Liderazgo de servicio

Liderazgo de servicio es una filosofía de liderazgo en la que el objetivo del líder es servir. Esto es diferente del liderazgo tradicional donde el enfoque principal del líder es la prosperidad de su empresa u organización. Un líder de servicio comparte el poder, antepone las necesidades de los empleados y ayuda a las personas a desarrollarse y desempeñarse lo mejor posible. En lugar de que las personas trabajen para servir al líder, el líder existe para servir a las personas. Como dijo su fundador, Robert K. Greenleaf, un líder de servicio debe centrarse en: '¿Aquellos a los que sirven crecen como personas? ¿Son ellos, mientras son servidos, más saludables, más sabios, más libres, más autónomos, más propensos a convertirse ellos mismos en sirvientes?

Cuando los líderes cambian su mentalidad y sirven primero, se benefician tanto como sus empleados en el sentido de que sus empleados adquieren un crecimiento personal, mientras que la organización también crece debido al creciente compromiso y compromiso de los empleados. Desde que surgió este estilo de liderazgo, varias organizaciones diferentes han adoptado este estilo como su forma de liderazgo.

Según un estudio de 2002 realizado por Sen Sendjaya y James C Sarros, el liderazgo de servicio se practica en algunas de las empresas de mayor rango, y estas empresas están altamente clasificadas debido a su estilo de liderazgo y seguidores. Investigaciones adicionales también confirman que los líderes de servicio llevan a otros a ir más allá del llamado del deber.

Historia

Antes de la popularidad moderna del concepto de "liderazgo", el autocrático ilustrado absolutista rey Federico II ("el Grande") de Prusia (r. 1740–1786) se retrató a sí mismo como "el primer servidor del estado".

Las raíces del concepto se pueden ver en textos mucho más antiguos. Por ejemplo, la Biblia contiene la siguiente enseñanza de Jesucristo:

“Y Jesús, llamándolos, les dijo: Sabéis que los que son considerados gobernantes de las naciones se enseñorean de ellas, y sus grandes ejercen autoridad sobre ellas. Pero no será así entre vosotros. Pero el que quiera hacerse grande entre vosotros será vuestro servidor, y el que quiera ser el primero entre vosotros será siervo de todos. Porque ni aun el Hijo del Hombre vino para ser servido, sino para servir, y para dar su vida en rescate por muchos.”

Marcos 10:42-45 NVI

Robert K. Greenleaf fue el primero en popularizar la frase "liderazgo de servicio" en "The Servant as Leader", un ensayo publicado en 1970. En este ensayo, Greenleaf explica cómo y por qué se le ocurrió la idea del liderazgo de servicio, además de definir a un líder de servicio. Greenleaf pensó mucho en esta idea antes de darle vida. Larry Spears, director ejecutivo del Greenleaf Center for Servant Leadership, declaró en una entrevista:

"Greenleaf acreditó su lectura del libro de Hesse de 1932, Journey to the East, como la fuente personal de inspiración al acuñar el término, 'líder-servidor' en su ensayo de 1970, The Servant as Leader."

En Viaje al Este, el personaje principal, llamado Leo, es un sirviente como todos los demás. Todos los sirvientes trabajan bien juntos, hasta que un día Leo desaparece. Cuando los sirvientes se dieron cuenta de que las cosas no son lo mismo sin Leo, se dieron cuenta de que Leo era mucho más que un sirviente: en realidad era su líder.

Greenleaf se dio cuenta de que un nuevo líder debe ser alguien con quien los sirvientes o trabajadores puedan relacionarse. Leo era visto como un sirviente, pero cuando los otros sirvientes se dieron cuenta de que las cosas se desmoronaban sin él, se convirtió en mucho más que un simple sirviente para ellos. Esta es la idea de Greenleaf de lo que debería ser un líder servidor. Greenleaf utilizó por primera vez su idea de liderazgo de servicio en un sentido organizacional mientras trabajaba como ejecutivo en AT&T.

El liderazgo de servicio entró en el campo de la investigación en 1998 con la publicación de la primera escala de liderazgo de servicio revisada por pares y, desde entonces, se han publicado más de 270 artículos revisados por pares en 122 revistas académicas. El año 2008 fue un año significativo en la investigación del liderazgo de servicio con la publicación de dos artículos fundamentales de Sen Sendjaya, James C Sarros y Joseph C Santora, así como de Liden, Wayne, Zhao y Henderson, y las primeras publicaciones que utilizan Ehrhart's (2004) medida.

