Modelo de negocio

Un modelo de negocio describe cómo una organización crea, entrega y captura valor, en contextos económicos, sociales, culturales u otros. El proceso de construcción y modificación del modelo de negocio también se denomina innovación del modelo de negocio y forma parte de la estrategia empresarial.

En la teoría y la práctica, el término modelo de negocio se usa para una amplia gama de descripciones informales y formales para representar los aspectos centrales de una organización o negocio, incluidos el propósito, el proceso comercial, los clientes objetivo, las ofertas, las estrategias, la infraestructura, las estructuras organizativas, el abastecimiento, prácticas comerciales y procesos y políticas operativas, incluida la cultura.

Contexto

La literatura ha proporcionado interpretaciones y definiciones muy diversas de un modelo de negocio. Una revisión y análisis sistemáticos de las respuestas de los gerentes a una encuesta define los modelos comerciales como el diseño de estructuras organizacionales para representar una oportunidad comercial. Otras extensiones de esta lógica de diseño enfatizan el uso de la narrativa o la coherencia en las descripciones del modelo de negocio como mecanismos mediante los cuales los empresarios crean empresas de crecimiento extraordinariamente exitosas.

Los modelos de negocios se utilizan para describir y clasificar empresas, especialmente en un entorno empresarial, pero también los utilizan los gerentes dentro de las empresas para explorar posibilidades de desarrollo futuro. Los modelos comerciales bien conocidos pueden funcionar como "recetas" para los gerentes creativos. Los modelos de negocios también se mencionan en algunos casos dentro del contexto de la contabilidad para fines de información pública.

Historia

A lo largo de los años, los modelos de negocio se han vuelto mucho más sofisticados. El modelo comercial de cebo y anzuelo (también conocido como el "modelo comercial de navajas y cuchillas" o el "modelo comercial de productos atados") se introdujo a principios del siglo XX. Esto implica ofrecer un producto básico a un costo muy bajo, a menudo a pérdida (el "cebo"), y luego cobrar montos recurrentes compensatorios por recargas o productos o servicios asociados (el "gancho"). Los ejemplos incluyen: navajas (cebo) y cuchillas (anzuelo); celulares (carnada) y tiempo aire (anzuelo); impresoras de computadora (cebo) y recargas de cartuchos de tinta (anzuelo); y cámaras (cebo) y huellas (anzuelo). Una variante de este modelo fue empleada por Adobe,

En la década de 1950, los nuevos modelos de negocios surgieron de los restaurantes McDonald's y Toyota. En la década de 1960, los innovadores fueron Wal-Mart e Hipermercados. La década de 1970 vio nuevos modelos comerciales de FedEx y Toys R Us; la década de 1980 de Blockbuster, Home Depot, Intel y Dell Computer; la década de 1990 de Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com y Starbucks.

Hoy en día, el tipo de modelo de negocio puede depender de cómo se utilice la tecnología. Por ejemplo, los emprendedores en Internet también han creado nuevos modelos que dependen completamente de la tecnología existente o emergente. Usando la tecnología, las empresas pueden llegar a una gran cantidad de clientes con costos mínimos. Además, el aumento de la subcontratación y la globalización ha significado que los modelos comerciales también deben tener en cuenta el abastecimiento estratégico, las cadenas de suministro complejas y los movimientos hacia estructuras de contratación colaborativas y relacionales.

Percepciones teóricas y empíricas

Lógica de diseño y coherencia narrativa

La lógica del diseño ve el modelo de negocio como el resultado de crear nuevas estructuras organizacionales o cambiar las estructuras existentes para buscar una nueva oportunidad. Gerry George y Adam Bock (2011) realizaron una revisión exhaustiva de la literatura y encuestaron a los gerentes para comprender cómo percibían los componentes de un modelo de negocios. En ese análisis, estos autores muestran que existe una lógica de diseño detrás de cómo los empresarios y gerentes perciben y explican su modelo de negocio. En extensiones adicionales a la lógica del diseño, George y Bock (2012) utilizan estudios de casos y datos de encuestas de IBM sobre modelos de negocios en grandes empresas, para describir cómo los directores ejecutivos y los empresarios crean narrativas o historias de manera coherente para mover el negocio de una oportunidad. a otro.También muestran que cuando la narrativa es incoherente o los componentes de la historia están desalineados, estos negocios tienden a fallar. Recomiendan formas en las que el emprendedor o el CEO pueden crear narrativas sólidas para el cambio.

