Pensamiento de grupo

El pensamiento grupal es un fenómeno psicológico que ocurre dentro de un grupo de personas en el que el deseo de armonía o conformidad en el grupo da como resultado un resultado irracional o disfuncional en la toma de decisiones. La cohesión, o el deseo de cohesión, en un grupo puede producir una tendencia entre sus miembros a estar de acuerdo a toda costa. Esto hace que el grupo minimice el conflicto y llegue a una decisión de consenso sin una evaluación crítica.

El pensamiento grupal es una construcción de la psicología social, pero tiene un amplio alcance e influye en la literatura en los campos de los estudios de la comunicación, las ciencias políticas, la administración y la teoría organizacional, así como en aspectos importantes del comportamiento de culto religioso desviado.

Visión general

A veces se dice que el pensamiento grupal ocurre (más ampliamente) dentro de grupos naturales dentro de la comunidad, por ejemplo, para explicar las diferentes mentalidades de aquellos con diferentes puntos de vista políticos (como "conservadurismo" y "liberalismo" en el contexto político de los EE. UU. o los supuestos beneficios del trabajo en equipo vs trabajo realizado en soledad). Sin embargo, esta conformidad de puntos de vista dentro de un grupo no implica principalmente la toma deliberada de decisiones grupales y podría explicarse mejor por el sesgo de confirmación colectiva de los miembros individuales del grupo.

El término fue acuñado en 1952 por William H. Whyte Jr. La mayor parte de la investigación inicial sobre el pensamiento grupal fue realizada por Irving Janis, un psicólogo investigador de la Universidad de Yale. Janis publicó un libro influyente en 1972, que fue revisado en 1982. Janis usó el desastre de Bahía de Cochinos (la invasión fallida de la Cuba de Castro en 1961) y el ataque japonés a Pearl Harbor en 1941 como sus dos principales estudios de caso. Estudios posteriores han evaluado y reformulado su modelo de pensamiento grupal.

El pensamiento grupal requiere que las personas eviten plantear cuestiones controvertidas o soluciones alternativas, y se pierde la creatividad individual, la singularidad y el pensamiento independiente. La dinámica de grupo disfuncional del "grupo interno" produce una "ilusión de invulnerabilidad" (una certeza inflada de que se ha tomado la decisión correcta). Así, el "grupo interno" sobrestima significativamente sus propias habilidades en la toma de decisiones y subestima significativamente las habilidades de sus oponentes (el "grupo externo"). Además, el pensamiento grupal puede producir acciones deshumanizantes contra el "grupo externo". Los miembros de un grupo a menudo pueden sentirse bajo la presión de sus compañeros para "acompañar a la multitud" por temor a "hacer tambalearse el barco" o de cómo el resto del grupo percibirá su expresión. Las interacciones grupales tienden a favorecer acuerdos claros y armoniosos y pueden ser motivo de preocupación cuando se cuestionan pocas o ninguna innovación nueva o argumentos para mejores políticas, resultados y estructuras. (McLeod). A menudo se puede hacer referencia al pensamiento grupal como un grupo de "sí hombres" porque las actividades grupales y los proyectos grupales en general hacen que sea extremadamente fácil transmitir opiniones no constructivas.

Algunos métodos que se han utilizado para contrarrestar el pensamiento grupal en el pasado son seleccionar equipos de entornos más diversos e incluso mezclar hombres y mujeres para formar grupos (Kamalnath). Muchos pueden considerar que el pensamiento grupal es perjudicial para las empresas, las organizaciones y en cualquier situación laboral. La mayoría de los puestos que son de alto nivel necesitan que las personas sean independientes en su forma de pensar. Se encuentra una correlación positiva entre los ejecutivos sobresalientes y la decisión (Kelman). Groupthink también prohíbe que una organización avance e innove si nadie habla y dice que algo podría hacerse de manera diferente.

Los factores antecedentes, como la cohesión del grupo, la estructura defectuosa del grupo y el contexto situacional (p. ej., el pánico de la comunidad) influyen en la probabilidad de que el pensamiento grupal afecte o no el proceso de toma de decisiones.

Historia

William H. Whyte Jr. derivó el término de Mil novecientos ochenta y cuatro de George Orwell y lo popularizó en 1952 en la revista Fortune:

Siendo el pensamiento de grupo una acuñación y, hay que admitirlo, cargada, una definición de trabajo está en orden. No estamos hablando de una mera conformidad instintiva: es, después de todo, una falla perenne de la humanidad. De lo que estamos hablando es de una conformidad racionalizada: una filosofía abierta y articulada que sostiene que los valores grupales no solo son convenientes sino también correctos y buenos.

Irving Janis fue pionero en la investigación inicial sobre la teoría del pensamiento de grupo. No cita a Whyte, pero acuñó el término nuevamente por analogía con "doblepensar" y términos similares que formaban parte del vocabulario de la neolengua en la novela Mil novecientos ochenta y cuatro de George Orwell. Inicialmente definió el pensamiento grupal de la siguiente manera:

Utilizo el término pensamiento de grupo como una forma rápida y fácil de referirme al modo de pensar en el que se involucran las personas cuando la búsqueda de concurrencia se vuelve tan dominante en un grupo cohesivo que tiende a anular la evaluación realista de cursos de acción alternativos. El pensamiento de grupo es un término del mismo orden que las palabras del vocabulario neolenguaje que usó George Orwell en su consternado mundo de 1984. En ese contexto, el pensamiento de grupo adquiere una connotación despectiva. Se pretende exactamente esa connotación, ya que el término se refiere a un deterioro en la eficiencia mental, la prueba de la realidad y los juicios morales como resultado de las presiones del grupo.

