Líneas aéreas internacionales Kiwi

Kiwi International Air Lines (IATA: KP, OACI: KIA, llame a la señal: Kiwi Air) era una aerolínea americana Parte 121 que operaba del 21 de septiembre de 1992 al 24 de marzo de 1999. Tenía su sede en el Hemisphere Center en Newark, Nueva Jersey adyacente al Aeropuerto Internacional de Newark Liberty.

Kiwi International Air Lines fue fundada por un grupo de pilotos de Eastern Air Lines en un plan para volver a trabajar con antiguos pilotos orientales, auxiliares de vuelo, gerentes y otros empleados contratados y no contratados que habían perdido su empleo cuando Eastern Air Lines entró en quiebra en 1989. Los antiguos pilotos de aerolíneas formaron originalmente un grupo y se llamaban Kiwis porque ya no volaban, como los pájaros Kiwi sin vuelo. En su breve historia, la aerolínea voló 8 millones de pasajeros sin incidentes.

Historia

Originalmente, la intención de los Kiwi Founders (conocido como Kiwi Acquisition Group) era comprar el Pan Am Shuttle (que volaba exclusivamente entre Nueva York LaGuardia, Boston Logan y Washington National) fuera de la quiebra de Pan Am. El grupo presentó una oferta de 100 millones de dólares respaldada por Kelso and Company a Pan Am por el Shuttle. Su oferta fue rechazada a favor de la oferta de Delta Air Lines por Pan Am, incluida su operación de transporte. Con el asesoramiento del Departamento de Transporte de los Estados Unidos y la Administración Federal de Aviación, Kiwi Acquisition Group decidió iniciar una nueva aerolínea desde cero en lugar de comprar una aerolínea en quiebra. Para ello, Kiwi Acquisition Group recaudó aproximadamente 2 millones de dólares de un grupo de 40 desempleados, principalmente pilotos de Eastern Air Lines con sede en Newark. Cada piloto invirtió 50.000 dólares con la promesa de empleo como capitán en cualquier nueva aerolínea que Kiwi Acquisition Group pudiera certificar, preferiblemente con base en el Aeropuerto Internacional de Newark. Cuando llegó el momento de nombrar la nueva aerolínea, Kiwi Acquisition Group decidió mantener Kiwi en el nombre de su nueva aerolínea.

Kiwi realizó sus primeros vuelos comerciales el 21 de septiembre de 1992, utilizando dos Boeing 727-200 reacondicionados de Lufthansa en rutas entre Newark y Atlanta, Chicago y Orlando. Kiwi ofrecía comidas gourmet y mayor espacio para las piernas con un paso de 36 pulgadas en sus aviones. Al inicio, la propiedad de KIWI se dividió entre los fundadores de Kiwi y algunos de sus empleados. Según el DOT (Docket #48056 de julio de 1992) en Start-Up, los fundadores y hermanos Dr. Codie Bell y David Bell poseían aproximadamente el 47% de las acciones de la aerolínea. El resto de las acciones de Kiwi se repartieron entre otras personas.

En su libro de 2005 Competencia desmitificada: un enfoque radicalmente simplificado para la estrategia empresarial, el profesor de Columbia Bruce Greenwald describió la estrategia operativa ganadora inicial de Kiwi como:

1. No para ser tan grande como para antagonizar directamente los portadores establecidos. Kiwi comenzó con 3 rutas desde el Aeropuerto Internacional de Newark a 3 diferentes centros con diferentes competidores titulares. La cantidad de tráfico que Kiwi planeaba era lo suficientemente irrefutable que costaría a los titulares de la aerolínea más eliminar Kiwi que dejar que sobreviviera. La ruta de Kiwi hacia el este-oeste de Newark-to-Chicago (Kiwi voló al aeropuerto de Midway en Chicago y no desafió a United en su centro de O'Hare) incurrió mínimamente en el negocio de Estados Unidos y también estadounidense fuera de O'Hare. El Newark de Kiwi a la ruta de Atlanta (en Hartsfield) volvió a poner presión mínima en Delta. Las rutas norte-sur de Kiwi a Florida desde Newark también fueron diseñadas para la cereza elegir una pequeña parte del negocio de ocio de Delta y Continental.
2. Evite desafiar a los portadores establecidos a precio. Kiwi apretó sus precios de boletos a la tarifa restringida más baja que la competencia ya estaba ofreciendo. Donde desafió a su competidor fue proporcionando un servicio algo mejorado.
3. Evite cazar pilotos, auxiliares de vuelo u otro personal de los transportistas establecidos. Una gran parte de su razón para ser era poner a los empleados del Este de vuelta a trabajar en una industria en la que amaban y en una empresa en la que creían. Así que Kiwi no invadió las bases de sus competidores.

