez con la que se han producido cambios en el pasado y trate de evaluar hasta qué punto es posible predecir tendencias comunes en la demografía y los ciclos de vida de los productos. Un plazo habitual puede ser de cinco a 10 años.
3. Identificar las principales partes interesadas. Decida quién se verá afectado y tenga interés en los posibles resultados. Identifique sus intereses actuales, si estos intereses han cambiado con el tiempo en el pasado y por qué.
4. Mapee las tendencias básicas y las fuerzas motrices. Esto incluye tendencias industriales, económicas, políticas, tecnológicas, legales y sociales. Evalúe en qué medida estas tendencias afectarán su pregunta de investigación. Describa cada tendencia, cómo y por qué afectará a la organización. En este paso del proceso, se suele utilizar la lluvia de ideas, en la que se presentan todas las tendencias que se pueden pensar antes de evaluarlas, para capturar el posible pensamiento grupal y la visión de túnel.
5. Encuentre incertidumbres clave. Mapee las fuerzas impulsoras en dos ejes, evaluando cada fuerza en una escala incierta/(relativamente) predecible e importante/sin importancia. Todas las fuerzas motrices que se consideran sin importancia se descartan. Las fuerzas impulsoras importantes que son relativamente predecibles (por ejemplo, la demografía) se pueden incluir en cualquier escenario, por lo que los escenarios no deben basarse en estos. Esto lo deja con una serie de fuerzas impulsoras importantes e impredecibles. En este punto, también es útil evaluar si existen vínculos entre las fuerzas motrices y descartar cualquier escenario "imposible" (por ejemplo, pleno empleo e inflación cero).
6. Compruebe la posibilidad de agrupar las fuerzas vinculadas y, si es posible, reduzca las fuerzas a las dos más importantes. (Para permitir que los escenarios se presenten en un diagrama xy ordenado)
7. Identifique los extremos de los posibles resultados de las dos fuerzas motrices y verifique la consistencia y plausibilidad de las dimensiones. Se deben evaluar tres puntos clave:
   1. Marco temporal: ¿las tendencias son compatibles dentro del marco temporal en cuestión?
   2. Consistencia interna: ¿las fuerzas describen incertidumbres que pueden construir escenarios probables?
   3. Frente a las partes interesadas: ¿hay partes interesadas actualmente en desequilibrio en comparación con su situación preferida, y esto hará evolucionar el escenario? ¿Es posible crear escenarios probables al considerar a los stakeholders? Esto es más importante cuando se crean macroescenarios donde los gobiernos, las grandes organizaciones y otros. tratará de influir en el resultado.
8. Defina los escenarios, trazándolos en una cuadrícula si es posible. Por lo general, se construyen de dos a cuatro escenarios. La situación actual no necesita estar en el medio del diagrama (es posible que la inflación ya sea baja), y los posibles escenarios pueden mantener una (o más) de las fuerzas relativamente constante, especialmente si se utilizan tres o más fuerzas impulsoras. Un enfoque puede ser crear todos los elementos positivos en un escenario y todos los elementos negativos (en relación con la situación actual) en otro escenario, y luego refinarlos. Al final, trate de evitar los mejores y peores escenarios puros.
9. Escriba los escenarios. Narrar qué ha sucedido y cuáles pueden ser las razones de la situación propuesta. Trate de incluir buenas razones por las que se han producido los cambios, ya que esto ayuda al análisis posterior. Finalmente, asigne a cada escenario un nombre descriptivo (y llamativo) para facilitar la referencia posterior.
10. Evalúa los escenarios. ¿Son relevantes para el objetivo? ¿Son consistentes internamente? ¿Son arquetípicos? ¿Representan situaciones de resultados relativamente estables?
11. Identificar las necesidades de investigación. Basándose en los escenarios, evalúe dónde se necesita más información. Cuando sea necesario, obtenga más información sobre las motivaciones de las partes interesadas, las posibles innovaciones que pueden ocurrir en la industria, etc.
12. Desarrollar métodos cuantitativos. Si es posible, desarrolle modelos para ayudar a cuantificar las consecuencias de los diversos escenarios, como la tasa de crecimiento, el flujo de efectivo, etc. Este paso, por supuesto, requiere una cantidad significativa de trabajo en comparación con los demás, y puede dejarse de lado. -sobre-análisis.
13. Convergir hacia escenarios de decisión. Vuelva sobre los pasos anteriores en un proceso iterativo hasta llegar a escenarios que aborden los problemas fundamentales que enfrenta la organización. Trate de evaluar las ventajas y desventajas de los posibles escenarios.

Uso por parte de los gerentes

Los conceptos básicos del proceso son relativamente simples. En términos del enfoque general de los pronósticos, se pueden dividir en tres grupos principales de actividades (que, en términos generales, son comunes a todos los procesos de pronósticos a largo plazo):

1. Análisis ambiental
2. Planificación de escenarios
3. Estrategia corporativa

El primero de estos grupos comprende simplemente el análisis ambiental normal. Esto es casi exactamente lo mismo que debe emprenderse como la primera etapa de cualquier planificación seria a largo plazo. Sin embargo, la calidad de este análisis es especialmente importante en el contexto de la planificación de escenarios.

La parte central representa las técnicas específicas, cubiertas aquí, que diferencian el proceso de pronóstico de escenarios de los demás en la planificación a largo plazo.

El grupo final representa todos los procesos posteriores que conducen a la elaboración de la estrategia y los planes corporativos. Una vez más, los requisitos son ligeramente diferentes pero, en general, siguen todas las reglas de una buena planificación a largo plazo.