Continuó escribiendo:

El principio principal del pensamiento de grupo, que ofrezco en el espíritu de la Ley de Parkinson, es el siguiente: "Mientras más amabilidad y espíritu de equipo haya entre los miembros de un endogrupo que elabora políticas, mayor será el peligro de que el pensamiento crítico independiente sea reemplazado ". por el pensamiento de grupo, que es probable que resulte en acciones irracionales y deshumanizantes dirigidas contra grupos externos".

Janis sentó las bases para el estudio del pensamiento grupal a partir de su investigación en el Proyecto Soldado Estadounidense, donde estudió el efecto del estrés extremo en la cohesión del grupo. Después de este estudio, siguió interesado en las formas en que las personas toman decisiones bajo amenazas externas. Este interés llevó a Janis a estudiar una serie de "desastres" en la política exterior estadounidense, como la falta de anticipación del ataque japonés a Pearl Harbor (1941); el fiasco de la invasión de Bahía de Cochinos (1961); y el enjuiciamiento de la guerra de Vietnam (1964-1967) por el presidente Lyndon Johnson. Concluyó que en cada uno de estos casos, las decisiones ocurrieron en gran medida debido al pensamiento de grupo, lo que impidió que se expresaran opiniones contradictorias y luego se evaluaran.

Después de la publicación del libro de Janis Victims of Groupthink en 1972 y una edición revisada con el título Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes en 1982, el concepto de groupthink se utilizó para explicar muchas otras decisiones defectuosas en la historia. Estos eventos incluyeron la decisión de la Alemania nazi de invadir la Unión Soviética en 1941, el escándalo Watergate y otros. A pesar de la popularidad del concepto de pensamiento grupal, menos de dos docenas de estudios abordaron el fenómeno en sí tras la publicación de Victims of Groupthink, entre los años 1972 y 1998.Esto fue sorprendente teniendo en cuenta la cantidad de campos de interés que abarca, que incluyen ciencias políticas, comunicaciones, estudios organizacionales, psicología social, administración, estrategia, asesoramiento y marketing. Lo más probable es que se pueda explicar esta falta de seguimiento porque la investigación grupal es difícil de realizar, el pensamiento grupal tiene muchas variables independientes y dependientes, y no está claro "cómo traducir los conceptos teóricos [del pensamiento grupal] en construcciones observables y cuantitativas".

Sin embargo, fuera de la investigación en psicología y sociología, la cultura más amplia ha llegado a detectar el pensamiento grupal en situaciones observables, por ejemplo:

• " [...] los críticos de Twitter señalan el predominio de la mente de colmena en tales redes sociales, el tipo de pensamiento grupal que sumerge el pensamiento independiente a favor de la conformidad con el grupo, el colectivo"
• "[...] los líderes a menudo tienen creencias que están muy lejos de la realidad y que pueden llegar a ser más extremas a medida que son alentados por sus seguidores. La predilección de muchos líderes de culto por ideas abstractas, ambiguas y, por lo tanto, incuestionables puede reducir aún más la probabilidad de prueba de la realidad, mientras que el intenso control del medio que ejercen las sectas sobre sus miembros significa que la mayor parte de la realidad disponible para la prueba es suministrada por el entorno del grupo. Esto se ve en el fenómeno del "pensamiento de grupo", supuestamente ocurrido durante el fiasco de Bahía de Cochinos".
• "Pensamiento grupal por compulsión [...] [G]roupthink al menos implica voluntarismo. Cuando esto falla, la organización no está libre de intimidación total. [...] En [una empresa de telecomunicaciones a nivel nacional], la negativa de los nuevos empleados a animar bajo comando incurrió en consecuencias no muy diferentes a las técnicas de adoctrinamiento y lavado de cerebro asociadas con un gulag de la era soviética".

Síntomas

Para hacer comprobable el pensamiento grupal, Irving Janis ideó ocho síntomas indicativos del pensamiento grupal:

Tipo I: Sobreestimaciones del grupo: su poder y moralidad

• Ilusiones de invulnerabilidad que crean un optimismo excesivo y fomentan la asunción de riesgos.
• Creencia incuestionable en la moralidad del grupo, lo que hace que los miembros ignoren las consecuencias de sus acciones.

Tipo II: mentalidad cerrada

• Racionalizar las advertencias que podrían desafiar las suposiciones del grupo.
• Estereotipar a los que se oponen al grupo como débiles, malvados, parciales, rencorosos, impotentes o estúpidos.

Tipo III: Presiones hacia la uniformidad

• Autocensura de ideas que se desvían del aparente consenso grupal.
• Ilusiones de unanimidad entre los miembros del grupo, el silencio es visto como acuerdo.
• Presión directa para conformarse ejercida sobre cualquier miembro que cuestione al grupo, expresada en términos de "deslealtad"
• Mindguards: miembros autoproclamados que protegen al grupo de la información disidente.