Complementariedades entre firmas colaboradoras

Berglund y Sandström (2013) argumentaron que los modelos de negocios deben entenderse desde una perspectiva de sistemas abiertos en lugar de ser una preocupación interna de la empresa. Dado que las empresas innovadoras no tienen control ejecutivo sobre la red que las rodea, la innovación del modelo de negocios tiende a requerir tácticas de poder blando con el objetivo de alinear intereses heterogéneos. Como resultado, se crean modelos comerciales abiertos a medida que las empresas confían cada vez más en socios y proveedores para proporcionar nuevas actividades que están fuera de su base de competencia. En un estudio de investigación colaborativa y abastecimiento externo de tecnología, Hummel et al. (2010) encontraron de manera similar que al decidir sobre los socios comerciales, es importante asegurarse de que los modelos comerciales de ambas partes sean complementarios.Por ejemplo, descubrieron que era importante identificar los generadores de valor de los socios potenciales mediante el análisis de sus modelos de negocios, y que es beneficioso encontrar firmas asociadas que entiendan los aspectos clave del modelo de negocios de la propia empresa.

La Universidad de Tennessee realizó una investigación sobre las relaciones comerciales altamente colaborativas. Los investigadores codificaron su investigación en un modelo comercial de abastecimiento conocido como subcontratación adquirida, un modelo comercial de abastecimiento híbrido en el que los compradores y proveedores en una relación comercial o de subcontratación se enfocan en valores y objetivos compartidos para crear un acuerdo que sea altamente colaborativo y mutuamente beneficioso para cada uno..

Categorización

Aproximadamente desde 2012, algunas investigaciones y experimentos han teorizado sobre el llamado "modelo de negocio líquido".

Cambio de tuberías a plataformas

Sangeet Paul Choudary distingue entre dos amplias familias de modelos de negocio en un artículo de la revista Wired. Choudary contrasta las tuberías (modelos comerciales lineales) con las plataformas (modelos comerciales en red). En el caso de las tuberías, las empresas crean bienes y servicios, los distribuyen y los venden a los clientes. El valor se produce aguas arriba y se consume aguas abajo. Hay un flujo lineal, muy parecido al agua que fluye a través de una tubería. A diferencia de las tuberías, las plataformas no solo crean y expulsan cosas. Permiten a los usuarios crear y consumir valor.

Alex Moazed, fundador y director ejecutivo de Applico, define una plataforma como un modelo comercial que crea valor al facilitar los intercambios entre dos o más grupos interdependientes, generalmente consumidores y productores de un valor determinado. Como resultado de la transformación digital, es el modelo de negocio predominante del siglo XXI.

En un artículo de opinión en MarketWatch, Choudary, Van Alstyne y Parker explican con más detalle cómo los modelos comerciales se están moviendo de tuberías a plataformas, lo que lleva a la disrupción de industrias enteras.

Plataforma

Hay tres elementos para un modelo de negocio de plataforma exitoso. La caja de herramientas crea una conexión al facilitar que otros se conecten a la plataforma. Esta infraestructura permite interacciones entre los participantes. El imán crea un tirón que atrae a los participantes a la plataforma. Para las plataformas de transacciones, tanto los productores como los consumidores deben estar presentes para lograr una masa crítica. El casamentero fomenta el flujo de valor haciendo conexiones entre productores y consumidores. Los datos están en el corazón del emparejamiento exitoso y distinguen las plataformas de otros modelos comerciales.

Chen (2009) afirmó que el modelo de negocio debe tener en cuenta las capacidades de la Web 2.0, como la inteligencia colectiva, los efectos de red, el contenido generado por el usuario y la posibilidad de automejoramiento de los sistemas. Sugirió que la industria de servicios como la industria de las aerolíneas, el tráfico, el transporte, la hotelería, la restauración, la tecnología de la información y las comunicaciones y los juegos en línea podrán beneficiarse al adoptar modelos de negocios que tengan en cuenta las características de la Web 2.0. También enfatizó que Business Model 2.0 debe tener en cuenta no solo el efecto tecnológico de la Web 2.0 sino también el efecto de red. Dio el ejemplo de la historia de éxito de Amazon en la obtención de enormes ingresos cada año mediante el desarrollo de una plataforma abierta que apoya a una comunidad de empresas que reutilizan los servicios de comercio bajo demanda de Amazon.