Aplicaciones

Negocio

En el pasado, los planes estratégicos a menudo consideraban solo el "futuro oficial", que generalmente era un gráfico de línea recta de las tendencias actuales llevadas al futuro. A menudo, las líneas de tendencia fueron generadas por el departamento de contabilidad y carecían de discusiones sobre demografía o diferencias cualitativas en las condiciones sociales.

Estas conjeturas simplistas son sorprendentemente buenas la mayor parte del tiempo, pero no tienen en cuenta los cambios sociales cualitativos que pueden afectar a una empresa o un gobierno. Paul JH Schoemaker ofrece un sólido caso de gestión para el uso de la planificación de escenarios en los negocios y tuvo un amplio impacto.

Es posible que el enfoque haya tenido más impacto fuera de Shell que dentro, ya que muchas otras empresas y consultorías comenzaron a beneficiarse también de la planificación de escenarios. La planificación de escenarios es tanto un arte como una ciencia, y es propensa a una variedad de trampas (tanto en el proceso como en el contenido), como enumera Paul JH Schoemaker. Más recientemente, la planificación de escenarios se ha discutido como una herramienta para mejorar la agilidad estratégica, mediante la preparación cognitiva no solo de múltiples escenarios sino también de múltiples estrategias consistentes.

Militar

La planificación de escenarios también es extremadamente popular entre los planificadores militares. El departamento de guerra de la mayoría de los estados mantiene una serie de planes estratégicos continuamente actualizados para hacer frente a problemas militares o estratégicos bien conocidos. Estos planes casi siempre se basan en escenarios y, a menudo, los planes y escenarios se mantienen actualizados mediante juegos de guerra, a veces jugados con tropas reales. Este proceso se llevó a cabo por primera vez (posiblemente el método fue inventado por) el estado mayor prusiano de mediados del siglo XIX.

Finanzas

En economía y finanzas, una institución financiera puede usar el análisis de escenarios para pronosticar varios escenarios posibles para la economía (por ejemplo, crecimiento rápido, crecimiento moderado, crecimiento lento) y para los rendimientos del mercado financiero (para bonos, acciones y efectivo) en cada uno de esos escenarios. Podría considerar subconjuntos de cada una de las posibilidades. Además, podría tratar de determinar las correlaciones y asignar probabilidades a los escenarios (y subconjuntos, si los hubiera). Entonces estará en posición de considerar cómo distribuir activos entre tipos de activos (es decir, asignación de activos); la institución también puede calcular el rendimiento esperado ponderado por el escenario (cifra que indicará el atractivo general del entorno financiero). También podrá realizar pruebas de estrés, utilizando escenarios adversos.

Dependiendo de la complejidad del problema, el análisis de escenarios puede ser un ejercicio exigente. Puede ser difícil prever lo que depara el futuro (por ejemplo, el resultado futuro real puede ser completamente inesperado), es decir, prever cuáles son los escenarios y asignarles probabilidades; y esto es cierto para los pronósticos generales, sin importar los rendimientos implícitos del mercado financiero. Los resultados se pueden modelar matemáticamente/estadísticamente, por ejemplo, teniendo en cuenta la posible variabilidad dentro de escenarios individuales, así como las posibles relaciones entre escenarios. En general, se debe tener cuidado al asignar probabilidades a diferentes escenarios, ya que esto podría invitar a una tendencia a considerar solo el escenario con la probabilidad más alta.

Geopolítica

En política o geopolítica, el análisis de escenarios implica reflexionar sobre los posibles caminos alternativos de un entorno social o político y posiblemente los riesgos diplomáticos y de guerra.

Historial de uso por parte de organizaciones académicas y comerciales

La mayoría de los autores atribuyen la introducción de la planificación de escenarios a Herman Kahn a través de su trabajo para las Fuerzas Armadas de EE. UU. en la década de 1950 en RAND Corporation, donde desarrolló una técnica para describir el futuro en historias como si estuvieran escritas por personas en el futuro. Adoptó el término "escenarios" para describir estas historias. En 1961 fundó el Instituto Hudson, donde amplió su trabajo de escenarios a la previsión social y las políticas públicas. Uno de sus usos más controvertidos de los escenarios fue sugerir que se podía ganar una guerra nuclear.Aunque a menudo se cita a Kahn como el padre de la planificación de escenarios, al mismo tiempo que Kahn desarrollaba sus métodos en RAND, Gaston Berger desarrollaba métodos similares en el Centre d'Etudes Prospectives que fundó en Francia. Su método, al que denominó 'La Prospectiva', consistía en desarrollar escenarios normativos del futuro que debían ser utilizados como guía en la formulación de políticas públicas. A mediados de la década de 1960, varios autores de instituciones francesas y estadounidenses comenzaron a publicar conceptos de planificación de escenarios como 'La Prospective' de Berger en 1964 y 'The Next Thirty-Three Years' de Kahn y Wiener en 1967.En la década de 1970, la planificación de escenarios estaba en pleno apogeo con una serie de instituciones ahora establecidas para brindar apoyo a las empresas, incluida la Fundación Hudson, el Instituto de Investigación de Stanford (ahora SRI International) y el SEMA Metra Consulting Group en Francia. Varias grandes empresas también comenzaron a adoptar la planificación de escenarios, incluidas DHL Express, Dutch Royal Shell y General Electric.

Posiblemente como resultado de estos enfoques muy sofisticados y de las técnicas difíciles que empleaban (que generalmente exigían los recursos de un personal de planificación central), los escenarios se ganaron una reputación de dificultad (y costo) en su uso. Aun así, la importancia teórica del uso de escenarios alternativos, para ayudar a abordar la incertidumbre implícita en los pronósticos a largo plazo, fue subrayada dramáticamente por la confusión generalizada que siguió al Choque del Petróleo de 1973. Como resultado, muchas de las organizaciones más grandes comenzaron utilizar la técnica de una forma u otra. En 1983, Diffenbach informó que los 'escenarios alternativos' eran la tercera técnica más popular para el pronóstico a largo plazo, utilizada por el 68% de las grandes organizaciones que encuestó.