Causas

Irving Janis identificó tres condiciones antecedentes del pensamiento grupal:

1. Alta cohesión grupal: la cohesión es el principal factor que conduce al pensamiento grupal. Por supuesto, los grupos que carecen de cohesión pueden tomar malas decisiones, pero no experimentan el pensamiento de grupo. En un grupo cohesivo, los miembros evitan hablar en contra de las decisiones, evitan discutir con los demás y trabajan para mantener relaciones amistosas en el grupo. Si la cohesión llega a tal nivel que ya no hay desacuerdos entre los miembros, entonces el grupo está maduro para el pensamiento grupal.
   • Desindividuación: La cohesión del grupo se vuelve más importante que la libertad de expresión individual.
   • Ilusiones de unanimidad: Los miembros perciben falsamente que todos están de acuerdo con la decisión del grupo; el silencio es visto como consentimiento. Janis notó que la unidad de los miembros del grupo era mera ilusión. Los miembros pueden no estar de acuerdo con la decisión de la organización, pero están de acuerdo con el grupo por muchas razones, como mantener su estatus de grupo y evitar conflictos con los gerentes o compañeros de trabajo. Dichos miembros piensan que sugerir opiniones contrarias a los demás puede llevar al aislamiento del grupo.
2. Fallas estructurales: el grupo está organizado de manera que interrumpe la comunicación de información, o el grupo toma decisiones sin cuidado.
   • Aislamiento del grupo: esto puede promover el desarrollo de perspectivas únicas e inexactas sobre los problemas que el grupo está tratando, lo que puede conducir a soluciones defectuosas al problema.
   • Falta de liderazgo imparcial: los líderes controlan la discusión del grupo al planificar lo que se discutirá, permitiendo que solo se hagan ciertas preguntas y pidiendo opiniones solo a ciertas personas en el grupo. El liderazgo de estilo cerrado es cuando los líderes anuncian sus opiniones sobre el tema antes de que el grupo discuta el tema en conjunto. El liderazgo de estilo abierto es cuando los líderes retienen su opinión hasta un momento posterior de la discusión. Los grupos con un líder de estilo cerrado son más sesgados en sus juicios, especialmente cuando los miembros tenían un alto grado de certeza.
   • Falta de normas que requieran procedimientos metodológicos.
   • Homogeneidad de procedencia social e ideología de los miembros.
3. Contexto situacional:
   • Amenazas externas altamente estresantes: las decisiones de alto riesgo pueden crear tensión y ansiedad; los miembros del grupo pueden hacer frente a este estrés de manera irracional. Los miembros del grupo pueden racionalizar su decisión exagerando las consecuencias positivas y minimizando las posibles consecuencias negativas. En un intento por minimizar la situación estresante, el grupo decide rápidamente y permite poca o ninguna discusión o desacuerdo. Los grupos sometidos a mucho estrés tienen más probabilidades de cometer errores, perder el enfoque del objetivo final y utilizar procedimientos que los miembros saben que no han sido efectivos en el pasado.
   • Fracasos recientes: Estos pueden conducir a una baja autoestima, dando como resultado un acuerdo con el grupo por temor a ser visto como equivocado.
   • Dificultades excesivas en las tareas de toma de decisiones.
   • Presiones de tiempo: los miembros del grupo están más preocupados por la eficiencia y los resultados rápidos que por la calidad y la precisión. Las presiones de tiempo también pueden llevar a los miembros del grupo a pasar por alto información importante.
   • Dilemas morales.

Aunque es posible que una situación contenga estos tres factores, los tres no siempre están presentes, incluso cuando se está produciendo el pensamiento grupal. Janis consideraba que un alto grado de cohesión era el antecedente más importante para producir el pensamiento grupal, y siempre presente cuando se estaba produciendo el pensamiento grupal; sin embargo, creía que una alta cohesión no siempre produciría un pensamiento de grupo. Un grupo muy cohesionado respeta todas las normas del grupo; pero que surja o no el pensamiento de grupo depende de cuáles sean las normas del grupo. Si el grupo fomenta la disidencia individual y estrategias alternativas para la resolución de problemas, es probable que se evite el pensamiento grupal incluso en un grupo altamente cohesivo. Esto significa que una alta cohesión conducirá al pensamiento grupal solo si uno o ambos de los otros antecedentes están presentes,

Prevención

Como observaron Aldag y Fuller (1993), el fenómeno del pensamiento grupal parece basarse en un conjunto de supuestos tácitos y generalmente restrictivos:

• El propósito de la resolución de problemas en grupo es principalmente mejorar la calidad de las decisiones.
• La resolución de problemas en grupo se considera un proceso racional.
• Beneficios de la resolución de problemas en grupo:
  • variedad de perspectivas
  • más información sobre posibles alternativas
  • mejor fiabilidad de decisión
  • amortiguación de sesgos
  • efectos de presencia social
• El pensamiento grupal impide estos beneficios debido a fallas estructurales y contexto situacional provocativo.
• Los métodos de prevención del pensamiento grupal producirán mejores decisiones
• Se presume que una ilusión de bienestar es inherentemente disfuncional.
• Las presiones grupales hacia el consenso conducen a tendencias de búsqueda de concurrencia.

