Modelo de contingencia de Fiedler

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El modelo de contingencia del psicólogo empresarial y de gestión Fred Fiedler es una teoría de contingencia que se ocupa de la eficacia de un líder en una organización.

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La teoría situacional más común fue desarrollada por Fred Fiedler. Fiedler creía que el estilo de liderazgo de un individuo es el resultado de sus experiencias a lo largo de la vida y, por lo tanto, extremadamente difícil de cambiar. Fiedler argumentó que uno debería concentrarse en ayudar a las personas a comprender su estilo de liderazgo particular y cómo adaptar ese estilo a la situación particular en lugar de enseñarles un estilo de liderazgo particular. Fiedler desarrolló la Escala del compañero de trabajo menos preferido para ayudar a comprender su estilo de liderazgo específico. Según Fiedler, debido a que el comportamiento del liderazgo es fijo, la efectividad sólo podría mejorarse reestructurando las tareas o cambiando la cantidad de poder que el líder tenía sobre los factores organizacionales (como el salario, las medidas disciplinarias y los ascensos).

El modelo de Fiedler tiene algunas debilidades. Por ejemplo, algunos líderes pueden ser más eficaces en determinadas situaciones que en otras. La escala LPC puede ser cuestionada porque la evaluación la realiza un individuo sobre otro.

La teoría sostiene que la efectividad de un grupo de trabajo o de una organización depende de dos factores principales: la personalidad del líder y el grado en que la situación le da al líder poder, control e influencia sobre la situación o, por el contrario,, el grado en que la situación enfrenta al líder con incertidumbre.

Para Fiedler, el estrés es un determinante clave de la eficacia del líder, y se hace una distinción entre el estrés relacionado con el superior del líder y el estrés relacionado con los subordinados o la situación misma. En situaciones estresantes, los líderes se concentran en las relaciones estresantes con los demás y no pueden centrar sus capacidades intelectuales en el trabajo. Por tanto, la inteligencia es más eficaz y se utiliza con más frecuencia en situaciones libres de estrés. Fiedler concluye que la experiencia perjudica el desempeño en condiciones de bajo estrés, pero contribuye al desempeño en condiciones de alto estrés. Al igual que con otros factores situacionales, en situaciones estresantes Fiedler recomienda alterar o diseñar la situación de liderazgo para capitalizar las fortalezas del líder.

La teoría de la contingencia situacional de Fiedler sostiene que la efectividad del grupo depende de una correspondencia adecuada entre el estilo de un líder (esencialmente una medida de rasgo) y las demandas de la situación. En otras palabras, un liderazgo eficaz depende de adaptar el estilo del líder al entorno adecuado. Fiedler considera que el control situacional es el grado en que un líder puede determinar lo que su grupo va a hacer como el principal factor de contingencia para determinar la efectividad del comportamiento del líder.

El modelo de contingencia de Fiedler es un modelo dinámico en el que se dice que las características personales y la motivación del líder interactúan con la situación actual que enfrenta el grupo. Por tanto, el modelo de contingencia marca un alejamiento de la tendencia a atribuir la eficacia del liderazgo únicamente a la personalidad.

Compañera de trabajo menos preferida (LPC)

El estilo de liderazgo del líder, por lo tanto, se fija y se mide mediante lo que él llama la escala del compañero de trabajo menos preferido (LPC), un instrumento para medir la orientación de liderazgo de un individuo. La escala LPC pide al líder que piense en todas las personas con las que ha trabajado alguna vez y luego describa a la persona con la que ha trabajado peor, utilizando una serie de escalas bipolares del 1 al 8, como las siguientes:

Una puntuación LPC alta sugiere que el líder tiene una "orientación a las relaciones humanas", mientras que una puntuación LPC baja indica una "orientación a la tarea". Fiedler supone que el compañero de trabajo menos preferido de todos es, en promedio, igualmente desagradable. Pero las personas que realmente están motivadas por las relaciones tienden a describir a sus compañeros de trabajo menos preferidos de una manera más positiva, es decir, más agradables y más eficientes. Por lo tanto, reciben puntuaciones LPC más altas. Las personas motivadas por la tarea, por otro lado, tienden a calificar a sus compañeros de trabajo menos preferidos de una manera más negativa. Por lo tanto, reciben puntuaciones LPC más bajas. Por lo tanto, la escala del compañero de trabajo menos preferido (LPC) en realidad no se trata del trabajador menos preferido, sino de la persona que realiza la prueba; se trata del tipo de motivación de esa persona. Esto es así porque los individuos que califican a su compañero de trabajo menos preferido de manera relativamente favorable en estas escalas obtienen satisfacción de la relación interpersonal, y aquellos que califican al compañero de trabajo de manera relativamente desfavorable obtienen satisfacción del desempeño exitoso de la tarea. Este método revela la reacción emocional de un individuo ante personas con las que no puede trabajar. Los críticos señalan que ésta no siempre es una medida precisa de la eficacia del liderazgo. Fiedler amplió sus estudios fuera del laboratorio y mostró las interrelaciones entre adaptación, desempeño grupal y estilo de liderazgo en un equipo médico voluntario bajo diferentes condiciones de estrés mientras trabajaba en pueblos aislados de Centroamérica. El líder orientado a las tareas se desempeñó mejor en situaciones favorables y relativamente desfavorables, mientras que el líder orientado a las relaciones solo obtuvo mejores resultados en situaciones de favorabilidad intermedia. Como el LPC es una medida de personalidad, se cree que la puntuación es bastante estable a lo largo del tiempo y no se modifica fácilmente. Los LPC bajos tienden a permanecer bajos y los LPC altos tienden a permanecer altos, lo que demuestra que la confiabilidad de las pruebas del LPC es sólida.

