Paradoja de Ícaro

La paradoja de Ícaro es un neologismo acuñado por Danny Miller en su libro homónimo de 1990. El término se refiere al fenómeno de las empresas que fracasan repentinamente tras un período de aparente éxito, y que este fracaso se debe a los mismos factores que llevaron a su éxito inicial. Alude a Ícaro, de la mitología griega, quien se ahogó tras volar demasiado cerca del Sol. El fallo de las mismas alas que le permitieron escapar de su prisión y surcar los cielos fue lo que finalmente condujo a su desaparición, de ahí la paradoja.En muchas industrias, las empresas extremadamente exitosas a menudo enfrentan dificultades para mantener su éxito. De las empresas que figuraban en la lista Fortune 100 de 1966, 66 ya no existían en 2006, 15 seguían existiendo, pero ya no figuraban en la lista, y solo 19 permanecían en ella.En un artículo de 1992, Miller señaló que las empresas exitosas tienden a fracasar precisamente debido a sus fortalezas y victorias pasadas, lo que generó un exceso de confianza y las sumió en la complacencia. Las características que impulsaron su éxito, como estrategias comerciales de eficacia comprobada, una gestión intrépida y segura de sí misma, productos de marca y la acción recíproca y la combinación general de todos estos elementos, cuando se emplean en exceso, pueden finalmente conducir a una disminución de las ventas y las ganancias, e incluso a la quiebra. Esto ocurre cuando los gerentes toman decisiones imprudentes basadas en estrategias pasadas que erróneamente creen que siempre serán relevantes, y las empresas explotan al máximo las estrategias que contribuyeron a su éxito, centran su atención en los productos que impulsaron su marca y se ciegan a los cambios en el entorno empresarial externo.Según Miller, el éxito induce a las empresas al fracaso al fomentar el exceso de confianza, la complacencia, la especialización, la exageración, el dogma y el ritual.La mayoría de las empresas exitosas deben su fortuna a una fórmula competitiva única. A medida que la empresa continúa creciendo, la confianza del gerente en esta fórmula ganadora se fortalece. Finalmente, la empresa termina enfocándose únicamente en refinar y ampliar las estrategias, productos y valores que impulsaron su éxito. Cualquier otra actividad se descuida o incluso se desalienta. Esto puede ser rentable a corto plazo, ya que las empresas continúan especializándose y mejorando en un producto o estrategia específicos, lo que genera mayor eficiencia, ventas y crecimiento a medida que cultivan su ventaja competitiva en ese área específica. Sin embargo, a largo plazo, esta actitud es insostenible.Se vuelven incapaces de mantenerse al día con las amenazas de nuevos competidores, las cambiantes demandas de los consumidores, los nuevos modelos de negocio desarrollados y los cambios en el entorno externo.Algunos ejemplos son Laura Ashley, Atari, Digital Equipment, Tupperware y Revlon.Los fracasos en los proyectos empresariales son muy frecuentes. Las empresas tienden a invertir demasiado y durante demasiado tiempo en actividades que, en esencia, son inoperantes en su diseño o concepto. Algunos ejemplos son Merrill Lynch, RBS, AIG, Citibank, Lehman Brothers y Fresh & Easy. La mayoría de los grandes proyectos de inversión de capital se ejecutan tarde y superan el presupuesto, sin cumplir nunca las expectativas. Más del 70 % de las nuevas plantas de fabricación en Norteamérica, por ejemplo, cierran durante la primera década de operaciones. Alrededor del 75 % de las fusiones y adquisiciones no dan resultados: los accionistas de la empresa adquirente pierden más de lo que ganan los de la adquirida. La gran mayoría de los esfuerzos por entrar en nuevos mercados se abandonan en pocos años.La teoría económica estándar explica la alta tasa de fracasos como resultado inevitable de que las empresas asuman riesgos racionales ante situaciones inciertas. Las recompensas de unos pocos éxitos superan las pérdidas derivadas de muchos fracasos a largo plazo. Los ejecutivos lo saben y aceptan el riesgo. Esta teoría los absuelve de toda culpa: después de todo, simplemente estaban asumiendo riesgos racionales.Lovallo y Kahneman argumentan, sin embargo, que la mayoría de estos fracasos son, en realidad, resultado de una toma de decisiones errónea. Al predecir los resultados de proyectos arriesgados, los