Se ha pensado que los grupos con una gran capacidad para trabajar juntos podrán resolver dilemas de una manera más rápida y eficiente que un individuo. Los grupos tienen una mayor cantidad de recursos que los llevan a ser capaces de almacenar y recuperar información con mayor facilidad y proponer más soluciones alternativas a un problema. Había una desventaja reconocida en la resolución de problemas grupales en el sentido de que les lleva más tiempo a los grupos llegar a una decisión y requiere que las personas se comprometan entre sí. Sin embargo, no fue hasta que apareció la investigación de Janis que alguien realmente consideró que un grupo altamente cohesivo podría afectar la capacidad del grupo para generar decisiones de calidad. Puede parecer que los grupos muy unidos toman mejores decisiones porque pueden llegar a un consenso rápidamente y con un bajo costo de energía; sin embargo, con el tiempo, este proceso de toma de decisiones puede disminuir la capacidad de pensamiento crítico de los miembros. Por lo tanto, muchos lo consideran importante para combatir los efectos del pensamiento grupal.

Según Janis, los grupos de toma de decisiones no están necesariamente destinados al pensamiento grupal. Ideó formas de prevenir el pensamiento grupal:

• Los líderes deben asignar a cada miembro el papel de "evaluador crítico". Esto permite que cada miembro airee libremente sus objeciones y dudas.
• Los líderes no deben expresar una opinión al asignar una tarea a un grupo.
• Los líderes deben ausentarse de muchas de las reuniones del grupo para evitar influir excesivamente en el resultado.
• La organización debe establecer varios grupos independientes, trabajando en el mismo problema.
• Todas las alternativas efectivas deben ser examinadas.
• Cada miembro debe discutir las ideas del grupo con personas de confianza fuera del grupo.
• El grupo debe invitar a expertos externos a las reuniones. Se debe permitir que los miembros del grupo discutan y cuestionen a los expertos externos.
• Al menos a un miembro del grupo se le debe asignar el papel de abogado del diablo. Esta debe ser una persona diferente para cada reunión.

El abogado del diablo en un grupo puede proporcionar preguntas y puntos de vista que contradicen al grupo mayoritario para evitar decisiones de pensamiento grupal. Un estudio de Ryan Hartwig confirma que la técnica de la abogacía del diablo es muy útil para la resolución de problemas en grupo. Permite que el conflicto se use de la manera más efectiva para encontrar la mejor solución, de modo que los miembros no tengan que volver atrás y encontrar una solución diferente si la primera falla. Hartwig también sugiere que la técnica de defensa del diablo se incorpore con otros modelos de toma de decisiones grupales, como la teoría funcional, para encontrar y evaluar soluciones alternativas. La idea principal de la técnica de defensa del diablo es que se puede facilitar un conflicto algo estructurado no solo para reducir el pensamiento grupal, sino también para resolver problemas.

Un término similar al pensamiento grupal es la paradoja de Abilene, otro fenómeno que es perjudicial cuando se trabaja en grupos. Cuando las organizaciones caen en la paradoja de Abilene, toman acciones en contradicción con lo que pueden ser sus objetivos percibidos y, por lo tanto, frustran los mismos propósitos que están tratando de lograr. La falta de comunicación de deseos o creencias puede causar la paradoja de Abilene.

El escándalo Watergate es un ejemplo de esto. Antes de que ocurriera el escándalo, se llevó a cabo una reunión donde trataron el tema. Uno de los asistentes de campaña de Nixon no estaba seguro de si debería hablar y dar su opinión. Si hubiera expresado su desacuerdo con la decisión del grupo, es posible que el escándalo se hubiera evitado.

Otros ejemplos de cómo se podría evitar o prevenir el pensamiento grupal:

Después del fiasco de la invasión de Bahía de Cochinos, el presidente John F. Kennedy trató de evitar el pensamiento grupal durante la crisis de los misiles en Cuba utilizando una "evaluación vigilante". Durante las reuniones, invitó a expertos externos a compartir sus puntos de vista y permitió que los miembros del grupo los cuestionaran cuidadosamente. También alentó a los miembros del grupo a discutir posibles soluciones con miembros de confianza dentro de sus departamentos separados, e incluso dividió el grupo en varios subgrupos para romper parcialmente la cohesión del grupo. Kennedy estuvo deliberadamente ausente de las reuniones, para evitar presionar su propia opinión.

Cass Sunstein informa que los introvertidos a veces pueden permanecer en silencio en las reuniones con los extrovertidos; recomienda pedir explícitamente la opinión de cada persona, ya sea durante la reunión o después en sesiones uno a uno. Sunstein señala estudios que muestran que los grupos con un alto nivel de socialización interna y conversaciones alegres son más propensos a tomar malas decisiones de inversión debido al pensamiento grupal, en comparación con grupos de inversores que son relativamente extraños y están más dispuestos a discutir. Para evitar la polarización del grupo, donde la discusión con personas de ideas afines lleva a un resultado más extremo que cualquiera de los individuos favorecidos antes de la discusión, recomienda crear grupos heterogéneos que contengan personas con diferentes puntos de vista. Sunstein también señala que las personas que defienden un lado en el que no creen sinceramente (en el papel del diablo) abogado) tienden a ser mucho menos efectivos que un argumento sincero. Esto puede lograrse mediante individuos disidentes o un grupo como un Equipo Rojo que se espera que persiga una estrategia u objetivo alternativo "de verdad".