Pierre Wack inició en 1971 en el grupo de empresas Royal Dutch Shell el desarrollo práctico de la previsión de escenarios, para guiar la estrategia en lugar de los usos académicos más limitados que habían sido el caso anteriormente, y también recibió impulso de la Oil Shock dos años después. Desde entonces, Shell ha liderado el mundo comercial en el uso de escenarios y en el desarrollo de técnicas más prácticas para apoyarlos. De hecho, dado que, al igual que la mayoría de las formas de pronóstico a largo plazo, el uso de escenarios se ha reducido (durante las condiciones comerciales deprimidas de la última década) a solo un puñado de organizaciones del sector privado, Shell sigue siendo casi la única entre ellas que mantiene la técnica a la vanguardia de la previsión.

Solo se ha ofrecido evidencia anecdótica en apoyo del valor de los escenarios, incluso como ayuda para la previsión; y la mayor parte proviene de una empresa: Shell. Además, con tan pocas organizaciones que los utilizan de manera constante, y con los plazos involucrados que alcanzan décadas, es poco probable que se evidencie un respaldo definitivo en el futuro previsible. Sin embargo, por las mismas razones, la falta de tal prueba se aplica a casi todas las técnicas de planificación a largo plazo. A falta de pruebas, pero teniendo en cuenta las experiencias bien documentadas de uso de Shell durante varias décadas (donde, en la década de 1990, su entonces director ejecutivo atribuyó su éxito al uso de tales escenarios), se puede obtener un beneficio significativo al extender los horizontes de los gerentes

Proceso

La parte del proceso general que es radicalmente diferente de la mayoría de las otras formas de planificación a largo plazo es la sección central, la producción real de los escenarios. Incluso esto, sin embargo, es relativamente simple, en su nivel más básico. Como se deriva del enfoque más utilizado por Shell, sigue seis pasos:

1. Decidir impulsores para el cambio/supuestos
2. Reúna a los impulsores en un marco viable
3. Producir 7-9 mini-escenarios iniciales
4. Reducir a 2 o 3 escenarios
5. Redactar los escenarios
6. Identificar los problemas que surgen

Paso 1: decidir suposiciones/impulsores para el cambio

La primera etapa es examinar los resultados del análisis ambiental para determinar cuáles son los factores más importantes que decidirán la naturaleza del entorno futuro dentro del cual opera la organización. Estos factores a veces se denominan 'variables' (porque variarán con el tiempo que se investiga, aunque la terminología puede confundir a los científicos que la usan de una manera más rigurosa). Los usuarios tienden a preferir el término 'drivers' (para el cambio), ya que esta terminología no está cargada de connotaciones cuasi científicas y refuerza el compromiso del participante en la búsqueda de aquellas fuerzas que actuarán para cambiar el futuro. Cualquiera que sea la nomenclatura, el principal requisito es que se trate de supuestos informados.

Esto es en parte un proceso de análisis, necesario para reconocer cuáles podrían ser estas 'fuerzas'. Sin embargo, es probable que ya se haya realizado algún trabajo sobre este elemento durante el análisis ambiental anterior. Para cuando se haya alcanzado la etapa formal de planificación del escenario, es posible que los participantes ya hayan decidido, probablemente en su subconsciente más que formalmente, cuáles son las fuerzas principales.

En el enfoque ideal, la primera etapa debería ser decidir cuidadosamente los supuestos generales en los que se basarán los escenarios. Solo entonces, como segunda etapa, se deben definir específicamente los diversos impulsores. Los participantes, sin embargo, parecen tener problemas para separar estas etapas.

Sin embargo, quizás el aspecto más difícil es liberar a los participantes de las ideas preconcebidas que llevan consigo al proceso. En particular, la mayoría de los participantes querrán mirar el mediano plazo, de cinco a diez años por delante, en lugar del plazo más largo requerido, diez o más años por delante. Sin embargo, un horizonte de tiempo de menos de diez años a menudo lleva a los participantes a extrapolar las tendencias actuales, en lugar de considerar las alternativas que podrían enfrentar. Sin embargo, cuando se les pide que consideren plazos superiores a diez años, casi todos parecen aceptar la lógica del proceso de planificación de escenarios y ya no recurren a la de la extrapolación. Existe un problema similar con la expansión de los horizontes de los participantes para incluir todo el entorno externo.

Lluvia de ideas

En cualquier caso, la lluvia de ideas que debería tener lugar para asegurarse de que la lista está completa, puede descubrir más variables y, en particular, la combinación de factores puede sugerir otras más.

Una técnica muy simple que es especialmente útil en esta etapa de lluvia de ideas y, en general, para manejar los debates de planificación de escenarios se deriva del uso en Shell, donde este tipo de enfoque se usa a menudo. Un enfoque especialmente fácil, solo requiere una sala de conferencias con una pared desnuda y una gran cantidad de notas Post-It de 3M.

Idealmente, las seis a diez personas que participan en tales debates cara a cara deben estar en un ambiente de sala de conferencias que esté aislado de interrupciones externas. El único requisito especial es que la sala de conferencias tenga al menos una pared transparente en la que se pegarán las notas Post-It. Al comienzo de la reunión en sí, los temas que ya se identificaron durante la etapa de análisis ambiental se escriben (preferiblemente con un marcador mágico grueso, para que puedan leerse a distancia) en Notas Post-It separadas. Estos Post-It Notes luego, al menos en teoría, se colocan al azar en la pared. En la práctica, incluso en esta etapa inicial, los participantes querrán agruparlos en grupos que parezcan tener sentido.