Favorabilidad situacional

Según Fiedler, la capacidad de controlar la situación del grupo (el segundo componente del modelo de contingencia) es crucial para un líder. Esto se debe a que sólo los líderes con control situacional pueden estar seguros de que sus seguidores llevarán a cabo sus órdenes y sugerencias. Los líderes que no pueden asumir el control de la situación del grupo no pueden estar seguros de que los miembros que dirigen ejecutarán sus órdenes. Dado que el control situacional es fundamental para la eficacia del liderazgo, Fiedler dividió este factor en tres componentes principales: relaciones líder-miembro, estructura de tareas y poder de posición. Además, no existe un líder ideal. Tanto los líderes con un LPC bajo (orientados a las tareas) como con un LPC alto (orientados a las relaciones) pueden ser eficaces si su orientación de liderazgo se adapta a la situación. La teoría de la contingencia permite predecir las características de las situaciones adecuadas para su efectividad. Tres componentes situacionales determinan la conveniencia del control situacional:

1. Leader-Member Relations, referring to the degree of mutual trust, respect and confidence between the leader and the subordinates. Cuando las relaciones entre líderes y miembros del grupo son pobres, el líder tiene que desviar la atención de la tarea del grupo para regular el comportamiento y el conflicto dentro del grupo.
2. Estructura de tareas, refiriéndose a la medida en que las tareas de grupo son claras y estructuradas. Cuando la estructura de tareas es baja (no estructurada), las tareas de grupo son ambiguas, sin una solución clara o un enfoque correcto para completar el objetivo. En cambio, cuando la estructura de tareas es alta (estructurada), el objetivo del grupo es claro, inequívoco y directo: los miembros tienen una idea clara sobre cómo abordar y alcanzar el objetivo.
3. Líder Poder, refiriéndose al poder inherente a la propia posición del líder.

Los hallazgos básicos del Modelo de Contingencia son que los líderes motivados por las tareas generalmente se desempeñan mejor en situaciones muy "favorables" situaciones; es decir, ya sea bajo condiciones en las que su poder, control e influencia son muy altos (o, por el contrario, donde la incertidumbre es muy baja) o donde la situación es desfavorable, donde tienen poco poder, control e influencia. Los líderes motivados por las relaciones tienden a desempeñarse mejor en situaciones en las que tienen poder, control e influencia moderados. Tanto los líderes relacionales como los motivados por la tarea se desempeñan bien en algunas situaciones, pero no en otras. No es exacto hablar de un "bueno" o un "pobre" líder; más bien, un líder puede desempeñarse bien en un tipo de situación pero no en otra. Los directores destacados de equipos de investigación no necesariamente son buenos capataces de producción o líderes militares, y los comandantes destacados en el campo de batalla, como el general Patton, no necesariamente son buenos jefes de estado mayor o buenos presidentes de comités de picnic escolares voluntarios.

Cuando hay una buena relación líder-miembro, una tarea altamente estructurada y un alto poder en la posición del líder, la situación se considera una "situación favorable". Fiedler descubrió que los líderes con un LPC bajo son más eficaces en situaciones extremadamente favorables o desfavorables, mientras que los líderes con un LPC alto se desempeñan mejor en situaciones con una favorabilidad intermedia. Los líderes en altas posiciones de poder tienen la capacidad de distribuir recursos entre sus miembros, lo que significa que pueden recompensar y castigar a sus seguidores. Los líderes en posiciones de poder bajas no pueden controlar los recursos en la misma medida que los líderes en posiciones de alto poder y, por lo tanto, carecen del mismo grado de control situacional. Por ejemplo, el director general de una empresa tiene un alto poder de posición, porque puede aumentar y reducir el salario que reciben sus empleados. Por otro lado, un oficinista en este mismo negocio tiene bajo poder de posición, porque aunque puede ser el líder en un nuevo negocio, no puede controlar la situación premiando o disciplinando a sus colegas con cambios salariales.

Coincidencia y discrepancia entre el líder y la situación

Dado que la personalidad es relativamente estable aunque puede cambiarse, el modelo de contingencia sugiere que mejorar la eficacia requiere cambiar la situación para adaptarla al líder. Esto se llama "ingeniería de trabajo" o "reestructuración laboral". La organización o el líder pueden aumentar o disminuir la estructura de tareas y el poder del puesto; también la capacitación y el desarrollo del grupo pueden mejorar las relaciones líder-miembro. En su libro de 1976 Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept, Fiedler (con Martin Chemers y Linda Mahar) ofrece un programa de capacitación en liderazgo a su propio ritmo diseñado para ayudar a los líderes a alterar lo favorable de la situación o el control situacional.. La ventaja de la teoría de la contingencia es que “no requiere que las personas sean efectivas en todas las situaciones”. Según Northouse, aunque una persona puede tener éxito en un rol, es posible que no lo tenga en otro según el entorno.