Hallazgos empíricos y metanálisis

Probar el pensamiento grupal en un laboratorio es difícil porque los entornos sintéticos eliminan a los grupos de las situaciones sociales reales, lo que en última instancia cambia las variables que conducen o inhiben el pensamiento grupal. Debido a su naturaleza subjetiva, los investigadores se han esforzado por medir el pensamiento de grupo como un fenómeno completo, y en su lugar optan con frecuencia por medir sus factores particulares. Estos factores van de causales a efectivos y se enfocan en aspectos grupales y situacionales.

Park (1990) descubrió que "solo se han publicado 16 estudios empíricos sobre el pensamiento grupal" y concluyó que "resultaron en un apoyo solo parcial de sus hipótesis [de Janis]". Park concluye, "a pesar de la afirmación de Janis de que la cohesión del grupo es el principal factor antecedente necesario, ninguna investigación ha demostrado un efecto principal significativo de la cohesión en el pensamiento grupal". Park también concluye que la investigación sobre la interacción entre la cohesión del grupo y el estilo de liderazgo no respalda la afirmación de Janis de que la cohesión y el estilo de liderazgo interactúan para producir síntomas de pensamiento grupal. Park presenta un resumen de los resultados de los estudios analizados. Según Park, un estudio de Huseman y Drive (1979) indica que el pensamiento de grupo ocurre tanto en grupos de toma de decisiones pequeños como grandes dentro de las empresas.Esto se debe en parte al aislamiento del grupo dentro de la empresa. Manz y Sims (1982) realizaron un estudio que demostró que los grupos de trabajo autónomos son susceptibles a síntomas de pensamiento grupal de la misma manera que los grupos de toma de decisiones dentro de las empresas. Fodor y Smith (1982) produjeron un estudio que reveló que los líderes de grupo con motivación de alto poder crean atmósferas más susceptibles al pensamiento grupal.Los líderes con motivación de alto poder poseen características similares a los líderes con un estilo de liderazgo "cerrado": falta de voluntad para respetar la opinión disidente. El mismo estudio indica que el nivel de cohesión del grupo es insignificante para predecir la ocurrencia del pensamiento grupal. Park resume un estudio realizado por Callaway, Marriott y Esser (1985) en el que los grupos con miembros altamente dominantes "tomaron decisiones de mayor calidad, exhibieron un estado de ansiedad más bajo, tomaron más tiempo para llegar a una decisión e hicieron más declaraciones de desacuerdo/acuerdo". ".En general, los grupos con miembros muy dominantes expresaron características inhibidoras del pensamiento grupal. Si los miembros altamente dominantes se consideran equivalentes a líderes con alta motivación de poder, los resultados de Callaway, Marriott y Esser contradicen los resultados de Fodor y Smith. Un estudio de Leana (1985) indica que la interacción entre el nivel de cohesión del grupo y el estilo de liderazgo es completamente insignificante para predecir el pensamiento grupal. Este hallazgo refuta la afirmación de Janis de que los factores de cohesión y estilo de liderazgo interactúan para producir el pensamiento de grupo. Park resume un estudio de McCauley (1989) en el que se encontró que las condiciones estructurales del grupo predecían el pensamiento grupal mientras que las condiciones situacionales no.Las condiciones estructurales incluían el aislamiento del grupo, la homogeneidad del grupo y el liderazgo promocional. Las condiciones situacionales incluían la cohesión del grupo. Estos hallazgos refutan la afirmación de Janis sobre la cohesión del grupo que predice el pensamiento grupal.

En general, los estudios sobre el pensamiento grupal se han centrado en gran medida en los factores (antecedentes) que predicen el pensamiento grupal. La ocurrencia del pensamiento grupal a menudo se mide por la cantidad de ideas/soluciones generadas dentro de un grupo, pero no existe un estándar uniforme y concreto por el cual los investigadores puedan concluir objetivamente que ocurre el pensamiento grupal. Los estudios del pensamiento grupal y los antecedentes del pensamiento grupal revelan un cuerpo mixto de resultados. Algunos estudios indican que la cohesión del grupo y el estilo de liderazgo son poderosamente predictivos del pensamiento grupal, mientras que otros estudios indican la insignificancia de estos factores. La homogeneidad del grupo y el aislamiento del grupo generalmente se consideran factores predictivos del pensamiento grupal.