Backoff y Nutt también describieron una técnica similar, que utiliza tarjetas de índice de 5 "por 3", (como la 'Técnica de la bola de nieve') para agrupar y evaluar ideas en general.

Como en cualquier forma de lluvia de ideas, las ideas iniciales casi invariablemente estimulan a otras. De hecho, se debe alentar a todos a agregar sus propias notas Post-It a las que están en la pared. Sin embargo, se diferencia de la forma 'rigurosa' descrita en los textos de 'pensamiento creativo' en que tiene un ritmo mucho más lento y las ideas se discuten inmediatamente. En la práctica, se pueden eliminar tantas ideas, como no relevantes, como se agregan. Aun así, sigue muchas de las mismas reglas que la lluvia de ideas normal y, por lo general, dura el mismo tiempo, por ejemplo, una hora más o menos.

Es importante que todos los participantes sientan que son "dueños" de la pared y que se animen a mover las notas alrededor de ellos mismos. El resultado es una forma muy poderosa de toma de decisiones creativa para grupos, que es aplicable a una amplia gama de situaciones (pero es especialmente poderosa en el contexto de la planificación de escenarios). También ofrece una muy buena introducción para aquellos que están llegando al proceso de escenarios por primera vez. Dado que el funcionamiento es en gran parte evidente por sí mismo, los participantes rápidamente llegan a comprender exactamente lo que está involucrado.

Importante e incierto

Sin embargo, este paso también es de selección, ya que solo los factores más importantes justificarán un lugar en los escenarios. La Regla 80:20 aquí significa que, al final del proceso, la atención de la gerencia debe enfocarse en un número limitado de los temas más importantes. La experiencia ha demostrado que ofrecer una gama más amplia de temas simplemente les permite seleccionar aquellos que les interesan, y no necesariamente aquellos que son más importantes para la organización.

Además, dado que los escenarios son una técnica para presentar futuros alternativos, los factores a incluir deben ser genuinamente 'variables'. Deben estar sujetos a resultados alternativos significativos. Los factores cuyo resultado es predecible, pero importante, deben detallarse en la introducción de los escenarios (ya que no pueden ignorarse). La Matriz de Incertidumbres Importantes, según lo informado por Kees van der Heijden de Shell, es una verificación útil en esta etapa.

En este punto también vale la pena señalar que una gran virtud de los escenarios es que pueden acomodar la entrada de cualquier otra forma de pronóstico. Pueden usar figuras, diagramas o palabras en cualquier combinación. Ninguna otra forma de pronóstico ofrece esta flexibilidad.

Paso 2: reunir a los impulsores en un marco viable

El siguiente paso es vincular estos impulsores para proporcionar un marco significativo. Esto puede ser obvio, cuando algunos de los factores están claramente relacionados entre sí de una forma u otra. Por ejemplo, un factor tecnológico puede provocar cambios en el mercado, pero puede verse limitado por factores legislativos. Por otro lado, algunos de los 'vínculos' (o al menos los 'agrupamientos') pueden necesitar ser artificiales en esta etapa. En una etapa posterior, se pueden encontrar vínculos más significativos, o los factores se pueden rechazar de los escenarios. En los enfoques más teóricos del tema, las probabilidades se adjuntan a las cadenas de eventos. Sin embargo, esto es difícil de lograr y generalmente agrega poco, excepto complejidad, a los resultados.

Este es probablemente el paso más (conceptualmente) difícil. Es donde la 'intuición' de los gerentes, su capacidad para dar sentido a patrones complejos de datos 'suaves' que un análisis más riguroso no podría manejar, juega un papel importante. Sin embargo, hay una variedad de técnicas que pueden ayudar; y nuevamente el enfoque de Post-It-Notes es especialmente útil:

Así, los participantes intentan organizar los impulsores que han surgido de la primera etapa, en grupos que les parecen tener sentido. Inicialmente puede haber muchos grupos pequeños. Por lo tanto, la intención debería ser fusionarlos gradualmente (a menudo teniendo que reformarlos a partir de nuevas combinaciones de impulsores para que estos grupos más grandes funcionen). El objetivo de esta etapa es eventualmente formar de 6 a 8 agrupaciones más grandes; 'mini-escenarios'. Aquí, las notas Post-It se pueden mover docenas de veces a lo largo de cada reunión, tal vez varias horas o más. Mientras se lleva a cabo este proceso, los participantes probablemente querrán agregar nuevos temas, por lo que se agregan más notas adhesivas a la pared. En la dirección opuesta, los que no son importantes se eliminan (posiblemente para ser agrupados, nuevamente como un 'pista de auditoría' en otra pared). Más importante, el '

A medida que surgen los grupos, los 'mini-escenarios', las notas asociadas pueden pegarse entre sí en lugar de pegarse individualmente a la pared; lo que facilita mover los grupos (y es una ayuda considerable durante la etapa final y exigente para reducir los escenarios a dos o tres).

El gran beneficio de usar Post-It Notes es que no hay impedimento para que los participantes cambien de opinión. Si quieren reorganizar los grupos, o simplemente volver (iterar) a una etapa anterior, los quitan y los colocan en su nueva posición.

Paso 3: producir miniescenarios iniciales

El resultado del paso anterior suele ser entre siete y nueve agrupaciones lógicas de controladores. Esto suele ser fácil de lograr. La razón 'natural' de esto puede ser que representa algún tipo de límite en cuanto a lo que los participantes pueden visualizar.

Habiendo colocado los factores en estos grupos, la siguiente acción es averiguar, muy aproximadamente en esta etapa, cuál es la conexión entre ellos. ¿Qué representa cada grupo de factores?