Impactos de los modelos de negocio de la plataforma

Jose van Dijck (2013) identifica tres formas principales que las plataformas de medios eligen para monetizar, que marcan un cambio con respecto a los modelos comerciales tradicionales. Uno es el modelo de suscripción, en el que las plataformas cobran a los usuarios una pequeña tarifa mensual a cambio de los servicios. Ella señala que el modelo no era adecuado para aquellos "acostumbrados a contenido y servicios gratuitos", lo que llevó a una variante, el modelo freemium. Un segundo método es a través de la publicidad. Argumentando que la publicidad tradicional ya no atrae a las personas acostumbradas al "contenido generado por el usuario y las redes sociales", afirma que las empresas ahora recurren a estrategias de personalización y personalización en la publicidad dirigida. Eric K. Clemons (2009) afirma que los consumidores ya no confían en la mayoría de los mensajes comerciales;Van Dijck argumenta que las plataformas pueden eludir el problema a través de recomendaciones personales de amigos o personas influyentes en las plataformas de redes sociales, lo que puede servir como una forma de publicidad más sutil. Finalmente, un tercer modelo comercial común es la monetización de datos y metadatos generados a partir del uso de plataformas.

Aplicaciones

Malone et al. encontraron que algunos modelos de negocios, tal como los definen, de hecho funcionaron mejor que otros en un conjunto de datos que constaba de las empresas estadounidenses más grandes, en el período de 1998 a 2002, mientras que no probaron si la existencia de un modelo de negocios importaba.

En el espacio de la salud, y en particular en las empresas que aprovechan el poder de la Inteligencia Artificial, el diseño de modelos comerciales es particularmente desafiante ya que hay una multitud de mecanismos de creación de valor y una multitud de posibles partes interesadas. Una categorización emergente ha identificado siete arquetipos.

El concepto de modelo de negocio se ha incorporado a determinadas normas contables. Por ejemplo, el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB) utiliza un "modelo de negocio de la entidad para administrar los activos financieros" como criterio para determinar si dichos activos deben medirse al costo amortizado o al valor razonable en su Norma Internacional de Información Financiera, NIIF 9 En su propuesta de 2013 para la contabilidad de instrumentos financieros, el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera también propuso un uso similar del modelo comercial para clasificar los instrumentos financieros. El concepto de modelo de negocio también se ha introducido en la contabilidad de los impuestos diferidos según las Normas Internacionales de Información Financiera con las modificaciones de 2010 a la NIC 12 que abordan los impuestos diferidos relacionados con las propiedades de inversión.

Tanto IASB como FASB han propuesto usar el concepto de modelo de negocios en el contexto de informar los ingresos y gastos de arrendamiento de un arrendador dentro de su proyecto conjunto sobre la contabilidad de arrendamientos. En su modelo contable de arrendamiento de 2016, la NIIF 16, el IASB optó por no incluir un criterio de "utilidad independiente" en su definición de arrendamiento porque "las entidades pueden llegar a conclusiones diferentes para contratos que contienen los mismos derechos de uso, dependiendo de las diferencias entre los clientes". modelos de negocio de recursos o proveedores". El concepto también se ha propuesto como un enfoque para determinar la medición y clasificación al contabilizar los contratos de seguro.Como resultado de la creciente importancia que ha recibido el concepto de modelo de negocio en el contexto de la información financiera, el Grupo Asesor Europeo de Información Financiera (EFRAG), que asesora a la Unión Europea sobre la aprobación de las normas de información financiera, inició un proyecto sobre el "Papel del Modelo de Negocio en la Información Financiera" en 2011.