Estudios de caso

Política y militar

El pensamiento grupal puede tener un fuerte control sobre las decisiones políticas y las operaciones militares, lo que puede resultar en un enorme desperdicio de recursos humanos y materiales. Los políticos y comandantes militares altamente calificados y experimentados a veces toman decisiones muy malas cuando se encuentran en un entorno de grupo subóptimo. Académicos como Janis y Raven atribuyen fiascos políticos y militares, como la invasión de Bahía de Cochinos, la guerra de Vietnam y el escándalo de Watergate, al efecto del pensamiento de grupo. Más recientemente, Dina Badie argumentó que el pensamiento de grupo fue en gran parte responsable del cambio en la visión de la administración estadounidense sobre Saddam Hussein que eventualmente condujo a la invasión de Irak por parte de Estados Unidos en 2003.Después de los ataques del 11 de septiembre, "el estrés, el liderazgo promocional y el conflicto intergrupal" fueron factores que dieron lugar a la aparición del pensamiento grupal. Los estudios de casos políticos de pensamiento grupal sirven para ilustrar el impacto que puede tener la ocurrencia del pensamiento grupal en la escena política actual.

La invasión de Bahía de Cochinos y la crisis de los misiles cubanos

La invasión estadounidense de Bahía de Cochinos en abril de 1961 fue el estudio de caso principal que utilizó Janis para formular su teoría del pensamiento grupal. El plan de invasión fue iniciado por la administración de Eisenhower, pero cuando la administración de Kennedy se hizo cargo, "aceptó sin críticas" el plan de la Agencia Central de Inteligencia (CIA). Cuando algunas personas, como Arthur M. Schlesinger Jr. y el senador J. William Fulbright, intentaron presentar sus objeciones al plan, el equipo de Kennedy en su conjunto ignoró estas objeciones y siguió creyendo en la moralidad de su plan. Finalmente, Schlesinger minimizó sus propias dudas y se autocensuró. El equipo de Kennedy estereotipó a Fidel Castro y los cubanos al no cuestionar a la CIA sobre sus muchas suposiciones falsas, incluida la ineficacia de la fuerza aérea de Castro, la debilidad del ejército de Castro y la incapacidad de Castro para sofocar levantamientos internos.

Janis argumentó que el fiasco que siguió podría haberse evitado si la administración Kennedy hubiera seguido los métodos para prevenir el pensamiento grupal adoptados durante la Crisis de los Misiles Cubanos, que tuvo lugar solo un año después, en octubre de 1962. En la última crisis, esencialmente los mismos líderes políticos fueron involucrados en la toma de decisiones, pero esta vez aprendieron de su error anterior de subestimar seriamente a sus oponentes.

Puerto perla

El ataque a Pearl Harbor el 7 de diciembre de 1941 es un excelente ejemplo de pensamiento de grupo. Una serie de factores, como las ilusiones compartidas y las racionalizaciones, contribuyeron a la falta de precaución tomada por los oficiales de la Marina de los EE. UU. con base en Hawái. Estados Unidos había interceptado mensajes japoneses y descubrió que Japón se estaba armando para un ataque ofensivo en algún lugar del Océano Pacífico. Washington tomó medidas advirtiendo a los oficiales estacionados en Pearl Harbor, pero su advertencia no se tomó en serio. Asumieron que el Imperio de Japón estaba tomando medidas en caso de que sus embajadas y consulados en territorios enemigos fueran usurpados.

La Armada y el Ejército de EE. UU. en Pearl Harbor también compartieron explicaciones sobre por qué era poco probable un ataque. Algunos de ellos incluyeron:

• "Los japoneses nunca se atreverían a intentar un asalto sorpresa a gran escala contra Hawái porque se darían cuenta de que precipitaría una guerra total, que Estados Unidos seguramente ganaría".
• "La Flota del Pacífico concentrada en Pearl Harbor fue un importante elemento disuasorio contra un ataque aéreo o naval".
• "Incluso si los japoneses fueran temerarios al enviar sus portaaviones para atacarnos [a los Estados Unidos], ciertamente podríamos detectarlos y destruirlos con tiempo suficiente".
• "Ningún buque de guerra anclado en las aguas poco profundas de Pearl Harbor podría ser hundido por bombas de torpedos lanzadas desde aviones enemigos".

Desastre del transbordador espacial Challenger

El 28 de enero de 1986, Estados Unidos lanzó el transbordador espacial Challenger. Esto iba a ser monumental para la NASA, ya que un profesor de secundaria estaba entre la tripulación y sería el primer civil estadounidense en el espacio. Los equipos de ingeniería y lanzamiento de la NASA se basan en el trabajo en grupo y, para lanzar el transbordador, los miembros del equipo deben confirmar que cada sistema funciona nominalmente. Los ingenieros de Thiokol que diseñaron y construyeron los propulsores de cohetes del Challenger advirtieron que la temperatura del día del lanzamiento podría provocar la falla total de los vehículos y la muerte de la tripulación. El lanzamiento resultó en un desastre y vuelos del transbordador espacial en tierra durante casi tres años.

El caso del Challenger estuvo sujeto a una prueba más cuantitativa del modelo de pensamiento grupal de Janis realizada por Esser y Lindoerfer, quienes encontraron signos claros de antecedentes positivos del pensamiento grupal en las decisiones críticas relacionadas con el lanzamiento del transbordador.El día del lanzamiento se apresuró por motivos publicitarios. La NASA quería cautivar y mantener la atención de Estados Unidos. Tener a bordo a la maestra civil Christa McAuliffe para transmitir una lección en vivo, y la posible mención del presidente Ronald Reagan en el discurso del Estado de la Unión, fueron oportunidades que la NASA consideró críticas para aumentar el interés en su posible programa civil de vuelos espaciales. Sin embargo, el calendario que la NASA se propuso cumplir fue autoimpuesto. A muchos les parecía increíble que una organización con un historial percibido de gestión exitosa se hubiera encerrado en un cronograma que no tenía posibilidad de cumplir.