La estrategia de nicho inicial de Kiwi fue centrar su negocio en un único centro principal (Newark, con acceso al gran público aéreo metropolitano NY-NJ), una estructura de ruta simple, un negocio objetivo identificable y grandes mercados de ocio. Estar en la capital mundial de los medios de comunicación entre Nueva York y Nueva Jersey le dio a Kiwi, pobre en efectivo, un beneficio distintivo: enormes cantidades de cobertura de radio y televisión nacional y local gratuita en sus mercados objetivo, que la aerolínea hizo buen uso.

Desde el principio, la aerolínea consiguió un acuerdo para compartir pasajeros con Richard Branson para alimentar los vuelos de Kiwi y Virgin Atlantic. Branson ayudó promocionando Kiwi y llamándolo su producto "favorito" Aerolínea estadounidense. Kiwi hizo su parte y disfrutó de un historial de seguridad impecable y una tasa de confiabilidad de despacho casi perfecta del 99,6% a medida que se expandía.

En 1993, el presidente Iverson comprometió a Kiwi a realizar un pedido de 11 aviones BAC One-Eleven con cinco opciones. Se trataba de vender una participación del 14 por ciento en KIWI a una empresa rumana (Romaero S. A.). Kiwi, que en ese momento sólo tenía cinco aviones 727-200 de largo recorrido, informó que los aviones BAC One-Eleven serían fabricados por Romaero S.A. bajo una licencia de British Aerospace P.L.C. Kiwi se comprometió a gastar 20 millones de dólares por cada avión, que era principalmente un avión de corta distancia. Bajo la dirección del presidente Iverson, Kiwi encargó 6 aviones con 90 asientos, que debían estar equipados con modernos motores Rolls-Royce Tay. Kiwi tenía opciones para comprar otros cinco aviones. El avión, de diseño británico, se construiría en Rumania. Sin embargo, Romaero no logró encontrar financiación para desarrollar y fabricar el avión. Kiwi finalmente descartó el plan mal concebido, pero no antes de que Romaero invirtiera aproximadamente $1 millón en Kiwi y recibiera un puesto en la junta directiva de Kiwi.

Durante 1994, los inversores empleados de Kiwi se organizaron contra la mala gestión de la línea aérea por parte del presidente/CEO/presidente de Kiwi, Robert Iverson. Los empleados propietarios de Iverson (especialmente los pilotos con participación mayoritaria) estaban muy preocupados por la suspensión en tierra de toda la flota KIWI por parte de la FAA en diciembre debido a irregularidades en la capacitación de pilotos que, según se informa, le costaron a la línea aérea más de $ 2 millones en pérdidas. Posteriormente, Iverson instituyó una drástica reducción salarial para todos los empleados en enero de 1995. En febrero de 1995, la junta directiva de Kiwi (que estaba controlada por un grupo de votantes de los accionistas empleados de Kiwi) se había enterado de la precaria situación financiera de Kiwi. condición y expulsión forzada de Iverson. Inc. Magazine informó que Kiwi, bajo la dirección de Iverson, acumuló pérdidas operativas de casi 40 millones de dólares en menos de dos años y medio de vuelo. Esto puso en su contra a los inversores empleados (que habían invertido los ahorros de toda su vida en la aerolínea) y a su propia junta directiva externa a KIWI.

Iverson, por su parte, culpó a sus propios empleados y accionistas por el fracaso de la aerolínea. "Una de las cosas más estúpidas que hice fue llamar a todos propietarios" dijo Iverson al The New York Times en una entrevista. Según Inc., Iverson alegó que los accionistas empleados de Kiwi (que poseían una participación mayoritaria en la aerolínea) eran "insubordinados e entrometidos", "la toma de decisiones era fue criticado", "disciplina financiera imposible" y "(sus) esfuerzos fueron subvertidos". El ex presidente de KIWI, John Anderson, dijo a Inc.: "No teníamos un líder en Bob Iverson".