Diseño

El diseño del modelo de negocio generalmente se refiere a la actividad de diseñar el modelo de negocio de una empresa. Es parte del proceso de desarrollo de negocios y estrategia de negocios e involucra métodos de diseño. Massa y Tucci (2014)resaltó la diferencia entre crear un nuevo modelo de negocios cuando no existe ninguno, como suele ser el caso de los spin-offs académicos y el espíritu empresarial de alta tecnología, y cambiar un modelo de negocios existente, como cuando la empresa de herramientas Hilti pasó de vender sus herramientas a un modelo de arrendamiento. Sugirieron que las diferencias son tan profundas (por ejemplo, la falta de recursos en el primer caso y la inercia y los conflictos con las configuraciones y estructuras organizacionales existentes en el segundo) que podría valer la pena adoptar términos diferentes para los dos. Sugieren el diseño del modelo de negocio para referirse al proceso de elaboración de un modelo de negocio cuando no existe ninguno y la reconfiguración del modelo de negocio para el proceso de cambio de un modelo de negocio existente, y también destacan que los dos procesos no son mutuamente excluyentes.

Consideración económica

Al-Debei y Avison (2010) consideran las finanzas de valor como una de las principales dimensiones de BM que representa información relacionada con los costos, los métodos de fijación de precios y la estructura de ingresos. Stewart y Zhao (2000) definieron el modelo de negocios como "una declaración de cómo una empresa ganará dinero y mantendrá su flujo de ganancias a lo largo del tiempo".

Consideración de componentes

Osterwalder et al. (2005) consideran el Modelo de Negocios como el anteproyecto de cómo una empresa hace negocios. Slywotzky (1996) considera el modelo de negocio como “la totalidad de cómo una empresa selecciona a sus clientes, define y diferencia sus ofertas, define las tareas que realizará ella misma y las que subcontratará, configura sus recursos, sale al mercado, crea utilidad para clientes y capta beneficios".

Resultado estratégico

Mayo y Brown (1999) consideraron el modelo de negocios como "el diseño de sistemas interdependientes clave que crean y sostienen un negocio competitivo". Casadesus-Masanell y Ricart (2011) explican un modelo de negocio como un conjunto de "opciones (políticas, activos y gobernanza)" y "consecuencias (flexibles y rígidas)" y subrayan la importancia de considerar "cómo interactúa con los modelos de otros jugadores". en la industria" en lugar de pensar en ello de forma aislada.

Definiciones de diseño o desarrollo

Zott y Amit (2009) consideran el diseño de modelos de negocios desde la perspectiva de los temas de diseño y el contenido del diseño. Los temas de diseño se refieren a los impulsores dominantes de creación de valor del sistema y el contenido de diseño examina en mayor detalle las actividades a realizar, la vinculación y secuencia de las actividades y quién realizará las actividades.

Énfasis en temas de diseño

Al desarrollar un marco para el desarrollo del modelo de negocio con énfasis en temas de diseño, Lim (2010) propuso el desarrollo del modelo de negocio entorno-estrategia-estructura-operaciones (ESSO) que toma en consideración la alineación de la estrategia de la organización con la estructura, operaciones, y los factores ambientales para lograr una ventaja competitiva en una combinación variable de costo, calidad, tiempo, flexibilidad, innovación y afectividad.

Énfasis en el contenido del diseño

El diseño del modelo de negocio incluye el modelado y la descripción de una empresa:

• propuestas de valor
• segmentos de clientes objetivo
• canales de distribucion
• relaciones del cliente
• configuraciones de valor
• capacidades básicas
• red comercial
• red de socios
• estructura de costo
• modelo de ingresos

Una plantilla de diseño de modelo de negocio puede facilitar el proceso de diseño y descripción del modelo de negocio de una empresa. En un artículo publicado en 2017, Johnson demostró cómo los métodos matriciales pueden implementarse de manera útil para caracterizar la arquitectura de recursos, costos e ingresos que utiliza una empresa para crear y entregar valor a los clientes que define su modelo comercial. La sistematización de esta técnica (Johnson se decide por un código genómico empresarial de siete elementos matriciales de un modelo empresarial) apoyaría un enfoque taxonómico de los estudios empíricos de los modelos empresariales del mismo modo que la taxonomía de Linneo revolucionó la biología.