Elecciones presidenciales de Estados Unidos de 2016

En las semanas y meses anteriores a las elecciones presidenciales de Estados Unidos de 2016, hubo casi unanimidad entre los medios de comunicación y las organizaciones de encuestas en cuanto a que la elección de Hillary Clinton era extremadamente probable. Por ejemplo, el 7 de noviembre, el día antes de las elecciones, The New York Times opinó que Clinton tenía entonces "una clara y consistente ventaja en estados que valían al menos 270 votos electorales". The Times estimó la probabilidad de que Clinton gane en un 84%. También el 7 de noviembre, Reuters estimó la probabilidad de que Clinton derrote a Donald Trump en las elecciones en un 90%, y The Huffington Post situó las probabilidades de ganar de Clinton en un 98,2% según "9,8 millones de simulaciones".

La contradicción entre los resultados de las elecciones y las estimaciones preelectorales, tanto de los medios de comunicación como de los encuestadores, puede deberse a dos factores: los profesionales de las encuestas y las noticias no podían imaginar a un candidato tan poco convencional como Trump como presidente, y los partidarios de Trump pueden han sido submuestreados por encuestas, o pueden haber mentido o engañado a los encuestadores por temor al ostracismo social.

Mundo corporativo

En el mundo corporativo, la toma de decisiones grupales ineficaces y subóptimas puede afectar negativamente la salud de una empresa y causar una cantidad considerable de pérdidas monetarias.

Swissair

Aaron Hermann y Hussain Rammal ilustran el papel perjudicial del pensamiento grupal en el colapso de Swissair, una compañía aérea suiza que se pensaba que era tan estable financieramente que se ganó el título de "banco volador". Los autores argumentan que, entre otros factores, Swissair tenía dos síntomas de pensamiento grupal: la creencia de que el grupo es invulnerable y la creencia en la moralidad del grupo. Además, antes del fiasco, se redujo el tamaño del directorio de la empresa, eliminando posteriormente la experiencia industrial. Esto puede haber aumentado aún más la probabilidad de pensamiento grupal. Dado que los miembros de la junta carecen de experiencia en el campo y tienen antecedentes, normas y valores algo similares, la presión para conformarse puede haberse vuelto más prominente.Este fenómeno se denomina homogeneidad grupal, que es un antecedente del pensamiento grupal. Juntas, estas condiciones pueden haber contribuido al proceso de toma de decisiones deficiente que finalmente condujo al colapso de Swissair.

Marks & Spencer y British Airways

Otro ejemplo de pensamiento grupal del mundo corporativo se ilustra en las empresas con sede en el Reino Unido Marks & Spencer y British Airways. El impacto negativo del pensamiento grupal tuvo lugar durante la década de 1990 cuando ambas empresas lanzaron estrategias de expansión de globalización. El análisis de contenido de los comunicados de prensa del investigador Jack Eaton reveló que los ocho síntomas del pensamiento grupal estaban presentes durante este período. El síntoma más predominante del pensamiento grupal fue la ilusión de invulnerabilidad, ya que ambas empresas subestimaron el fracaso potencial debido a años de rentabilidad y éxito en mercados desafiantes. Hasta que estalló la consecuencia del pensamiento grupal, se los consideraba blue chips y favoritos de la Bolsa de Valores de Londres. Durante 1998–1999 el precio de Marks &

Deportes

La literatura reciente sobre pensamiento grupal intenta estudiar la aplicación de este concepto más allá del marco de los negocios y la política. Un campo particularmente relevante y popular en el que el pensamiento de grupo rara vez se estudia es el de los deportes. La falta de literatura en esta área llevó a Charles Koerber y Christopher Neck a comenzar una investigación de estudio de caso que examinó el efecto del pensamiento grupal en la decisión de la Asociación de Árbitros de las Grandes Ligas (MLUA) de realizar una renuncia masiva en 1999. La decisión fue un intento fallido de obtener una postura de negociación más fuerte contra Major League Baseball.Koerber y Neck sugieren que se pueden encontrar tres síntomas de pensamiento grupal en el proceso de toma de decisiones de la MLUA. Primero, los árbitros sobreestimaron el poder que tenían sobre la liga de béisbol y la fuerza de determinación de su grupo. El sindicato también exhibió cierto grado de cerrazón mental con la noción de que MLB es el enemigo. Por último, estaba la presencia de la autocensura; algunos árbitros que no estuvieron de acuerdo con la decisión de renunciar no expresaron su disidencia. Estos factores, junto con otros defectos en la toma de decisiones, condujeron a una decisión subóptima e ineficaz.

Cámara kodak

Kodak solía ser el fabricante de cámaras más famoso del mundo. Su enorme participación en el mercado y la tecnología avanzada en ese momento hicieron que los líderes de la empresa pensaran que son indestructibles. Sin embargo, cuando se desarrolló la tecnología de las cámaras digitales, los líderes de Kodak sucumbieron a los síntomas del pensamiento de grupo; se negaron a utilizar la tecnología de las cámaras digitales, creyeron que su tecnología cinematográfica no tiene paralelo. Esta decisión fue una de las principales razones que eventualmente llevaron al colapso de su negocio.