ejecutivos caen fácilmente en lo que los psicólogos llaman la falacia de la planificación. Toman decisiones basadas en un optimismo delirante en lugar de una evaluación racional de ganancias, pérdidas y probabilidades. Crean escenarios de éxito mientras pasan por alto los problemas potenciales. En consecuencia, emprenden iniciativas con pocas probabilidades de éxito. La investigación sobre la cognición humana ha rastreado este optimismo excesivo a muchas fuentes.Los seres humanos tienen una tendencia innata a exagerar sus propios talentos, por lo que muchos ejecutivos creen estar por encima del promedio en cuanto a sus rasgos y habilidades positivas. Esto se ve amplificado por la tendencia a malinterpretar las causas de ciertos eventos.Las personas tienden a atribuirse el mérito de los resultados positivos y a atribuir los negativos a factores externos. Un estudio de cartas a accionistas en informes anuales, por ejemplo, reveló que los ejecutivos tienden a atribuir los resultados favorables a factores bajo su control, como la estrategia corporativa o los programas de I+D. Los resultados desfavorables eran más propensos a atribuirse a factores externos incontrolables, como el clima o la inflación. También tendemos a exagerar el control que tenemos sobre los acontecimientos, restando importancia a la suerte.Los gerentes niegan explícitamente que el azar influya en el resultado de sus planes. Consideran el riesgo como un desafío que deben afrontar con sus habilidades y creen que los resultados se determinan exclusivamente por las acciones que ellos y su organización han tomado. Por lo tanto, al hacer pronósticos, tienden a ignorar o minimizar la posibilidad de sucesos aleatorios e incontrolables que puedan obstaculizar su progreso hacia una meta.Al realizar pronósticos sobre un proyecto, los ejecutivos y sus subordinados suelen contar con un plan preliminar elaborado por quien propuso la iniciativa, que luego se ajusta con base en estudios de mercado, análisis financieros o su propio criterio profesional, antes de decidir cómo proceder.Sin embargo, este proceso presenta serias dificultades. El plan inicial tiende a enfatizar lo positivo porque, como propuesta, fue diseñado para presentar el proyecto de la forma más convincente posible, lo que desvía el análisis posterior hacia un optimismo excesivo.El anclaje puede ser especialmente perjudicial a la hora de pronosticar los costos de grandes proyectos de capital. Los ejecutivos a menudo no prevén suficientes fondos de contingencia para cubrir los sobrecostos porque se aferran a sus estimaciones de costos originales y no las ajustan lo suficiente para contemplar posibles retrasos, problemas y ampliaciones del alcance del proyecto.Un estudio de Rand Corporation reveló que los costos de construcción de 44 plantas de procesamiento químico propiedad de grandes empresas como 3M, DuPont y Texaco son, en promedio, más del doble de las estimaciones iniciales. Además, aproximadamente la mitad produjo menos del 75 % de su capacidad de diseño y una cuarta parte produjo menos del 50 %. La mayoría de las plantas vieron reducidas permanentemente sus expectativas de rendimiento y los propietarios nunca obtuvieron un retorno de la inversión.Al realizar pronósticos, los ejecutivos tienden a centrarse en las capacidades y planes de su propia empresa y, por lo tanto, tienden a descuidar las capacidades y acciones potenciales de la competencia. Esto, una vez más, resulta en una subestimación de eventos negativos como guerras de precios, exceso de capacidad, etc.Esto es particularmente destructivo en las empresas que buscan entrar en nuevos mercados. Cuando una empresa identifica un mercado en rápido crecimiento que se adapta bien a sus productos y capacidades, a menudo se apresura a ganar terreno en él, invirtiendo fuertemente en capacidad de producción y marketing. Sin embargo, las atractivas previsiones pro forma de resultados financieros que motivan esta expansión rara vez consideran que otros competidores también apuntan al mismo mercado. Como todas estas empresas invierten al mismo tiempo, la oferta supera la demanda y el nuevo mercado rápidamente deja de ser rentable.Cada empresa dispone de un tiempo y capital limitados para invertir en nuevos proyectos. Existe una intensa competencia por este tiempo y dinero, ya que individuos y unidades