Modelo de las 3C

El modelo de las 3C es un modelo industrial que ofrece una visión estratégica de los tres factores necesarios para el éxito. Fue desarrollado por el teórico organizacional japonés Kenichi Ohmae.

El modelo de las 3C señala que un estratega de negocios debe centrarse en tres factores clave para el éxito. En la construcción de una estrategia de negocios se deben tener en cuenta tres elementos principales:

1. The Company
2. Los clientes
3. Los Competidores

Sólo mediante la integración de estos tres factores se puede lograr una ventaja competitiva sostenida. Ohmae se refiere a estos factores clave como las tres C o el triángulo estratégico.

Los clientes tienen deseos y necesidades. La empresa los reconoce y ofrece un producto básico. Para satisfacer sus expectativas y también para diferenciarse de los competidores, las empresas intentan ofrecer productos diferenciados. De manera similar, los competidores intentan ofrecer productos diferenciados para generar ganancias y crecimiento.

También está surgiendo un nuevo modelo de las 3 C que se centra en la sostenibilidad. Este modelo es:

1. Capability
2. Consistency
3. Cultivación

La idea detrás del nuevo modelo de las 3 C gira en torno al concepto de valor compartido para la empresa, el medio ambiente y la comunidad.

Según Ohmae, los clientes son la base de cualquier estrategia. Por lo tanto, el objetivo principal debe ser el interés del cliente y no el de los accionistas, por ejemplo. A largo plazo, una empresa que se interesa genuinamente por sus clientes será interesante para sus inversores y se ocupará automáticamente de sus intereses. La segmentación ayuda a comprender al cliente.

La diferenciación se realiza en función de las distintas formas en que los distintos clientes utilizan un producto. El pensamiento del cliente no es una de las funciones principales a tener en cuenta.

Esta segmentación normalmente surge de un estudio de compensación entre los costos de marketing y la cobertura del mercado. Siempre parece haber un punto de rendimiento decreciente en la relación costo-cobertura. La tarea de la corporación es optimizar su cobertura de mercado, geográficamente y/o por canal.

En una competencia feroz, es probable que los competidores diseccionen el mercado de manera similar. Con el paso del tiempo, la eficacia de una segmentación estratégica inicial dada tenderá a disminuir. En tales situaciones, es útil elegir un grupo pequeño de clientes y reexaminar qué es lo que realmente están buscando.

Un cambio de segmento de mercado ocurre cuando las fuerzas del mercado alteran la distribución de la combinación de usuarios a lo largo del tiempo al influir en la demografía, los canales de distribución, el tamaño de los clientes, etc. Este tipo de cambio significa que se debe modificar la asignación de recursos corporativos y/o se debe modificar el nivel absoluto de recursos comprometidos en el negocio.

Las estrategias basadas en la competencia se pueden construir analizando posibles fuentes de diferenciación en funciones como: compras, diseño, ingeniería, ventas y servicios. Los siguientes aspectos muestran formas de lograr esta diferenciación:

Una frase favorita de los planificadores de negocios japoneses es hito-kane-mono, que significa personas, dinero y cosas (o activos). Esta combinación refleja la creencia de algunos planificadores de negocios japoneses de que la gestión empresarial racionalizada se logra cuando estos tres recursos críticos están en equilibrio sin excedentes ni desperdicios. Por ejemplo: el efectivo que excede lo que las personas competentes pueden gastar de manera inteligente se desperdicia. De los tres recursos críticos, los fondos deberían asignarse en último lugar. La corporación debería asignar en primer lugar el talento de gestión, en función de los mono (cosas) disponibles: planta, maquinaria, tecnología, conocimiento de procesos y fuerza funcional. Una vez que estos hito (personas) hayan desarrollado ideas creativas e imaginativas para capturar el potencial ascendente de la empresa, el kane (dinero) debería asignarse a las ideas y programas específicos generados por los gerentes individuales.

La empresa no tiene que sobresalir en todas las funciones para ganar. Si puede obtener una ventaja decisiva en una función clave, con el tiempo podrá mejorar sus otras funciones, que ahora son mediocres.

En caso de aumento rápido de los costes salariales, para una empresa resulta crucial tomar la decisión de subcontratar una parte importante de sus operaciones de montaje. Si sus competidores no pueden trasladar la producción tan rápidamente a subcontratistas y proveedores, la diferencia resultante en la estructura de costes y/o en la capacidad de la empresa para hacer frente a las fluctuaciones de la demanda puede tener importantes implicaciones estratégicas.

En esencia, la empresa debería intentar mantenerse por delante de la competencia ya sea externalizando algunas de sus actividades, que son bastante costosas pero no tienen un valor agregado directo, o bien debería aplicar técnicas de integración regresiva para sus áreas de negocio principales.

Análisis 5C en el marco del análisis de situación

• Kenichi Ohmae, La mente del estrecho: el arte del negocio japonés, McGraw-Hill, 1991

• kohmae.com