Desarrollos recientes

Modelo de ubicuidad

El investigador Robert Baron (2005) sostiene que la conexión entre ciertos antecedentes que Janis creía necesarios no ha sido demostrada por el actual cuerpo colectivo de investigación sobre el pensamiento grupal. Él cree que los antecedentes de Janis para el pensamiento grupal son incorrectos y argumenta que no solo "no son necesarios para provocar los síntomas del pensamiento grupal, sino que a menudo ni siquiera amplificarán dichos síntomas". Como alternativa al modelo de Janis, Baron propuso un modelo ubicuo de pensamiento grupal. Este modelo proporciona un conjunto revisado de antecedentes para el pensamiento grupal, incluida la identificación social, las normas destacadas y la baja autoeficacia.

Modelo general de resolución de problemas grupales (GGPS)

Aldag y Fuller (1993) argumentan que el concepto de pensamiento grupal se basó en una "muestra pequeña y relativamente restringida" que se generalizó demasiado. Además, el concepto es demasiado rígido y determinista. El apoyo empírico para esto tampoco ha sido consistente. Los autores comparan el modelo de pensamiento grupal con los hallazgos presentados por Maslow y Piaget; argumentan que, en cada caso, el modelo suscita gran interés y mayor investigación que, posteriormente, invalida el concepto original. Por lo tanto, Aldag y Fuller sugieren un nuevo modelo llamado modelo general de resolución de problemas grupales (GGPS, por sus siglas en inglés), que integra nuevos hallazgos de la literatura sobre pensamiento grupal y altera aspectos del pensamiento grupal en sí. La principal diferencia entre el modelo GGPS y el pensamiento grupal es que el primero es más neutral y más político.

Reexaminación

Académicos posteriores han vuelto a evaluar el mérito del pensamiento grupal al reexaminar los estudios de casos que Janis usó originalmente para respaldar su modelo. Roderick Kramer (1998) creía que, debido a que los académicos de hoy tienen un conjunto de ideas más sofisticado sobre el proceso general de toma de decisiones y debido a que a lo largo de los años ha surgido información nueva y relevante sobre los fiascos, es apropiado y necesario reexaminar los estudios de casos.. Argumenta que la nueva evidencia no respalda la opinión de Janis de que el pensamiento grupal fue en gran parte responsable de las decisiones del presidente Kennedy y del presidente Johnson en la invasión de Bahía de Cochinos y la escalada de la participación militar de EE. UU. en la guerra de Vietnam, respectivamente. Ambos presidentes buscaron el consejo de expertos fuera de sus grupos políticos más de lo que sugirió Janis.Kramer también argumenta que los presidentes fueron los que tomaron las decisiones finales de los fiascos; mientras determinaban qué curso de acción tomar, confiaban más en sus propias interpretaciones de las situaciones que en cualquier decisión de consentimiento grupal que se les presentara. Kramer concluye que la explicación de Janis de los dos problemas militares es defectuosa y que el pensamiento grupal tiene mucha menos influencia en la toma de decisiones grupales de lo que se cree popularmente.

El pensamiento de grupo, aunque se cree que debe evitarse, tiene algunos efectos positivos. Un estudio de caso de Choi y Kim muestra que con la identidad grupal, el desempeño grupal tiene una correlación negativa con la toma de decisiones defectuosa. Este estudio también mostró que la relación entre el pensamiento de grupo y la toma de decisiones defectuosa era insignificante. Estos hallazgos significan que, en las circunstancias adecuadas, el pensamiento grupal no siempre tiene resultados negativos. También cuestiona la teoría original del pensamiento grupal.

Reformulación

Whyte (1998) sugiere que la eficacia colectiva juega un papel importante no reconocido en el pensamiento grupal porque hace que los grupos se vuelvan menos vigilantes y favorezcan los riesgos, dos factores particulares que caracterizan a los grupos afectados por el pensamiento grupal. McCauley reformula aspectos de las condiciones previas del pensamiento de grupo al argumentar que el nivel de atractivo de los miembros del grupo es el factor más destacado que causa una mala toma de decisiones. Los resultados del estudio de Turner y Pratkanis (1991) sobre la perspectiva del mantenimiento de la identidad social y el pensamiento grupal concluyen que el pensamiento grupal puede verse como un "esfuerzo colectivo dirigido a evitar puntos de vista potencialmente negativos del grupo". Juntas, las contribuciones de estos académicos han generado nuevos entendimientos del pensamiento grupal que ayudan a reformular el modelo original de Janis.

Teoría sociocognitiva

De acuerdo con una nueva teoría, muchas de las características básicas del pensamiento grupal, por ejemplo, una fuerte cohesión, una atmósfera indulgente y una ética exclusiva, son el resultado de un tipo especial de codificación mnemotécnica (Tsoukalas, 2007). Los miembros de grupos muy unidos tienden a representar aspectos significativos de su comunidad como recuerdos episódicos y esto tiene una influencia predecible en su comportamiento grupal e ideología colectiva.