Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional (o gestión transaccional) es un tipo de estilo de liderazgo que se centra en el intercambio de habilidades, conocimientos, recursos o esfuerzos entre líderes y sus subordinados. Este estilo de liderazgo prioriza los intereses individuales y la motivación extrínseca como medios para obtener un resultado deseado. Se basa en un sistema de sanciones y recompensas para alcanzar objetivos a corto plazo.

Aunque generalmente se le atribuye a James Downton la creación del término "liderazgo transaccional", James MacGregor Burns amplió el concepto en su influyente libro de 1978, "Liderazgo".

[Transaccional] liderazgo ocurre cuando una persona toma el iniciador en contacto con otros con el propósito de un intercambio de cosas valoradas.... Sus propósitos están relacionados, al menos en la medida en que los propósitos están dentro del proceso de negociación y pueden ser avanzados manteniendo ese proceso. Pero más allá de esto la relación no va. Los negociadores no tienen un propósito duradero que los mantiene unidos.

—James MacGregor Burns, Dirección, (1978)

El liderazgo transaccional se caracteriza por dos factores principales: las recompensas contingentes y la gestión por excepción. Las recompensas contingentes se refieren a las recompensas que se otorgan en reconocimiento del esfuerzo y el buen desempeño. La gestión por excepción mantiene el status quo, interviniendo sólo cuando los subordinados no alcanzan niveles de desempeño aceptables o cuando se requieren acciones correctivas para mejorar el desempeño.

El politólogo James MacGregor Burns desarrolló por primera vez su tipología del liderazgo en su libro de 1978 Liderazgo. Se basó en el trabajo del modelo racional-legal de autoridad del sociólogo alemán Max Weber en el contexto de la teoría organizacional, conceptualizando el liderazgo como un contrato social desequilibrado en el poder entre líderes y subordinados, cada uno de los cuales tiene objetivos específicos que pueden ser compartidos o no relacionados.

Burns definió y contrastó específicamente dos tipos dominantes de estilo de liderazgo: transaccional y transformacional. Distinguió entre ambos al explicar que:

El objeto en [transacción liderazgo] es... una negociación para ayudar a los intereses individuales de personas o grupos que van por sus caminos separados.... La premisa de [transformación liderazgo] es que, cualquiera que sea el interés separado que puedan tener las personas, están presentes o potencialmente unidos en la búsqueda de metas "más altas", cuya realización es probada por el logro de un cambio significativo que representa los intereses colectivos o agrupados de los líderes y seguidores.

—James MacGregor Burns, Dirección, (1978)

El liderazgo transformacional se centra en una visión clara, beneficios colectivos y valor a largo plazo. El liderazgo transaccional se centra en objetivos a corto plazo, negociación y desempeño, y adopta la forma de una transacción orientada a las tareas.

Se entiende que el liderazgo transaccional posee dos características principales:

1. Recompensas contingentes. Los líderes definen expectativas e identifican recompensas apropiadas (por ejemplo, bonificaciones, méritos o reconocimiento). Estas recompensas se dan a los subordinados a condición de que se cumplan las expectativas de liderazgo.
2. Gestión por exposición. Los líderes adoptan medidas discrecionales como respuesta a (in) desempeño eficaz. La gestión-por-excepción se ejerce dentro de un espectro de dos subtipos de gestión: gestión activa, en los que los líderes encuestan constantemente a sus subordinados para evaluar el desempeño, anticipar problemas y corregir los cursos antes de que ocurran problemas importantes; y gestión pasiva, en la que un líder evalúa el desempeño después de que se haya completado la tarea y sólo una vez que el problema se considere suficientemente grave.

El estilo de liderazgo transaccional es muy común en la sociedad moderna y en muchos contextos diferentes. Por ejemplo, un líder político puede querer garantizar la lealtad de los votantes; un influencer de las redes sociales puede querer aumentar su número de seguidores; y un capataz de fábrica puede estar a cargo de mantener la productividad de los trabajadores. En todos estos casos, el liderazgo transaccional puede considerarse como una relación contractual entre un líder (que actúa como negociador) y sus subordinados.

Todas las transacciones tienen un costo. Un líder transaccional eficaz es capaz de identificar las necesidades individuales de sus subordinados y negociará con ellas para determinar el "precio" necesario para alcanzar un objetivo. A cambio, los subordinados esperarán que su líder los recompense con una compensación adecuada: por ejemplo, con recortes de impuestos para los votantes, contenido interesante para los seguidores de las redes sociales o salarios para los trabajadores de las fábricas. El liderazgo transaccional depende de la transparencia y la justicia, pero el bienestar de los subordinados no es una preocupación primordial para los líderes transaccionales. A los subordinados se les paga en los términos exactos del contrato (real o metafórico); "obtienen lo que [se] merecen, ni más ni menos".

Los líderes transaccionales prefieren trabajar dentro de la estructura y la cultura existentes de la organización, optando por seguir precedentes en lugar de implementar cambios. Ponen énfasis en la acción práctica y directiva, articulando medidas específicas de éxito con los subordinados para centrar la atención del grupo en los motivadores extrínsecos que se supone deben guiar su comportamiento laboral, a diferencia de los líderes transformacionales, que aspiran a que sus seguidores alcancen la motivación intrínseca y la satisfacción laboral.

Los líderes transaccionales comprenden a la perfección las motivaciones de los trabajadores y el esfuerzo necesario para alcanzar una meta deseada, y comunican claramente los términos de la recompensa condicional a sus subordinados. Por lo tanto, el liderazgo transaccional puede fracasar si los líderes no cumplen con su parte del intercambio. Este estilo de liderazgo funciona mejor en un contexto de objetivos específicos y circunstancias de corto plazo.