compiten por presentar sus propuestas como las más potencialmente lucrativas. Por lo tanto, existen grandes incentivos para que estos individuos y unidades enfaticen los aspectos positivos de las predicciones de resultados. Como resultado, se garantiza que las previsiones utilizadas en la planificación sean excesivamente optimistas (lo que posteriormente distorsiona todo análisis posterior). Además, aumenta la probabilidad de que los proyectos elegidos para la inversión sean aquellos con las previsiones más excesivamente optimistas y, por lo tanto, la mayor probabilidad de decepción.Otras prácticas organizacionales también fomentan el optimismo excesivo. Por ejemplo, los altos ejecutivos tienden a enfatizar la importancia de establecer objetivos ambiciosos para sus unidades de negocio. Esto puede aumentar la motivación, pero también lleva a que los gerentes de unidad sesguen aún más sus pronósticos hacia resultados improbablemente optimistas. Además, las organizaciones pueden desalentar el pesimismo, que se percibe como deslealtad. Otros empleados evitan a quien les trae malas noticias. Suprimir las opiniones pesimistas y recompensar las optimistas perjudicará la capacidad de una organización para pensar críticamente y analizar objetivamente.Flybjerg define el factor Maquiavelo en su reseña del trabajo de Lovallo y Kahneman en 2003 como la «manipulación» deliberada de pronósticos para impulsar emprendimientos.Flyjberg opina que ajustar los pronósticos debido a presiones políticas difícilmente puede considerarse optimismo o falacia; un engaño deliberado sería más preciso. Cree que el análisis de Lovallo y Kahneman sobre la falacia de la planificación solo es válido cuando las presiones políticas son insignificantes.En su estudio sobre el sesgo en la previsión de costes y demanda en proyectos de transporte con inversión de capital, encontró pruebas contundentes de presiones políticas sustanciales sobre los ejecutivos para que realizaran previsiones optimistas, con sanciones menores por ello. El estudio abarcó siete décadas, y en ese lapso, los pronosticadores cometieron errores constantes de la misma magnitud y frecuencia, lo que provocó repetidos sobrecostos y caídas de la demanda. Por ejemplo, las inversiones en ferrocarriles urbanos tuvieron sobrecostos promedio del 45 % a precios constantes y la demanda fue un 50 % inferior a la prevista. Encontró patrones similares en la fecha para otros tipos de inversiones.El optimismo excesivo solo es responsable de este fenómeno si participaron pronosticadores inexpertos. Sin embargo, dado que los humanos pueden aprender, y de hecho aprenden, de la experiencia, es improbable que los pronosticadores cometan los mismos errores continuamente durante tantos años. Con el tiempo, los pronosticadores deberían haber aprendido a evitar el optimismo excesivo y la precisión de las estimaciones de costos y demanda debería mejorar. Sin embargo, sus datos muestran que esto no ha sucedido.Tras analizar sus datos en busca de factores técnicos, económicos, psicológicos y políticos que pudieran inducir sesgos en los pronósticos, Flyvberg concluyó que las explicaciones políticas son las más adecuadas.Si, efectivamente, los ejecutivos falsean deliberadamente sus estimaciones debido a la presión organizacional, tendrán pocos incentivos para aceptar la opinión externa.Existen riesgos asociados a seguir un sistema determinado, incluso uno exitoso, durante demasiado tiempo. Se requieren compromisos claros para el éxito inicial, pero estos compromisos se endurecen con el tiempo y, en última instancia, limitan la capacidad de una empresa para adaptarse cuando su entorno competitivo cambia. A medida que el mercado evoluciona, la nueva fórmula competitiva que condujo al éxito inicial de una empresa se convierte en un conjunto rígido de reglas que dictan y limitan sus estrategias. Esta dinámica puede llevar a que las buenas empresas fracasen, incluso cuando los ejecutivos evitan la arrogancia y la complacencia.Para triunfar en el mercado, los ejecutivos deben asumir una serie de compromisos que, en conjunto, constituyen la fórmula del éxito de la organización. Una fórmula distintiva del éxito centra a los empleados, genera eficiencia, atrae recursos y diferencia a la empresa de la competencia. Cinco categorías de compromisos componen la fórmula del éxito:

• Marcos estratégicos: Lo que vemos cuando miramos al mundo, incluyendo la definición de industria, competidores relevantes y cómo crear valor.
• Procesos: Cómo hacemos las cosas aquí que implican rutinas informales y formales.
• Recursos: Activos Tangibles e intangibles que controlamos que nos ayudan a competir, como marca, tecnología, bienes raíces, experiencia, etc.
• Relaciones: Establecimiento de vínculos con interesados externos, incluidos inversores, asociados tecnológicos o distribuidores
• Valores: Creencias que nos inspiran, unifican e identifican.

Aunque los compromisos son esenciales para el éxito inicial, tienden a endurecerse con el tiempo. El éxito inicial refuerza la creencia de la gerencia de que deben fortalecer su fórmula del éxito. Con el tiempo y la repetición, las personas dejan de considerar alternativas a sus compromisos y los dan por sentados. Cuando el entorno cambia, puede crecer una brecha entre lo que el mercado exige y lo que la empresa hace. Los gerentes detectan la brecha, a menudo en una etapa temprana, y responden con determinación para cerrarla. Pero sus compromisos, más firmes, canalizan sus respuestas hacia rutinas ya establecidas. Cuanto más trabajan, más se amplía la brecha. El resultado es la inercia activa.Según el artículo de Sull de 1999, la inercia activa —la tendencia de una organización a seguir patrones de comportamiento establecidos— abarca y detalla las formas en que el éxito puede eventualmente generar fracaso.Los marcos estratégicos son las mentalidades que ayudan a los gerentes a evaluar cómo y qué hace la empresa, a juzgar el mercado en el que operan, a determinar la importancia de cada segmento de clientes y a decidir cómo aumentar mejor el valor de sus empresas.Los marcos estratégicos proporcionan enfoque y adaptan la nueva información a un patrón más amplio. Ayudan a los gerentes a concentrarse en el aluvión de información sin procesar con la que se ven bombardeados a diario. Los gerentes pueden identificar patrones en los datos sin procesar al adaptarlos a un modelo de información familiar. Pueden evaluar rápidamente el potencial de las nuevas ideas de productos al determinar si encajan o no con el estilo actual de la empresa.Sin embargo, a medida que la atención de los gerentes se centra constantemente en detalles específicos y en ciertos marcos, con el tiempo empiezan a creer que estos son los únicos que funcionan e importan. En esencia, los marcos pueden restringir la visión periférica de los gerentes, impidiéndoles ver nuevas oportunidades y amenazas. A medida que sus marcos estratégicos se vuelven más rígidos, los gerentes a menudo introducen información sorprendente en los marcos existentes o la ignoran por completo.Consideremos el caso de NatWest Bank (National Westminster hasta 1995). En su fundación, los ejecutivos de National Westminster se comprometieron con un conjunto claro de marcos estratégicos: la banca minorista estaba estancada y el Reino Unido sufría un declive irreversible. El banco se diversificó en EE. UU., Europa, el Lejano Oriente y la Unión Soviética, y se expandió a nuevos servicios financieros. Cuando la desregulación de los grandes bancos intensificó la competencia, rivales como Lloyds TSB se reorientaron hacia su negocio minorista nacional. NatWest, en cambio, respondió acelerando la diversificación geográfica y de productos. A lo largo de la década de 1990, NatWest fue criticado duramente por esperar demasiado para deshacerse de las distracciones que generaban pérdidas hasta que RBS lo adquirió en 2000.La evolución de la estrategia militar francesa en la primera mitad de este siglo es un claro ejemplo. Inicialmente, priorizaron el ataque, creyendo que era la forma de ganar contra todo pronóstico. Sin embargo, esta estrategia solo les acarreó desastres durante la Primera Guerra Mundial, lo que llevó a Francia a adoptar una estrategia puramente defensiva. Esto se refleja en la construcción de la Línea Maginot para proteger las fronteras francesas de la invasión alemana. Desafortunadamente, esta defensa resultó inútil para detener los ataques relámpago. Así que, en efecto, las lecciones que aprendieron de la Primera Guerra Mundial los llevaron a la tragedia en la Segunda Guerra Mundial.A medida que los marcos estratégicos se consolidan, las empresas siguen luchando como lo hicieron en la última "guerra".Al principio, los empleados de una empresa suelen probar diferentes maneras de realizar sus tareas hasta encontrar una que funcione excepcionalmente bien. Una vez que lo hacen, tienden a quedarse estancados en este método y dejan de buscar alternativas que puedan funcionar mejor.La adhesión a un proceso específico mejora la productividad y la eficiencia al liberar tiempo de los empleados, y la previsibilidad de usar el mismo método una y otra vez proporciona la estabilidad y la previsibilidad necesarias para organizar eficazmente las actividades en una empresa grande y compleja.Con el tiempo, estas rutinas se resisten al cambio. Con la repetición, los procesos se vuelven algo natural; las personas dejan de considerarlos un medio para un fin, si es que llegan a considerarlos. Cuando el entorno cambia, el compromiso de los gerentes con los procesos existentes desencadena una respuesta de inercia activa.Consideremos Compaq, cuyas ventas alcanzaron los 3.600 millones de dólares en sus primeros ocho años, gracias a procesos que producían constantemente productos de alta calidad. Las rutinas de fabricación priorizaban la calidad (y el coste, en un distante quinto lugar), mientras que el proceso de desarrollo de productos sacrificaba la velocidad y la economía para que las especificaciones del producto fueran 100 % correctas en todo momento. Los procesos de Compaq, basados en la calidad a cualquier precio, resultaron muy útiles en los inicios de la industria de las PC, cuando los clientes se preocupaban por la usabilidad del producto y las alternativas económicas eran escasas. A medida que las PC se convertían en productos básicos y rivales ágiles como Dell cobraban protagonismo, la competencia se centró en la relación calidad-precio. Compaq se basó en sus procesos perfeccionados para producir en masa productos de alta gama con precios que hacían polvo en los estantes de los distribuidores.Los recursos especializados generan una ventaja competitiva que los rivales no pueden replicar fácilmente. Sin embargo, los cambios en el entorno competitivo pueden devaluar los recursos establecidos.Históricamente, las principales aerolíneas competían gracias a la solidez de sus sistemas de hub-and-spoke, en los que controlaban valiosos bienes inmuebles en los aeropuertos centrales y una flota optimizada para este modelo de negocio. El auge de nuevas aerolíneas de bajo coste como Southwest y Ryanair deprimió los precios del sector y atrajo clientes. Las aerolíneas tradicionales no podían redistribuir fácilmente sus hubs y aviones para competir de forma rentable contra los nuevos participantes.Para tener éxito, los consumidores deben construir y mantener relaciones sólidas con sus diversas partes interesadas: empleados, clientes, proveedores, inversores, etc. Los directivos se comprometen con las relaciones externas, por ejemplo, invirtiendo en instalaciones especializadas para atender a un cliente clave o firmando contratos de servicio a largo plazo. Estas relaciones pueden determinar el éxito o el fracaso de una empresa; pensemos en Microsoft e Intel o en Walmart y Procter & Gamble.Sin embargo, con el tiempo, mantener estas relaciones establecidas limita la capacidad de la empresa para actuar adecuadamente, especialmente cuando las condiciones del mercado cambian. Estas relaciones se convierten en grilletes.