Daas et al. (2012) desarrollaron un sistema de soporte de decisiones (DSS) para el diseño de modelos de negocio. En su estudio, se desarrolla un sistema de soporte de decisiones (DSS) para ayudar a SaaS en este proceso, basado en un enfoque de diseño que consiste en un proceso de diseño guiado por varios métodos de diseño.

Ejemplos

En la historia temprana de los modelos de negocios, era muy típico definir tipos de modelos de negocios como ladrillos y cemento o e-broker. Sin embargo, estos tipos generalmente describen solo un aspecto del negocio (más a menudo el modelo de ingresos). Por lo tanto, la literatura más reciente sobre modelos de negocios se concentra en describir un modelo de negocios como un todo, en lugar de solo los aspectos más visibles.

Los siguientes ejemplos brindan una descripción general de varios tipos de modelos comerciales que se han discutido desde la invención del término modelo comercial:

• Modelo de negocio de ladrillos y clics

Modelo de negocio por el cual una empresa integra presencias tanto offline (ladrillos) como online (clics). Un ejemplo del modelo de ladrillos y clics es cuando una cadena de tiendas le permite al usuario pedir productos en línea, pero le permite recoger su pedido en una tienda local.

• Modelos de negocio duales

Las empresas contemporáneas responden cada vez más a demandas contradictorias mediante la transición de un modelo de negocio único a uno dual. Por ejemplo, las expectativas cambiantes de las partes interesadas motivan a las empresas a combinar sus negocios comerciales con negocios sociales. La globalización impulsa a las empresas a complementar sus modelos comerciales premium con modelos comerciales de bajo costo para los mercados emergentes. La digitalización permite a las empresas de fabricación agregar modelos comerciales de servicios avanzados a sus modelos comerciales de productos.

• Modelos de negocio colectivos

Sistema empresarial, organización o asociación típicamente compuesta por un número relativamente grande de empresas, comerciantes o profesionales en el mismo campo de actividad o en campos relacionados, que reúne recursos, comparte información o brinda otros beneficios a sus miembros. Por ejemplo, un parque científico o un campus de alta tecnología proporciona recursos compartidos (por ejemplo, salas limpias y otras instalaciones de laboratorio) a las empresas ubicadas en sus instalaciones y, además, busca crear una comunidad de innovación entre estas empresas y sus empleados.

• Eliminando el modelo del intermediario

La eliminación de intermediarios en una cadena de suministro: "cortar al intermediario". En lugar de pasar por los canales de distribución tradicionales, que tenían algún tipo de intermediario (como un distribuidor, mayorista, corredor o agente), las empresas ahora pueden tratar directamente con cada cliente, por ejemplo, a través de Internet.

• modelo de venta directa

La venta directa es la comercialización y venta de productos a los consumidores directamente, lejos de una ubicación minorista fija. Las ventas generalmente se realizan a través del plan de fiestas, demostraciones individuales y otros arreglos de contacto personal. Una definición de libro de texto es: "La presentación, demostración y venta personal directa de productos y servicios a los consumidores, generalmente en sus hogares o en sus trabajos".

• Modelos de negocio de distribución, varios
• Cuota de entrada, libre de salida

Modelo de negocio que funciona cobrando al primer cliente una tarifa por un servicio, mientras ofrece ese servicio de forma gratuita a los clientes posteriores.

• Franquicia

La franquicia es la práctica de utilizar el modelo comercial exitoso de otra empresa. Para el franquiciador, la franquicia es una alternativa a la construcción de 'cadenas de tiendas' para distribuir bienes y evitar inversiones y responsabilidades sobre una cadena. El éxito del franquiciador es el éxito de los franquiciados. Se dice que el franquiciado tiene un incentivo mayor que un empleado directo porque tiene una participación directa en el negocio.