de Inc., Anne Murphy, escribió que Iverson podría fácilmente ser criticado por su mal criterio empresarial. Iverson seleccionó a muchos de los altos directivos de Kiwi entre sus compinches que eran inversores piloto y no tenían experiencia práctica en gestión. El propio Iverson había sido anteriormente piloto de Eastern Air Lines. Inc. informó en ese momento: "El propio CEO (Iverson) nunca había manejado ni siquiera una cinta transportadora de equipaje". Como resultado de su falta de experiencia empresarial, Iverson amplió su equipo directivo a 11 vicepresidentes, difíciles de manejar. Fueron seleccionados cuidadosamente por Iverson y sus compañeros inversores piloto. Todos le reportaban directamente a él. Iverson admitió con franqueza más tarde, cuando lo entrevistaron para el artículo de Inc. "Taking the Fall", "dirigí la empresa como pequeños pilotos". sindicato o un club de vuelo, no como un negocio." Bruce Greenwald en Competition Demystified concluyó que la "búsqueda de crecimiento a toda costa" de Iverson lo llevó (a Kiwi) a abandonar una estrategia que parecía estar funcionando..." .

Después de ser despedido por Kiwi, Iverson comenzó posteriormente otra compañía aérea que se centró en operaciones de vuelo charter, en lugar de servicio programado como lo había hecho Kiwi. Según el DOT/Bureau of Transportation Statistics, Air Carrier Financials: Schedule P-1.1's filed by Sky Trek, esta nueva empresa perdió rápidamente casi $8 millones en menos de 2 años. En este momento, Iverson fue obligado a salir de Sky Trek que presentó para la quiebra poco después.

Después de su destitución de Kiwi, la junta directiva de Kiwi se reconstituyó e intentó contratar una administración más profesional (no piloto). Jerry Murphy (antes de MGM Grand Air y Pan Am) finalmente fue contratado como presidente y director ejecutivo de Kiwi en junio de 1995. Murphy ocupó ese cargo hasta noviembre de 1998. En el momento en que Murphy se incorporó, el ex presidente de Kiwi, John Anderson, explicó : "Él (Iverson) nunca demostró ser capaz de gestionar esta aerolínea de manera rentable.". Según la reportera de Inc. Anne Murphy, otra fuente le dijo: "Él (Iverson) tenía tendencia a arrojar gasolina al fuego", dijo. El nuevo CEO Jerry Murphy lamentó ante la prensa que Iverson creara "make-work" puestos que excedían el personal de la aerolínea, lo que elevaba sus costos por asiento-milla, lo que imposibilitaba la rentabilidad.

Más tarde, en 1996, bajo la reorganización de Murphy, Kiwi pareció recibir un salvavidas cuando anunció que había conseguido un paquete de financiación de 20 millones de dólares de Recovery Equity Partners, un fondo de capital privado con sede en California gracias a los esfuerzos de Conexus. Sin embargo, cuando Kiwi recibió el primer tramo del paquete de financiación, se produjeron los accidentes de ValuJet y Trans World Airlines en mayo y julio de 1996. Tras estos accidentes no relacionados, la FAA aumentó su vigilancia de la industria aérea. Pero, más específicamente, la FAA apuntó a los transportistas más pequeños de la industria, como Kiwi. Debido a supuestos problemas de documentación de mantenimiento encontrados durante este período por la FAA, la FAA ordenó a Kiwi que dejara en tierra temporalmente el 25% de su flota.

Posteriormente, Kiwi, que alguna vez fue llamada "una de las mejores líneas de empresas emergentes recientes" por Consumer Reports Travel Letter, se declaró en quiebra el 30 de septiembre de 1996 y, tras no poder encontrar financiación adicional, interrumpió el servicio programado el 15 de octubre de 1996. Después de varios arranques y arranques, en julio de 1997, un El juez federal de quiebras de Newark acordó liquidar a Kiwi en un acuerdo de 16,5 millones de dólares por los activos de Kiwi con Joe Logan (Aviation Holdings) y el Dr. Charles C. Edwards (un cirujano ortopédico y empresario de Maryland), que había liderado 30=plus. empresas comerciales a lo largo de sus 33 años de carrera. El acuerdo incluía una firma de inversión de Huntington Station, Nueva York, llamada NJS Acquisitions, que invirtió 3,5 millones de dólares por su participación del 20%. En sus primeros cinco meses bajo el mandato de Edwards; Liderazgo práctico, Kiwi finalizó el servicio de Atlanta a Palm Beach y Orlando, y agregó el servicio de Newark a Boston y Tampa, de Boston a West Palm Beach, de Chicago a Tampa, de Atlanta a Tampa y (según la temporada) de Orlando a San Juan, Puerto Rico.