• Relaciones con los clientes:

Las empresas no pueden centrarse en nuevos mercados ni en el desarrollo de nuevos productos, ya que necesitan mantener una buena relación con su base de consumidores actual. Por ejemplo, en la década de 1980, la Cervecería Kirin tardó en ofrecer cervezas secas de moda, cada vez más populares entre los jóvenes, porque no quería distanciarse de su principal mercado: los empresarios japoneses. En consecuencia, la Cervecería Asahi los superó y se convirtió en el nuevo líder del mercado cervecero japonés de la posguerra.

• Relaciones con los empleados:

Por ejemplo, la cultura corporativa relajada e impulsada por la innovación de Apple había atraído a algunos de los mejores ingenieros, quienes inventaron productos de gran éxito. A medida que las computadoras se volvían más comunes, Apple tuvo que controlar los costos y comercializar nuevos productos con mayor rapidez. Esto requería una disciplina que Apple se resistía a imponer por temor a alienar a sus empleados creativos. El control estricto se desviaba de la cultura corporativa de Apple y los ingenieros se sentían demasiado cómodos para cambiar sus métodos, lo que dificultaba que los gerentes impusieran el control y les impedía responder a los cambios del mercado con mayor eficiencia.Otro ejemplo es Banc One. Su estrategia consistía en adquirir bancos locales, retener a los gerentes y otorgarles suficiente libertad para gestionar sus negocios. Esto animó a los gerentes a ser más emprendedores y a estar más atentos a los cambios del entorno. A medida que el sector bancario se desregulaba y consolidaba, Banc One empezó a tener dificultades. Los altos costos operativos debidos a la descentralización los hicieron ineficientes, pero Banc One tardó en estandarizar y centralizar sus operaciones administrativas porque no quería restringir la autonomía de los gerentes del banco. Su rendimiento solo mejoró después de que su director ejecutivo, John B. McCoy, abandonara por completo las inusuales colaboraciones con los gerentes.

• Relaciones con aliados externos:

El Grupo Daewoo, que en su apogeo alcanzó cerca de 20 mil millones de dólares en ingresos y empleó a doscientos mil personas en todo el mundo antes de declararse en quiebra, debió gran parte de su crecimiento a las estrechas relaciones con el general Park de Corea del Sur, quien gobernó el país con mano de hierro durante casi dos décadas. Park apoyó a Daewoo y a otros conglomerados favorecidos con financiación y aranceles. A cambio, Daewoo invirtió en industrias que buscaban expandirse. Cuando los gobiernos posteriores pusieron fin a las políticas que favorecían a los conglomerados, el presidente de Daewoo, Kim Jong-un, estrechó vínculos con los políticos coreanos que aún mantenían relaciones amistosas y forjó vínculos con políticos de mercados emergentes como Vietnam, Sudán y Uzbekistán para replicar las estrechas relaciones en su país.Los valores de una empresa unen a su gente. Unos valores sólidos pueden generar una lealtad férrea en los empleados, fortalecer los vínculos entre la empresa y sus clientes, atraer socios con ideas afines y mantener unidas las operaciones de la empresa en todo el mundo. Estas creencias arraigadas definen cómo se ven a sí mismos y a la empresa. Sin embargo, a medida que las empresas maduran, estos valores pueden convertirse en un conjunto rígido de reglas que oprimen en lugar de inspirar.Por ejemplo, los empleados de Polaroid se enorgullecían de las innovaciones de vanguardia de la empresa. Valoraban los avances tecnológicos por encima de todo. Otras actividades comerciales, como el marketing y las finanzas, se consideraban irrelevantes siempre que estuvieran tecnológicamente actualizadas. Los directivos de Polaroid invirtieron fuertemente en investigación, sin considerar los cambios en los gustos del consumidor. Como consecuencia, las ventas disminuyeron.Shell es otra empresa que se vio obstaculizada por sus valores. En la década de 1930, Henri Deterding, simpatizante nazi y líder fuerte, dominaba Shell. Cuando finalmente fue expulsado, la empresa empezó a sentir aversión por la gestión centralizada, lo que propició el auge de gerentes nacionales extremadamente independientes. Si bien la descentralización de Shell le permitió crecer rápidamente a nivel mundial, también le impidió recortar costos y racionalizar sus operaciones con rapidez cuando los precios del petróleo cayeron en la década de 1990.Consideremos también a Laura Ashley, quien fundó su empresa para defender los valores tradicionales británicos, amenazados por las minifaldas. El compromiso de Laura Ashley con los valores tradicionales de la modestia inicialmente atrajo a muchas mujeres, pero perdió su atractivo a medida que más mujeres se incorporaban al mercado laboral. Sin embargo, la empresa continuó apostando por los diseños anticuados que representan sus valores fundamentales fosilizados, lo que condujo a su declive irreversible.Drummond sugiere en su artículo de 2008 que los sistemas de información informáticos pueden debilitar o incluso destruir la organización a la que se supone que deben apoyar, y es precisamente lo que los hace útiles lo que los hace destructivos: un fenómeno encapsulado por la paradoja de Ícaro.Por ejemplo, un sistema de comunicación de defensa está diseñado para mejorar la eficiencia al eliminar la necesidad de reuniones entre comandantes militares, quienes ahora pueden simplemente usar el sistema para informarse mutuamente o responder a una autoridad superior. Sin embargo, este nuevo sistema se vuelve destructivo precisamente porque los comandantes ya no necesitan reunirse cara a cara, lo que, en consecuencia, debilitó la confianza mutua y, por consiguiente, socavó la organización.En definitiva, los sistemas informáticos son fiables y eficientes solo hasta cierto punto. Para tareas más complejas, se recomienda que las organizaciones se centren en el desarrollo de su plantilla.Una razón de la paradoja es que la racionalidad supone que más es mejor, pero la intensificación puede ser contraproducente.La racionalidad se refiere al cálculo de los medios más eficientes para lograr un fin determinado. La racionalidad de Taylor recomienda separar la concepción del trabajo de su ejecución real: la dirección asume el control de los procesos y métodos de trabajo, mientras que los empleados simplemente realizan las tareas asignadas. Estas tareas deben dividirse en pequeñas partes que requieran una formación o conocimientos mínimos para minimizar los costes y aumentar la eficiencia. Esta teoría ofrece cuatro beneficios: eficiencia, previsibilidad, calculabilidad y control. Sin embargo, en algún momento, se instala la irracionalidad de la racionalidad: una paradoja según la cual los sistemas racionales de producción producen resultados manifiestamente absurdos.En concreto, el uso de computadoras para controlar los procesos de trabajo y descualificar la ejecución puede ser eficiente, pero a partir de cierto punto se vuelve contraproducente, ya que las computadoras observan la ley de los rendimientos decrecientes.Un sistema de información se vuelve destructivo cuando socava la estructura organizacional. Esta situación surge debido a una discrepancia entre la teoría propuesta y la teoría en uso (es decir, la práctica).

• Las computadoras solo pueden tratar problemas bien estructurados.

Como resultado, los casos complejos se reducen a situaciones de sí/no que las computadoras pueden manejar.

• Los empleados siguen sin mente el sistema.

Esto conduce a una mayor frecuencia de errores y a una falta de impulso y motivación.

• Sobre dependencia de las computadoras en la adopción de decisiones
• Los sistemas de información cambian cómo se percibe una organización.

Por ejemplo, debido a internet, la banca ahora se percibe como una mercancía, lo que obliga a los bancos a considerar la apertura electrónica de sucursales para restablecer su imagen de marca.Las computadoras se vuelven contraproducentes cuando se trata de tareas más complejas. Por lo tanto, es fundamental establecer los límites que los sistemas de información deben cumplir en una empresa. Optimizar el uso de la tecnología de la información no significa usar computadoras para todo. Hasta que se invente una tecnología más inteligente que pueda gestionar la complejidad, las organizaciones más eficaces no son las que cuentan con los sistemas de información más avanzados y completos, sino las que reconocen los límites de sus sistemas.Un claro ejemplo de la paradoja de Ícaro en acción sería la incursión experimental de Tesco en el mercado estadounidense: Fresh & Easy. Tras registrar pérdidas de 1.200 millones de libras (1.800 millones de dólares), lo que redujo el beneficio neto de Tesco un 96 %, Tesco decidió finalmente retirarse del mercado estadounidense. Fresh & Easy cuenta con unas 200 tiendas en Arizona, California y Nevada.Fracasaron por varias razones:

• Tesco abrió la cadena en 2007 justo antes de la crisis hipotecaria de subprime, que impactó gravemente el gasto de consumo.
• Tesco no esperaba que las compras online fueran tan populares como era.
• La investigación de Tesco malinterpretó los hábitos de gasto de su base de consumo. Mientras que sus tiendas de Metro en el Reino Unido eran populares, no había suficiente demanda de comidas para tomar y ir en los Estados Unidos. Este es un nuevo concepto en los EE.UU. donde, a diferencia de Europa, la mayoría de la gente normalmente ordenaría sacar o cocinar sus propias comidas. La compra de tales comidas también son más caros para los clientes que comprar comestibles y cocinar comidas.
• En Estados Unidos, la mayoría de los compradores sólo compran sus comestibles una vez a la semana, y lo hacen a granel y compran una gran variedad de productos, mientras que los europeos tienden a hacer viajes más frecuentes, pero más pequeños a las tiendas de comestibles.
• Según Marc Levinson, autor de "The Great A implicaP y la lucha por la pequeña empresa en América", Fresh & Easy no era único y tenía defectos que Tesco no tenía tiempo para arreglar debido a la presión de los accionistas. También creía que Tesco tenía un modelo inexacto del mercado estadounidense y subestimó el esfuerzo necesario para adaptarse a los cambios en dicho mercado.
• "El (Tesco) estaba participando en la arrogancia, y eso trae arrogancia. Pierdes el contacto con tus clientes", dijo Clive Black, analista de Shore Capital en Londres viendo Tesco. Él cree que el mercado estadounidense era simplemente demasiado diferente del Reino Unido y que la estrategia agresiva de expansión geográfica de Tesco sólo se resta de su enfoque en el mercado del Reino Unido cambiante.

En el caso de Fresh & Easy, la confianza de TESCO en llevar su exitoso concepto de platos preparados al mercado estadounidense contribuyó en gran medida a su fracaso. El intenso marketing necesario para cambiar los hábitos de consumo diarios de la gente requiere tiempo y dinero, y TESCO no invirtió lo suficiente en ninguno de estos. TESCO también tuvo la confianza suficiente para mantenerse a flote durante más de cinco años a pesar de los indicios de un posible fracaso. En 2009, Fresh & Easy registró pérdidas de 142 millones de libras, frente a los 62 millones de libras de 2008. Este es un caso de exceso de confianza y especialización que condujo a la desaparición de un negocio potencialmente exitoso.Firestone Tire and Rubber Company era una empresa líder en la industria estadounidense de neumáticos, pero no logró afrontar el reto del cambio por no actuar adecuadamente. Al comenzar la década de 1970, Firestone había disfrutado de siete décadas de crecimiento ininterrumpido. Su principal rival era Goodyear, también con sede en Akron, Ohio, y algunos otros fabricantes líderes de neumáticos estadounidenses. Firestone consideró que su reto consistía simplemente en satisfacer la creciente demanda de neumáticos.Estrategia:

• Fuerte cultura y lealtad de la empresa:

La cultura y las operaciones de la empresa reflejaban la visión de Harvey Firestone, Sr., quien trataba a clientes y empleados como parte de la "familia Firestone". Contaban con un club de campo abierto a todos los empleados, sin importar su rango, y el propio Harvey mantenía una estrecha relación con los altos ejecutivos de las grandes automotrices. Contaban con gerentes extremadamente leales, todos ellos creyentes en los valores familiares de la empresa y en su visión del mundo centrada en Akron.

• Centrarse en maximizar la salida:

Los procesos operativos y de asignación de capital de la empresa se diseñaron para maximizar la producción y aprovechar la creciente demanda de neumáticos. En el proceso de presupuestación de capital, por ejemplo, los empleados de primera línea identificaron oportunidades de mercado y las tradujeron en propuestas para invertir en capacidad adicional. Los altos ejecutivos aprueban con rapidez las recomendaciones de los mandos intermedios sobre las propuestas más prometedoras.El éxito a largo plazo de Firestone les proporcionó una visión sólida y unificada de sus estrategias y valores, sus relaciones con empleados y clientes, y sus inversiones y procesos operativos. Esta fórmula les funcionó bien hasta que la empresa francesa Michelin introdujo el neumático radial en el mercado estadounidense. Los neumáticos radiales eran más seguros, duraderos y económicos que los neumáticos tradicionales. Ya dominaban el mercado europeo y pronto dominarían también el mercado estadounidense, algo que Firestone sabía muy bien. Sus grandes operaciones en Europa habían presenciado la rápida adopción de los neumáticos radiales en el mercado en la década de 1960, por lo que inmediatamente invirtieron casi 400 millones de dólares en la producción radial, construyendo una nueva planta dedicada a la fabricación de neumáticos radiales y reconvirtiendo varias fábricas existentes.Sin embargo, Firestone no respondió eficazmente a la tecnología radial debido a su sistema rutinario. Intentaron ajustar sus procesos existentes para permitir la fabricación radial, lo que provocó problemas de producción y calidad. Al estancarse la demanda estadounidense de neumáticos, principalmente debido a la mayor duración de los neumáticos radiales que los convencionales, el director ejecutivo de Firestone asumió obstinadamente que la demanda era cada vez mayor y no decidió cerrar plantas. Fabricaban neumáticos para los que no había suficiente demanda porque sus presupuestos fomentaban inversiones excesivas en capacidad, impulsadas por gerentes de primera línea que no querían el cierre de sus propias plantas. Además, Firestone estaba atada a las relaciones con sus empleados. Su proceso de contratación y ascensos, centrado en la lealtad, impidió que Firestone contratara a nuevos empleados para aportar nuevas perspectivas. Incluso con el cambio del mercado, Firestone insistió en contratar a "gente como nosotros". En 1972, todos sus altos directivos nunca habían trabajado en otro lugar y un tercio continuaba el legado de su padre como ejecutivos de Firestone.Para 1979, Firestone se encontraba en serios problemas. Sus plantas operaban al 59% de su capacidad y comenzaron a alquilar almacenes para almacenar las existencias no vendidas. Además, realizaron costosas retiradas de productos del mercado que dañaron su reputación. El negocio nacional de neumáticos de Firestone perdió más de 200 millones de dólares en efectivo. Finalmente, Firestone perdió la mayor parte de su cuota de mercado ante empresas extranjeras y se enfrentó a dos ofertas públicas de adquisición hostiles antes de que Bridgestone finalmente la adquiriera en 1988.Laura Ashley es otra víctima de la inercia activa.La empresa se fundó en 1953 con la visión de recrear la campiña británica. Su estilo evocaba la imagen romántica de las damas inglesas cuidando rosas en sus mansiones campestres, y conectó con muchas mujeres en la década de 1970. El negocio se expandió rápidamente, pasando de una simple serigrafía a una importante cadena minorista con 500 tiendas y una marca mundialmente famosa. Laura Ashley expandió su negocio no por lucro, sino para proteger y promover los valores británicos, que sentía amenazados por el sexo, las drogas y las minifaldas en la década de 1960. Ejerció un control estricto sobre su negocio: el diseño, la fabricación, la distribución y la venta minorista se mantuvieron internamente. En 1985, Laura falleció y su esposo, Bernard, continuó la empresa siguiendo el mismo rumbo que su esposa había trazado.Sin embargo, la moda evolucionó. A medida que más mujeres se incorporaban al mercado laboral, comenzaron a preferir estilos más prácticos a los atuendos románticos de Laura Ashley, que se consideraban más apropiados para las lecheras de la década de 1880 que para los directores ejecutivos de la década de 1980. La fabricación de prendas de vestir también se transformó con la caída de las barreras comerciales: las casas de moda trasladaban la producción al extranjero o la externalizaban por completo para reducir costos.

Sin embargo, Laura Ashley continuó con los diseños anticuados y los costosos procesos de producción que tan bien le habían funcionado en el pasado.

A finales de la década de 1980, un consultor externo describió medidas correctivas para superar los desafíos que enfrentaba Laura Ashley. Bernard incorporó nuevos directores ejecutivos para reestructurar el negocio y aumentar las ventas y reducir los costos. Desafortunadamente, ninguno de los numerosos planes fue lo suficientemente audaz como para reestructurar la imagen y la estrategia de la empresa. Laura Ashley se mantuvo fiel a sus valores tradicionales y no quedó claro si Laura Ashley era fabricante, minorista o marca.Para entonces, Laura Ashley sufría de inercia activa. Cambió de director ejecutivo seis veces en diez años, pero su declive continuó.Xerox es un caso práctico sobre cómo los marcos estratégicos pueden cegar a la gerencia ante los cambios en el mercado.En la década de 1970, la dirección de Xerox analizó el mercado y señaló a IBM y Kodak como sus principales competidores. Esta mentalidad ayudó a Xerox a defender su cuota de mercado. Sin embargo, Xerox estaba tan centrada en IBM y Kodak que ignoró la amenaza de los nuevos participantes: Canon, Ricoh y Sevin. Estos recién llegados se dirigieron al mercado de gama baja y a nichos de mercado para vender sus fotocopiadoras de alta calidad, consolidando así su posición.El proceso de fabricación de Xerox, y por ende los precios de sus productos, eran costosos, y la calidad de sus productos era inferior a la de la competencia. Además, se vio afectada por una gestión altamente autocrática. Como resultado, la rentabilidad de los activos cayó a menos del 8% y la cuota de mercado de fotocopiadoras se redujo drásticamente, del 86% en 1974 a tan solo el 17% en 1984. Entre 1980 y 1984, las ganancias de Xerox disminuyeron de 1.150 millones de dólares a 290 millones de dólares.En 1982, David T. Kearns asumió el cargo de director ejecutivo y rápidamente puso en marcha iniciativas para cubrir las pérdidas de participación, reduciendo costes y reforzando el control de calidad mediante su programa de evaluación comparativa, y tuvo éxito.Sin embargo, se centró tanto en la lucha contra Japón que Xerox no estaba preparada para la inminente guerra por la computadora personal. Si bien el Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox fue pionero en varias tecnologías que impulsaron el auge de la computadora personal (el ratón y la interfaz gráfica de usuario), Xerox no aprovechó las nuevas oportunidades que esto representaba, ya que estaban fuera de su alcance estratégico.

• Trampa de progreso
• La maldición del ganador
• Ciclo dinamístico