• modelo de negocio de abastecimiento

Los modelos comerciales de abastecimiento son un enfoque basado en sistemas para estructurar las relaciones con los proveedores. Un modelo comercial de abastecimiento es un tipo de modelo comercial que se aplica a las relaciones comerciales en las que más de una parte necesita trabajar con otra parte para tener éxito. Hay siete modelos comerciales de abastecimiento que van desde transaccionales hasta basados ​​en inversiones. Los siete modelos son: Proveedor Básico, Proveedor Aprobado, Proveedor Preferido, Modelo de Servicios Administrados/Basado en el Desempeño, Modelo de Negocios de subcontratación con derechos adquiridos, Modelo de Servicios Compartidos y Modelo de Sociedad de Equidad. Los modelos comerciales de abastecimiento están dirigidos a profesionales de adquisiciones que buscan un enfoque moderno para lograr la mejor combinación entre compradores y proveedores. La teoría del modelo de negocio de abastecimiento se basa en un esfuerzo de investigación colaborativo de la Universidad de Tennessee (UT), el Grupo de la Industria de Abastecimiento (SIG), el Centro de Investigación y Educación sobre Subcontratación (CORE) y la Asociación Internacional de Contratos y Gestión Comercial (IACCM). Esta investigación formó la base para el libro de 2016,Abastecimiento estratégico en la nueva economía: aprovechamiento del potencial de los modelos comerciales de abastecimiento en la contratación moderna.

• modelo de negocio freemium

Modelo de negocio que funciona ofreciendo servicios web básicos, o un producto digital descargable básico, de forma gratuita, mientras cobra una prima por funciones avanzadas o especiales.

• Paga lo que puedas (PWYC)

Un modelo comercial sin fines de lucro o con fines de lucro que no depende de precios fijos para sus productos, sino que pide a los clientes que paguen lo que creen que vale el producto o servicio para ellos. A menudo se utiliza como una táctica de promoción, pero también puede ser el método habitual de hacer negocios. Es una variación de la economía del regalo y los subsidios cruzados, en el sentido de que depende de la reciprocidad y la confianza para tener éxito."Paga lo que quieras" (PWYW) a veces se usa como sinónimo, pero "paga lo que puedas" a menudo está más orientado a usos benéficos o sociales, basados ​​más en la capacidad de pago, mientras que "paga lo que quieras" es a menudo más amplio. orientado al valor percibido en combinación con la voluntad y la capacidad de pago.

• Modelo de revendedor de valor agregado

El revendedor de valor agregado es un modelo en el que una empresa fabrica algo que otros negocios revenden pero con modificaciones que agregan valor al producto o servicio original. Estas modificaciones o adiciones son en su mayoría de naturaleza específica de la industria y son esenciales para la distribución. Las empresas que optan por un modelo VAR tienen que desarrollar una red VAR. Es uno de los últimos modelos de negocios colaborativos que puede ayudar en ciclos de desarrollo más rápidos y es adoptado por muchas empresas de tecnología, especialmente software.

Otros ejemplos de modelos de negocio son:

• Modelo de negocio de subastas
• Modelo de negocio todo en uno
• Arrendamiento químico
• Modelo de negocio de los transportistas de bajo coste
• Modelos de negocio de fidelización
• modelo de negocio monopolista
• modelo de negocio de marketing multinivel
• Modelo de negocio de efectos de red
• Modelo de negocio de subastas en línea
• Modelo de negocio de contenidos online
• modelo de negocio premium
• Modelo profesional de código abierto
• Modelo de negocio de esquema piramidal
• Modelo de maquinilla de afeitar y cuchillas
• Modelo de negocio de servitización de productos
• modelo de negocio de suscripción
• Empresas orquestadoras de redes
• modelo de negocio virtual

Marcos

Las comunidades centradas en la tecnología han definido "marcos" para el modelado de negocios. Estos marcos intentan definir un enfoque riguroso para definir los flujos de valor empresarial. No está claro, sin embargo, en qué medida dichos marcos son realmente importantes para la planificación empresarial. Los marcos de modelo de negocio representan el aspecto central de cualquier empresa; implican "la totalidad de cómo una empresa selecciona a sus clientes, define y diferencia sus ofertas, define las tareas que realizará ella misma y las que subcontratará, configura sus recursos, sale al mercado, crea utilidad para los clientes y captura ganancias". Un marco de negocios involucra factores internos (análisis de mercado, promoción de productos/servicios, desarrollo de confianza;

Se puede encontrar una revisión de los marcos de modelos de negocio en Krumeich et al. (2012). A continuación se introducen algunos marcos.