Una implicación de la "ingeniería del trabajo" o "reestructuración laboral" a través de capacitación adicional es que si todos los líderes reciben la misma capacitación independientemente de su posición en el modelo de contingencia, se podría crear un desajuste entre el líder y la situación. "La persona adecuada para un trabajo concreto hoy puede ser la persona equivocada dentro de seis meses o en uno o dos años." Por ejemplo, si una empresa tiene un taller para todos los gerentes que efectivamente cambió la estructura de tareas de menor a mayor, podría parecer bueno para la empresa a primera vista, pero es importante tener en cuenta que los líderes que fueron efectivos en una estructura de tareas baja La situación podría volverse muy ineficaz en una situación con una estructura de tareas alta.

Ejemplos

• Una empresa que podría estar contratando a un nuevo gerente para asumir una posición de liderazgo en la que tiene relaciones de alto líder, alta estructura de tareas y autoridad, la empresa estaría mejor posicionada para llenar este papel con una alta LPC o relaciones de líder-miembro para mejorar las relaciones pobres. Al contratar a alguien que esté más orientado a la relación ayudará a reconstruir las relaciones de los líderes pobres.
• El liderazgo orientado a tareas sería aconsejable en desastres naturales, como una inundación o fuego. En una situación incierta, las relaciones entre líderes y miembros son generalmente pobres, la tarea no está estructurada, y el poder de posición es débil. El que emerge como líder para dirigir la actividad del grupo generalmente no conoce a sus subordinados personalmente. El líder orientado a tareas que consigue las cosas cumplidas demuestra ser el más exitoso. Si el líder es considerado (orientado a la relación), pueden perder mucho tiempo en el desastre, que las cosas se salgan del control y se pierden vidas.
• Los trabajadores de color azul generalmente quieren saber exactamente lo que se supone que deben hacer. Por lo tanto, su entorno de trabajo suele estar muy estructurado. El poder de posición del líder es fuerte si la dirección respalda su decisión. Finalmente, aunque el líder no esté orientado a la relación, las relaciones de los líderes pueden ser extremadamente fuertes si pueden obtener promociones y aumentos salariales para sus subordinados. Bajo estas situaciones el estilo de liderazgo orientado a tareas se prefiere sobre el estilo (considerado) de relación-orientado.
• El estilo de liderazgo considerado (orientado a la relación) puede ser apropiado en un ambiente donde la situación es moderadamente favorable o cierta. Por ejemplo, cuando (1) las relaciones entre líderes y miembros son buenas, (2) la tarea está estructurada, y (3) el poder de posición es fuerte o débil. Situaciones como esta existen con científicos de investigación, que no les gustan los superiores para estructurar la tarea para ellos. Prefieren seguir sus propias pistas creativas para resolver problemas. En una situación como esta se prefiere un estilo considerado de liderazgo sobre la orientación de la tarea.
• El último ejemplo de un líder orientado a tareas es uno que está a cargo de productos grandes. Tienen que supervisar todas las operaciones y tomar decisiones en nombre de todo el proyecto. Tienen muchas tareas y metas que establecer.

Puntos de vista opuestos

Los investigadores a menudo encuentran que la teoría de la contingencia de Fiedler se queda corta en cuanto a flexibilidad. También notaron que las puntuaciones LPC pueden no reflejar los rasgos de personalidad que se supone que deben reflejar.

La teoría de la contingencia de Fiedler ha generado críticas porque implica que la única alternativa para un desajuste inalterable de la orientación del líder y una situación desfavorable es cambiar de líder. La validez del modelo también ha sido cuestionada, a pesar de muchas pruebas que lo respaldan. El modelo de contingencia no tiene en cuenta el porcentaje de "favorabilidad intermedia" situaciones versus "situaciones extremadamente favorables o desfavorables", por lo tanto, no ofrece una imagen completa de la comparación entre líderes con LPC bajo y líderes con LPC alto.

Otras críticas se refieren a la metodología para medir el estilo de liderazgo a través del inventario LPC y la naturaleza de la evidencia que lo respalda. Fiedler y sus asociados han aportado décadas de investigación para respaldar y perfeccionar la teoría de la contingencia.

La teoría de recursos cognitivos (TRC) modifica el modelo de contingencia básico de Fiedler agregando rasgos del líder. CRT intenta identificar las condiciones bajo las cuales los líderes y miembros del grupo utilizarán sus recursos intelectuales, habilidades y conocimientos de manera efectiva. Si bien en general se ha asumido que los líderes más inteligentes y con más experiencia se desempeñarán mejor que aquellos con menos inteligencia y experiencia, esta suposición no está respaldada por la investigación de Fiedler.