Paso 4: reducir a dos o tres escenarios

La acción principal, en esta próxima etapa, es reducir los siete a nueve mini-escenarios/agrupaciones detectados en la etapa anterior a dos o tres escenarios más grandes.

No hay una razón teórica para reducir a solo dos o tres escenarios, solo uno práctico. ¡Se ha descubierto que los gerentes a los que se les pedirá que usen los escenarios finales solo pueden hacer frente de manera efectiva a un máximo de tres versiones! Shell comenzó, hace más de tres décadas, construyendo media docena o más de escenarios, pero descubrió que el resultado era que sus gerentes seleccionaban solo uno de ellos para concentrarse. Como resultado, los planificadores redujeron el número a tres, lo que los gerentes podían manejar fácilmente, ¡pero ya no podían justificar tan fácilmente la selección de uno solo! Este es el número que ahora se recomienda con más frecuencia en la mayor parte de la literatura.

Escenarios complementarios

Tal como lo utiliza Shell, y como lo favorecen varios académicos, dos escenarios deberían ser complementarios; la razón es que esto ayuda a evitar que los gerentes 'elijan' solo un escenario 'preferido', y caigan una vez más en el pronóstico de pista única (negando los beneficios de usar escenarios 'alternativos' para permitir futuros alternativos e inciertos). Este es, sin embargo, un concepto potencialmente difícil de comprender, donde los gerentes están acostumbrados a buscar opuestos; un escenario bueno y uno malo, por ejemplo, o uno optimista versus uno pesimista, y de hecho este es el enfoque (para las pequeñas empresas) defendido por Foster. En el enfoque de Shell, se requiere que los dos escenarios sean igualmente probables, y que entre ellos cubran todas las 'cadenas de eventos'/controladores. Idealmente, no deberían ser opuestos obvios, lo que una vez más podría sesgar su aceptación por parte de los usuarios, por lo que la elección de títulos 'neutrales' es importante. Por ejemplo, los dos escenarios de Shell a principios de la década de 1990 se titulaban 'Mundo sostenible' y 'Mercantilismo global'[xv]. En la práctica, encontramos que este requisito, para nuestra sorpresa, planteó pocos problemas para la gran mayoría, el 85%, de los encuestados; quien fácilmente produjo escenarios 'equilibrados'. El 15% restante cayó principalmente en la esperada trampa de 'bueno contra malo'. Hemos descubierto que nuestros propios escenarios relativamente complejos (OBS) también pueden complementarse entre sí; sin necesidad de un gran esfuerzo por parte de los equipos implicados; y los dos escenarios resultantes son desarrollados aún más por todos los involucrados, sin centrarse innecesariamente en uno u otro. por lo que la elección de títulos 'neutrales' es importante. Por ejemplo, los dos escenarios de Shell a principios de la década de 1990 se titulaban 'Mundo sostenible' y 'Mercantilismo global'[xv]. En la práctica, encontramos que este requisito, para nuestra sorpresa, planteó pocos problemas para la gran mayoría, el 85%, de los encuestados; quien fácilmente produjo escenarios 'equilibrados'. El 15% restante cayó principalmente en la esperada trampa de 'bueno contra malo'. Hemos descubierto que nuestros propios escenarios relativamente complejos (OBS) también pueden complementarse entre sí; sin necesidad de un gran esfuerzo por parte de los equipos implicados; y los dos escenarios resultantes son desarrollados aún más por todos los involucrados, sin centrarse innecesariamente en uno u otro. por lo que la elección de títulos 'neutrales' es importante. Por ejemplo, los dos escenarios de Shell a principios de la década de 1990 se titulaban 'Mundo sostenible' y 'Mercantilismo global'[xv]. En la práctica, encontramos que este requisito, para nuestra sorpresa, planteó pocos problemas para la gran mayoría, el 85%, de los encuestados; quien fácilmente produjo escenarios 'equilibrados'. El 15% restante cayó principalmente en la esperada trampa de 'bueno contra malo'. Hemos descubierto que nuestros propios escenarios relativamente complejos (OBS) también pueden complementarse entre sí; sin necesidad de un gran esfuerzo por parte de los equipos implicados; y los dos escenarios resultantes son desarrollados aún más por todos los involucrados, sin centrarse innecesariamente en uno u otro. s dos escenarios a principios de la década de 1990 se titulaban 'Mundo Sustentable' y 'Mercantilismo Global'[xv]. En la práctica, encontramos que este requisito, para nuestra sorpresa, planteó pocos problemas para la gran mayoría, el 85%, de los encuestados; quien fácilmente produjo escenarios 'equilibrados'. El 15% restante cayó principalmente en la esperada trampa de 'bueno contra malo'. Hemos descubierto que nuestros propios escenarios relativamente complejos (OBS) también pueden complementarse entre sí; sin necesidad de un gran esfuerzo por parte de los equipos implicados; y los dos escenarios resultantes son desarrollados aún más por todos los involucrados, sin centrarse innecesariamente en uno u otro. s dos escenarios a principios de la década de 1990 se titulaban 'Mundo Sustentable' y 'Mercantilismo Global'[xv]. En la práctica, encontramos que este requisito, para nuestra sorpresa, planteó pocos problemas para la gran mayoría, el 85%, de los encuestados; quien fácilmente produjo escenarios 'equilibrados'. El 15% restante cayó principalmente en la esperada trampa de 'bueno contra malo'. Hemos descubierto que nuestros propios escenarios relativamente complejos (OBS) también pueden complementarse entre sí; sin necesidad de un gran esfuerzo por parte de los equipos implicados; y los dos escenarios resultantes son desarrollados aún más por todos los involucrados, sin centrarse innecesariamente en uno u otro. planteó pocos problemas para la gran mayoría, el 85%, de los encuestados; quien fácilmente produjo escenarios 'equilibrados'. El 15% restante cayó principalmente en la esperada trampa de 'bueno contra malo'. Hemos descubierto que nuestros propios escenarios relativamente complejos (OBS) también pueden complementarse entre sí; sin necesidad de un gran esfuerzo por parte de los equipos implicados; y los dos escenarios resultantes son desarrollados aún más por todos los involucrados, sin centrarse innecesariamente en uno u otro. planteó pocos problemas para la gran mayoría, el 85%, de los encuestados; quien fácilmente produjo escenarios 'equilibrados'. El 15% restante cayó principalmente en la esperada trampa de 'bueno contra malo'. Hemos descubierto que nuestros propios escenarios relativamente complejos (OBS) también pueden complementarse entre sí; sin necesidad de un gran esfuerzo por parte de los equipos implicados; y los dos escenarios resultantes son desarrollados aún más por todos los involucrados, sin centrarse innecesariamente en uno u otro. sin necesidad de un gran esfuerzo por parte de los equipos implicados; y los dos escenarios resultantes son desarrollados aún más por todos los involucrados, sin centrarse innecesariamente en uno u otro. sin necesidad de un gran esfuerzo por parte de los equipos implicados; y los dos escenarios resultantes son desarrollados aún más por todos los involucrados, sin centrarse innecesariamente en uno u otro.