Los beneficios de una forma ideal de liderazgo transaccional incluyen:

• Recompensas para personas que son automotivadas y siguen instrucciones
• Logros rápidos de metas/gratificaciones a corto plazo
• Retribuciones y sanciones claramente definidas, con énfasis en la productividad
• Estructura simplificada: ideal para entornos donde la estructura y los sistemas deben reproducirse (por ejemplo, fabricación de alto volumen)
• Alineación de ideales en grandes organizaciones
• Emphasis on transparency and fairness

Las desventajas del liderazgo transaccional incluyen:

• Recompensas reservadas a contribuciones que produzcan resultados tangibles o cuantificables
• Depende de la motivación extrínseca a corto plazo
• Falta de alojamiento para personas que innovan o demuestran iniciativa (la creatividad es limitada o inexistente)
• Ambiente de trabajo impersonal
• Poco a ningún margen de flexibilidad con objetivos y metas
• Centrarse en la producción cuantitativa y el rendimiento de referencia a corto plazo en lugar de la calidad y la longevidad
• Crítica sólo frente a los resultados de rendimiento atenuantes; poca o ninguna retroalimentación positiva

En comparación con el liderazgo transformacional, el liderazgo transaccional parece ser más adecuado para predecir necesidades laborales específicas, mientras que el liderazgo transformacional parece ser mejor para gestionar el comportamiento organizacional.

En el contexto de la jerarquía de necesidades de Maslow, el liderazgo transaccional trabaja en los niveles básicos de satisfacción de necesidades, mientras que los líderes transformacionales se centran en los niveles inferiores de la jerarquía. Los líderes transaccionales utilizan un modelo de intercambio, en el que se otorgan recompensas por un buen trabajo o resultados positivos. Por el contrario, las personas con este estilo de liderazgo también pueden castigar el trabajo deficiente o los resultados negativos, hasta que se corrija el problema. Una forma en que el liderazgo transaccional se centra en las necesidades de nivel inferior es haciendo hincapié en el desempeño de tareas específicas. Los líderes transaccionales son eficaces a la hora de completar tareas específicas gestionando cada parte de forma individual.

Los líderes transaccionales se preocupan por los procesos más que por las ideas con visión de futuro. Los líderes transaccionales se dividen generalmente en tres dimensiones: recompensa contingente, gestión por excepción: activa y gestión por excepción: pasiva. El tipo de líder que se centra en la recompensa contingente, también conocida como refuerzo positivo contingente, otorga recompensas cuando se logran los objetivos establecidos a tiempo, antes de tiempo o para mantener a los subordinados trabajando a un buen ritmo en diferentes momentos durante la finalización. Las recompensas contingentes también se otorgan cuando el empleado se involucra en cualquier comportamiento deseado. A menudo, los castigos contingentes se imponen sobre la base de la gestión por excepción, en la que la excepción es algo que sale mal. Dentro de la gestión por excepción, existen rutas activas y pasivas. Gestión por excepción: activa significa que el líder monitorea continuamente el desempeño de cada subordinado y toma medidas correctivas inmediatas cuando algo sale mal. Gestión por excepción: los líderes pasivos no monitorean el desempeño de los empleados y esperan a que surjan problemas graves antes de tomar medidas correctivas. Además de las tres dimensiones del liderazgo mencionadas anteriormente, se reconoce otra forma de liderazgo transaccional: la dimensión laissez-faire. El liderazgo laissez-faire indica una falta de liderazgo y una actitud de no intervención total con los empleados.

El liderazgo transaccional, aplicado a las necesidades de nivel inferior y con un estilo más gerencial, constituye una base para el liderazgo transformacional que se aplica a las necesidades de nivel superior.

La evaluación de liderazgo multifactorial identifica factores en el estilo de liderazgo del candidato que ayudan a identificar a los líderes transaccionales y transformacionales. Las personas que obtienen una puntuación superior a 6/12 en recompensa contingente y gestión por excepción muestran tendencias a gestionar utilizando estrategias de gestión transaccional y de refuerzo positivo y negativo.

La teoría Y y la teoría X de Douglas McGregor también se pueden comparar con estos dos estilos de liderazgo. La teoría X se puede comparar con el liderazgo transaccional, en el que los gerentes deben gobernar mediante el miedo y las consecuencias. En este estilo y teoría, el comportamiento negativo se castiga y los empleados se motivan a través de incentivos.

Se ha demostrado que la teoría Y y el liderazgo transformacional son similares, porque la teoría y el estilo respaldan la idea de que los gerentes trabajan para alentar a sus trabajadores. Los líderes dan por sentado que sus empleados son los mejores. Creen que son personas confiables, respetuosas y automotivadas. Los líderes ayudan a proporcionar a los seguidores las herramientas que necesitan para sobresalir.

Los entrenadores de equipos deportivos son un ejemplo de liderazgo transaccional. Estos líderes motivan a sus seguidores promoviendo la recompensa de ganar el partido. Inculcan un nivel de compromiso tan alto que sus seguidores están dispuestos a arriesgarse a sufrir dolor y lesiones para obtener los resultados que el líder pide.

Otro ejemplo de liderazgo transaccional es el ex senador estadounidense de Wisconsin, Joseph McCarthy, y su estilo despiadado de acusar a las personas de ser espías soviéticos durante la Guerra Fría. Al castigar la desviación de las reglas y recompensar a los seguidores por traerle a los infiltrados comunistas acusados, McCarthy promovía resultados entre sus seguidores. Este estilo de liderazgo es especialmente eficaz en situaciones de crisis, y otro ejemplo de este tipo de liderazgo fue Charles de Gaulle. Mediante este tipo de recompensa y castigo, pudo convertirse en el líder de la Francia libre en una situación de crisis.

• Estilo de gestión – Métodos de mantenimiento del orden en un entorno de trabajo