• Modelo de referencia empresarial

El modelo de referencia comercial es un modelo de referencia que se concentra en los aspectos arquitectónicos del negocio principal de una empresa, organización de servicios o agencia gubernamental.

• Modelo de negocio de componentes

Técnica desarrollada por IBM para modelar y analizar una empresa. Es una representación lógica o mapa de componentes comerciales o "bloques de construcción" y se puede representar en una sola página. Se puede utilizar para analizar la alineación de la estrategia empresarial con las capacidades e inversiones de la organización, identificar capacidades comerciales redundantes o superpuestas, etc.

• Industrialización del modelo de negocio de servicios

Modelo de negocio utilizado en la gestión estratégica y marketing de servicios que trata la prestación de servicios como un proceso industrial, sujeto a procedimientos de optimización industrial

• Esquema de modelo de negocios

Desarrollado por A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith y 470 profesionales de 45 países, el lienzo del modelo de negocio es uno de los marcos más utilizados para describir los elementos de los modelos de negocio.

• OGSM

El OGSM es desarrollado por Marc van Eck y Ellen van Zanten de Business Openers en el 'Plan de negocios en 1 página'. Traducido a varios idiomas en todo el mundo. Libro de administración n.° 1 en los Países Bajos en 2015. La base del plan de negocios en 1 página es el OGSM. Objetivos, Metas, Estrategias y Medidas (cuadro de mando y acciones).

Conceptos relacionados

El proceso de diseño del modelo de negocio es parte de la estrategia empresarial. El diseño y la innovación de modelos de negocios se refieren a la forma en que una empresa (o una red de empresas) define su lógica de negocios a nivel estratégico.

Por el contrario, las empresas implementan su modelo de negocio a nivel operativo, a través de sus operaciones comerciales. Esto se refiere a sus actividades, capacidades, funciones e infraestructura a nivel de proceso (por ejemplo, sus procesos comerciales y modelado de procesos comerciales), sus estructuras organizacionales (por ejemplo, organigramas, flujos de trabajo, recursos humanos) y sistemas (por ejemplo, arquitectura de tecnología de la información, líneas de producción).

La marca es una consecuencia del modelo de negocio y tiene una relación simbiótica con él, porque el modelo de negocio determina la promesa de marca y el valor de marca se convierte en una característica del modelo. Gestionar esto es una tarea de marketing integrado.

La terminología estándar y los ejemplos de modelos comerciales no se aplican a la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro, ya que sus fuentes de ingresos generalmente no son las mismas que las de los beneficiarios. En su lugar, generalmente se utiliza el término "modelo de financiación".

El modelo se define por la visión, la misión y los valores de la organización, así como por los conjuntos de límites de la organización: qué productos o servicios entregará, a qué clientes o mercados se dirigirá y qué canales de suministro y entrega utilizará. La misión y la visión juntas forman parte del propósito general del negocio. Si bien el modelo de negocios incluye estrategias de alto nivel y dirección táctica sobre cómo la organización implementará el modelo, también incluye las metas anuales que establecen los pasos específicos que la organización pretende emprender en el próximo año y las medidas para su cumplimiento esperado. Es probable que cada uno de estos forme parte de la documentación interna que está disponible para el auditor interno.

Innovación del modelo de negocio

Cuando una organización crea un nuevo modelo de negocio, el proceso se llama innovación de modelo de negocio. Hay una variedad de revisiones sobre el tema, la última de las cuales define la innovación del modelo de negocio como "la conceptualización e implementación de nuevos modelos de negocio". Esto puede comprender el desarrollo de modelos comerciales completamente nuevos, la diversificación en modelos comerciales adicionales, la adquisición de nuevos modelos comerciales o la transformación de un modelo comercial a otro (consulte la figura a la derecha). La transformación puede afectar a todo el modelo de negocio o elementos individuales o una combinación de su propuesta de valor, creación y entrega de valor y captura de valor, la alineación entre los elementos.El concepto facilita el análisis y la planificación de transformaciones de un modelo de negocio a otro. La innovación frecuente y exitosa del modelo de negocio puede aumentar la resiliencia de una organización a los cambios en su entorno y, si una organización tiene la capacidad para hacerlo, puede convertirse en una ventaja competitiva.