Pruebas

Habiendo agrupado los factores en estos dos escenarios, el siguiente paso es probarlos, nuevamente, para determinar su viabilidad. ¿Tienen sentido para los participantes? Esto puede ser en términos de análisis lógico, pero también puede ser en términos de 'intuición' intuitiva. Una vez más, la intuición a menudo puede ofrecer un vehículo útil, aunque académicamente menos respetable, para reaccionar ante los problemas complejos y mal definidos que suelen estar involucrados. Si los escenarios no 'se mantienen unidos' intuitivamente, ¿por qué no? El problema habitual es que uno o más de los supuestos resultan poco realistas en términos de cómo los participantes ven su mundo. Si este es el caso, debe volver al primer paso: todo el proceso de planificación de escenarios es sobre todo iterativo (regresando a sus inicios varias veces hasta que el resultado final tenga el mejor sentido).

Paso 5: escriba los escenarios

Luego, los escenarios se 'redactan' en la forma más adecuada. La flexibilidad de este paso a menudo confunde a los participantes, ya que están acostumbrados a pronosticar procesos que tienen un formato fijo. Sin embargo, la regla es que debe producir los escenarios en la forma más adecuada para que los usen los gerentes que van a basar su estrategia en ellos. Menos obviamente, también se deben tener en cuenta los gerentes que van a implementar esta estrategia. También estarán expuestos a los escenarios y necesitarán creer en ellos. Esta es esencialmente una decisión de 'marketing', ya que será muy necesario 'vender' los resultados finales a los usuarios. Por otro lado, una consideración no despreciable puede ser utilizar la forma que el autor también encuentre más cómoda.

La mayoría de los escenarios, tal vez, se escribirán en forma de palabra (casi como una serie de ensayos alternativos sobre el futuro); especialmente donde serán casi inevitablemente cualitativos, lo que no es de extrañar que los gerentes y su audiencia probablemente usen esto en sus comunicaciones diarias. Algunos, sin embargo, usan una serie ampliada de listas y otros dan vida a sus informes agregando algún 'personaje' ficticio al material, tal vez tomando literalmente la idea de que son historias sobre el futuro, aunque todavía tienen la clara intención de ser fácticos. Por otro lado, pueden incluir datos numéricos y/o diagramas, como los de Shell (y en el proceso ganar con la prueba de fuego de 'predicciones' más medibles).

Paso 6: identificar los problemas que surgen

La etapa final del proceso es examinar estos escenarios para determinar cuáles son los resultados más críticos; los 'puntos de bifurcación' relacionados con los 'problemas' que tendrán el mayor impacto (generando potencialmente 'crisis') en el futuro de la organización. La estrategia posterior tendrá que abordarlos, ya que el enfoque normal de la estrategia que se deriva de los escenarios tiene como objetivo minimizar el riesgo siendo 'robusto' (es decir, hará frente de manera segura a todos los resultados alternativos de estos problemas de 'vida o muerte').) en lugar de apuntar a la maximización del rendimiento (beneficio) apostando por un resultado.

Uso de escenarios

Es importante tener en cuenta que los escenarios se pueden utilizar de varias maneras:

a) Contenedores para los controladores/cadenas de eventos

Básicamente, son un dispositivo lógico, un marco artificial, para presentar los factores/temas individuales (o grupos coherentes de estos) para que estén fácilmente disponibles para el uso de los gerentes, como ideas útiles sobre desarrollos futuros por derecho propio. sin referencia al resto del escenario. Se debe enfatizar que no se debe descartar ningún factor, o incluso darle menor prioridad, como resultado de la elaboración de los escenarios. En este contexto, qué escenario contiene qué tema (impulsor) o cuestión sobre el futuro es irrelevante.

b) Pruebas de consistencia

En cada etapa es necesario iterar, verificar que los contenidos sean viables y hacer los cambios necesarios para asegurar que lo sean; aquí, la prueba principal es ver si los escenarios parecen ser consistentes internamente; si no lo son, el escritor debe volver a las etapas anteriores para corregir el problema. Aunque se ha mencionado anteriormente, es importante enfatizar una vez más que la construcción de escenarios es idealmente un proceso iterativo. Por lo general, no solo sucede en una reunión, aunque incluso un intento es mejor que ninguno, sino que se lleva a cabo durante varias reuniones a medida que los participantes refinan gradualmente sus ideas.

c) Perspectivas positivas

Quizás el principal beneficio derivado de los escenarios, sin embargo, proviene de los 'sabores' alternativos del futuro que ofrecen sus diferentes perspectivas. Es una experiencia común, cuando finalmente emergen los escenarios, que los participantes se sorprendan por la perspectiva que ofrecen, en cuanto a cuál podría ser la forma general del futuro. En esta etapa, ya no es un ejercicio teórico, sino que se convierte en un verdadero marco (o más bien conjunto de marcos alternativos) para tratar con eso.