A finales de 1998, el "nuevo" Kiwi tuvo una pérdida operativa de 19,8 millones de dólares. El 19 de febrero de 1999, Kiwi debía más de 750.000 dólares a los aeropuertos a los que prestaba servicios. Posteriormente, el 23 de marzo, el Departamento de Transporte de los Estados Unidos (USDOT) anunció planes para revocar el certificado de operación de Kiwi por no cumplir con los estándares federales de aptitud para las compañías aéreas. Kiwi también fue objeto de dos investigaciones separadas del USDOT: una sobre la aptitud financiera y administrativa de la aerolínea y otra sobre su seguridad. En ese momento, Kiwi estaba a punto de recibir un rescate de 3 millones de dólares de la reconstituida Pan Am (para abordar las preocupaciones del USDOT sobre su situación financiera y administrativa). Pero la rescisión del certificado de operación de Kiwi por razones de seguridad significó que pasarían meses antes de que la aerolínea pudiera volver a volar, si es que alguna vez lo hiciera.

En marzo de 1999, Kiwi intentó convertirse en un simple portaaviones con cuatro jets alquilados que volaban a seis ciudades, 500 empleados y 11 meses de reservas anticipadas pagadas por alrededor de 80.000 asientos. Sin embargo, para diciembre de 1999, el juez federal de quiebra de Newark aprobó la liquidación total de la aerolínea.

Ed Perkins, editor de TheTravel Letter, señaló que otros miembros de la prensa de viajes culparon de la quiebra de Kiwi a la subcapitalización crónica, los problemas con la FAA y los "medios de comunicación". Insinuaciones indiscriminadas sobre la seguridad de todas las compañías aéreas de bajo coste tras el accidente del Valujet". Perkins sugirió un cuarto problema para Kiwi: el "poder omnipresente de las líneas gigantes' programas de viajero frecuente," señalando que Kiwi había apuntado deliberadamente a viajeros de negocios en algunas de sus rutas. Perkins señaló que los principales competidores de Kiwi; El enfoque era igualar las tarifas de Kiwi. Sin embargo, los competidores de Kiwi igualaron los precios sólo en las horas de los horarios de vuelo más limitados de Kiwi. Básicamente, los competidores de Kiwi pusieron entre paréntesis los vuelos de Kiwi con precios competitivos similares; Durante el resto de sus horarios, las principales aerolíneas competidoras de Kiwi devolvieron sus precios a niveles en los que podían obtener ganancias. Y, lo que es más importante, en sus mercados comerciales, las principales aerolíneas pudieron competir con Kiwi utilizando sus millas de viajero frecuente (que valen entre 12 y 15 dólares por viaje de ida) como líderes en pérdidas. Esto resultó en una pérdida de clientes para Kiwi, particularmente sus clientes comerciales, a pesar de que estableció tardíamente su propio programa de Viajero Frecuente.

Destinos

Ciudad	País	IATA	OACI	Aeropuerto	Refs
Aguadilla	Estados Unidos	BQN	TJBQ	Rafael Hernández Aeropuerto Internacional
Aruba	Países Bajos	AUA	TNCA	Queen Beatrix Aeropuerto Internacional
Atlanta	Estados Unidos	ATL	KATL	Hartsfield-Jackson Atlanta International Aeropuerto
Bermudas	Bermudas	BDA	TXKF	L.F. Wade International Airport
Boston	Estados Unidos	BOS	KBOS	General Edward Lawrence Logan Aeropuerto Internacional
Chicago	Estados Unidos	MDW	KMDW	Aeropuerto Internacional de Chicago Midway
Las Vegas	Estados Unidos	LAS	KLAS	Aeropuerto Internacional de Las Vegas McCarran
Miami	Estados Unidos	MIA	KMIA	Miami International Aeropuerto
Newark	Estados Unidos	OR	KEWR	Newark Liberty Aeropuerto Internacional
Orlando	Estados Unidos	MCO	KMCO	Orlando Aeropuerto Internacional
San Juan	Estados Unidos	SJU	TJSJ	Aeropuerto Internacional Luis Muñoz Marín
St. Maarten	Sint Maarten	SXM	TNCM	Aeropuerto Internacional Princess Juliana
Tampa	Estados Unidos	TPA	KTPA	Tampa International Aeropuerto
West Palm Beach	Estados Unidos	PBI	KPBI	Palm Beach Aeropuerto Internacional

Según su mapa de rutas de primavera/verano de 1998, la aerolínea también prestaba servicios en las Cataratas del Niágara, Nueva York, a través del Aeropuerto Internacional de las Cataratas del Niágara. Este mismo mapa de ruta muestra rutas sin escalas desde el centro Kiwi ubicado en el Aeropuerto Internacional Newark Liberty hacia Aguadilla, Atlanta, Chicago Midway, Orlando y West Palm Beach.