Planificación de escenarios en comparación con otras técnicas

El diagrama de flujo de la derecha proporciona un proceso para clasificar un fenómeno como escenario en la tradición de la lógica intuitiva.

La planificación de escenarios difiere de la planificación de contingencias, el análisis de sensibilidad y las simulaciones por computadora.

La planificación de contingencia es una herramienta de "qué pasaría si", que solo tiene en cuenta una incertidumbre. Sin embargo, la planificación de escenarios considera combinaciones de incertidumbres en cada escenario. Los planificadores también tratan de seleccionar combinaciones especialmente plausibles pero incómodas de desarrollos sociales.

El análisis de sensibilidad analiza los cambios en una sola variable, lo que es útil para cambios simples, mientras que la planificación de escenarios trata de exponer a los responsables políticos a las interacciones significativas de las principales variables.

Si bien la planificación de escenarios puede beneficiarse de las simulaciones por computadora, la planificación de escenarios está menos formalizada y se puede usar para hacer planes para patrones cualitativos que aparecen en una amplia variedad de eventos simulados.

Durante los últimos 5 años, la Agencia Sueca de Investigación de Defensa en Estocolmo ha empleado el análisis morfológico asistido por computadora como ayuda en el desarrollo de escenarios. Este método permite crear un campo morfológico multivariable que puede tratarse como un modelo de inferencia, integrando así técnicas de planificación de escenarios con análisis de contingencia y análisis de sensibilidad.

Análisis de escenario

Análisis de escenario es un proceso de análisis de eventos futuros considerando posibles resultados alternativos (a veces llamados "mundos alternativos"). Por lo tanto, el análisis de escenarios, que es una de las principales formas de proyección, no intenta mostrar una imagen exacta del futuro. En cambio, presenta varios desarrollos futuros alternativos. En consecuencia, es observable un alcance de posibles resultados futuros. No solo son observables los resultados, también los caminos de desarrollo que conducen a los resultados. A diferencia de los pronósticos, el análisis de escenarios no se basa en la extrapolación del pasado ni en la extensión de tendencias pasadas. No se basa en datos históricos y no espera que las observaciones pasadas sigan siendo válidas en el futuro. En cambio, trata de considerar posibles desarrollos y puntos de inflexión, que solo pueden estar conectados con el pasado. En breve, varios escenarios se desarrollan en un análisis de escenarios para mostrar posibles resultados futuros. Cada escenario normalmente combina desarrollos optimistas, pesimistas y más o menos probables. Sin embargo, todos los aspectos de los escenarios deben ser plausibles. Aunque se discutió mucho, la experiencia ha demostrado que alrededor de tres escenarios son los más apropiados para una mayor discusión y selección. Más escenarios corren el riesgo de complicar demasiado el análisis.Los escenarios a menudo se confunden con otras herramientas y enfoques de planificación. El diagrama de flujo de la derecha proporciona un proceso para clasificar un fenómeno como escenario en la tradición de la lógica intuitiva.

Principio

La construcción de escenarios está diseñada para permitir una mejor toma de decisiones al permitir una consideración profunda de los resultados y sus implicaciones.

Un escenario es una herramienta utilizada durante el análisis de requisitos para describir un uso específico de un sistema propuesto. Los escenarios capturan el sistema, visto desde el exterior

El análisis de escenarios también se puede utilizar para iluminar los "comodines". Por ejemplo, el análisis de la posibilidad de que la Tierra sea golpeada por un meteorito sugiere que, si bien la probabilidad es baja, el daño infligido es tan alto que el evento es mucho más importante (amenazante) que la baja probabilidad (en cualquier año) por sí sola. podría sugerir. Sin embargo, esta posibilidad suele ser ignorada por las organizaciones que utilizan el análisis de escenarios para desarrollar un plan estratégico, ya que tiene repercusiones generales.

Combinación de Delphi y escenarios

La planificación de escenarios se refiere a la planificación basada en el examen sistemático del futuro mediante la representación de imágenes plausibles y consistentes de ese futuro. El método Delphi intenta desarrollar sistemáticamente un consenso de opinión de expertos sobre desarrollos y eventos futuros. Es un procedimiento de pronóstico de juicio en forma de un proceso de encuesta anónimo, escrito y de varias etapas, donde se proporciona retroalimentación de la opinión del grupo después de cada ronda.

Numerosos investigadores han subrayado que ambos enfoques son los más adecuados para combinarse. Debido a la similitud de sus procesos, las dos metodologías se pueden combinar fácilmente. La salida de las diferentes fases del método Delphi se puede utilizar como entrada para el método de escenarios y viceversa. Una combinación hace posible la realización de los beneficios de ambas herramientas. En la práctica, generalmente una de las dos herramientas se considera la metodología dominante y la otra se agrega en algún momento.

La variante que se encuentra con más frecuencia en la práctica es la integración del método Delphi en el proceso de escenarios (ver, por ejemplo, Rikkonen, 2005; von der Gracht, 2008;). Los autores se refieren a este tipo como escenario Delphi (escritura), escenarios basados ​​en expertos o escenarios derivados del panel Delphi. Von der Gracht (2010)es un ejemplo científicamente válido de este método. Dado que la planificación de escenarios está "hambrienta de información", la investigación de Delphi puede brindar información valiosa para el proceso. Hay varios tipos de salida de información de Delphi que se pueden utilizar como entrada para la planificación de escenarios. Los investigadores pueden, por ejemplo, identificar eventos o desarrollos relevantes y, basándose en la opinión de expertos, asignarles probabilidades. Además, los comentarios y argumentos de los expertos brindan una visión más profunda de las relaciones de los factores que, a su vez, pueden integrarse en escenarios posteriores. Además, Delphi ayuda a identificar opiniones extremas y disensos entre los expertos. Tales temas controvertidos son particularmente adecuados para escenarios extremos o comodines.

En su tesis doctoral, Rikkonen (2005) examinó la utilización de las técnicas Delphi en la planificación de escenarios y, en concreto, en la construcción de escenarios. El autor llega a la conclusión de que la técnica Delphi tiene un valor instrumental al proporcionar diferentes alternativas de futuro y la argumentación de escenarios. Por lo tanto, se recomienda utilizar Delphi para profundizar los escenarios y crear confianza en la planificación de escenarios. Otros beneficios radican en la simplificación del proceso de redacción de escenarios y la comprensión profunda de las interrelaciones entre los elementos de pronóstico y los factores sociales.

Crítica

Si bien es útil sopesar las hipótesis y ramificar los resultados potenciales a partir de ellas, confiar en el análisis de escenarios sin informar algunos parámetros de precisión de la medición (errores estándar, intervalos de confianza de las estimaciones, metadatos, estandarización y codificación, ponderación por falta de respuesta, error en el informe, diseño de la muestra, conteo de casos, etc.) es un pobre segundo lugar para la predicción tradicional. Especialmente en problemas "complejos", los factores y las suposiciones no se correlacionan de manera sincronizada. Una vez que una sensibilidad específica no está definida, puede cuestionar todo el estudio.

Es una lógica defectuosa pensar, cuando se arbitran los resultados, que una hipótesis mejor hará innecesario el empirismo. A este respecto, el análisis de escenarios trata de diferir las leyes estadísticas (p. ej., la Ley de desigualdad de Chebyshev), porque las reglas de decisión ocurren fuera de un entorno restringido. No se permite que los resultados “simplemente sucedan”; más bien, se ven obligados a ajustarse a hipótesis arbitrarias ex post y, por lo tanto, no hay una base sobre la cual colocar los valores esperados. En verdad, no hay valores esperados ex ante, solo hipótesis, y uno se pregunta sobre los roles del modelado y la decisión de datos. En resumen, las comparaciones de "escenarios" con resultados están sesgadas al no ceder a los datos; esto puede ser conveniente, pero es indefendible.

El “análisis de escenarios” no reemplaza la exposición completa y fáctica del error de la encuesta en los estudios económicos. En la predicción tradicional, dados los datos utilizados para modelar el problema, con una especificación y técnica razonada, un analista puede afirmar, dentro de un cierto porcentaje de error estadístico, la probabilidad de que un coeficiente esté dentro de un cierto límite numérico. Esta exactitud no tiene por qué venir a expensas de enunciados de hipótesis muy desagregados. R Software, específicamente el módulo "WhatIf" (en el contexto, consulte también Matchit y Zelig) se ha desarrollado para la inferencia causal y para evaluar contrafactuales. Estos programas tienen tratamientos bastante sofisticados para determinar la dependencia del modelo, con el fin de establecer con precisión qué tan sensibles son los resultados a los modelos que no se basan en evidencia empírica.

Otro desafío de la construcción de escenarios es que "los predictores son parte del contexto social sobre el cual intentan hacer una predicción y pueden influir en ese contexto en el proceso". Como consecuencia, las predicciones sociales pueden volverse autodestructivas. Por ejemplo, un escenario en el que un gran porcentaje de una población se infectará con el VIH según las tendencias existentes puede hacer que más personas eviten comportamientos de riesgo y, por lo tanto, reduzcan la tasa de infección por el VIH, invalidando el pronóstico (que podría haber sido correcto si no se hubiera sido de conocimiento público). O bien, una predicción de que la seguridad cibernética se convertirá en un problema importante puede hacer que las organizaciones implementen más medidas de seguridad cibernética, limitando así el problema.

Crítica del uso de Shell de la planificación de escenarios

En la década de 1970, muchas empresas de energía se vieron sorprendidas tanto por el ambientalismo como por el cártel de la OPEP y, por lo tanto, perdieron miles de millones de dólares en ingresos por malas inversiones. Los dramáticos efectos financieros de estos cambios llevaron al menos a una organización, Royal Dutch Shell, a implementar la planificación de escenarios. Los analistas de esta empresa estimaron públicamente que este proceso de planificación convirtió a su empresa en la más grande del mundo. Sin embargo, otros observadores del uso de la planificación de escenarios por parte de Shell han sugerido que pocas o ninguna ventaja comercial significativa a largo plazo se acumula para Shell a partir del uso de la metodología de escenarios. Si bien la solidez intelectual de los escenarios a largo plazo de Shell rara vez estuvo en duda, muchos altos ejecutivos de Shell consideraron que su uso práctico real era mínimo.. Un miembro de Shell comentó: "El equipo de escenarios fue brillante y su trabajo fue de un nivel intelectual muy alto. Sin embargo, ni los "escenarios de grupo" de alto nivel ni los escenarios a nivel de país producidos con las empresas operativas realmente marcaron una gran diferencia cuando se tomaron decisiones clave. ".

El uso de escenarios fue auditado por el equipo de Arie de Geus a principios de la década de 1980 y encontraron que los procesos de toma de decisiones que siguieron a los escenarios fueron la causa principal de la falta de implementación estratégica, en lugar de los escenarios mismos. Hoy en día, muchos profesionales dedican tanto tiempo al proceso de toma de decisiones como a la creación de los propios escenarios.