Fórmula original de Greenleaf

La característica más importante de ser un líder de servicio, según Greenleaf, es hacer que la principal prioridad de uno sea servir en lugar de liderar. Según Ginny Boyum, Greenleaf propuso que los líderes servidores deberían servir primero, hacer de las necesidades de los demás su principal prioridad y encontrar el éxito y el "poder" en el crecimiento de los demás; resumidamente, "Un sirviente solo puede convertirse en líder si un líder sigue siendo un sirviente". En términos más simples, los líderes servidores deben buscar ser servidores primero, para atender las necesidades de todos los que los rodean, para asegurar el crecimiento de los futuros líderes. Estos rasgos indican que uno es un líder de servicio porque, en general, están haciendo que aquellos a quienes sirven se vuelvan más saludables y sabios, guiando a otros hacia la superación personal. Eventualmente, los servidos también son impulsados a poseer los rasgos de un líder servidor, continuando la difusión del estilo de liderazgo.

Greenleaf creía que el mejoramiento de los demás era la verdadera intención de un líder servidor: "Yo sirvo" en oposición al tradicional "yo dirijo" mentalidad. El "yo sirvo" mentalidad es evidente en los políticos que definen su papel a través del servicio público. Desde el "yo sirvo" mentalidad vienen dos premisas:

• sirvo porque soy el líder, y
• Soy el líder porque sirvo

La primera premisa significa el acto de altruismo. El altruismo se define como la creencia o práctica de la preocupación desinteresada y desinteresada por el bienestar de los demás. Greenleaf declara que el liderazgo de servicio comienza con el sentimiento natural de querer servir primero. El acto de liderazgo está en el contexto de servir a los demás y servir a los demás. Sólo a través del acto de servir, el líder lleva a otras personas a ser lo que son capaces de hacer. La segunda premisa del liderazgo de servicio ("Soy el líder porque sirvo") comienza con una ambición arraigada de ser un líder o ambiciones personales de un líder.

La definición de Greenleaf dejó mucho espacio para la especulación porque carece de detalles. El liderazgo de servicio se maneja a lo largo de la literatura en muchas dimensiones diferentes. El liderazgo de servicio representa un modelo de liderazgo que es a la vez inspirador y contiene garantías morales, y en su artículo, Mulyadi Robin y Sen Sendjaya proponen que el liderazgo de servicio sirve como un paradigma holístico para el liderazgo, ya que no solo es transformador y ético, sino que también involucra a los seguidores. en la espiritualidad laboral.

A pesar de varios documentos conceptuales sobre el tema del liderazgo de servicio, no hay consenso sobre la investigación empírica para la construcción de liderazgo de servicio hasta una revisión de vanguardia publicada en 2020 por Nathan Eva, Mulyadi Robin, Sen Sendjaya, Dirk van Dierendonck y Robert C Liden en Leadership Quarterly.

Formulaciones después de Greenleaf

Escalas y extensiones de liderazgo de servicio

Numerosos investigadores y expertos en liderazgo diferentes han creado escalas y dimensiones para diferenciar entre los niveles de las prácticas de Liderazgo de servicio, así como para evaluar los comportamientos de Liderazgo de servicio.

• Una extensión importante fue las 10 características de Larry Spears del Líder Siervo. Al igual que otros expertos en liderazgo, Spears creía que los Líderes Siervos deberían tener estos 10 rasgos: empatía, escucha, sanación, conciencia, persuasión, conceptualización, previsión, administración, compromiso con el crecimiento de la gente y la construcción de la comunidad. Expertos de liderazgo como Bolman, Deal, Covey, Fullan, Sergiovanni y Heifitz también hacen referencia a estas características como componentes esenciales de liderazgo eficaz.
• Asimismo, Joe Iarocci, autor de Liderazgo Servidor en el lugar de trabajo, identifica tres prioridades clave (desarrollar personas, construir un equipo de confianza, lograr resultados), tres principios fundamentales (servir primero, persuasión, empoderamiento) y tres prácticas clave (escuchar, delegar, conectar a los seguidores a la misión) que distinguen el liderazgo de los sirvientes en el contexto laboral.
• Los investigadores Barbuto y Wheeler crearon una dimensión llamada "el deseo natural de servir a otros", combinando las 10 características de Spears. Estos investigadores elaboraron definiciones y escalas operacionales para medir 11 posibles características del liderazgo de los servidores. Los análisis de factores reducen esta escala a cinco dimensiones únicas: llamada altruista (cuatro elementos), curación emocional (cuatro elementos), sabiduría (cinco elementos), cartografía persuasiva (cinco elementos), y administración organizativa (cinco elementos). Este marco especificaba los fundamentos para el liderazgo sirviente y era consistente con el mensaje original de Greenleaf. Entre estas cinco dimensiones, el llamado altruista está más alineado con la ética.
• También hay investigadores como Russell y Stone que revisaron la literatura y propusieron nueve atributos "funcionales" de liderazgo sirviente (visión, honestidad, integridad, confianza, servicio, modelado, pionero, apreciación de otros, y empoderamiento) y once atributos "compatibles" (comunicación, credibilidad, competencia, administración, visibilidad, influencia, persuasión, escucha, aliento, enseñanza y delegación). También argumentaron que el líder del servidor debe ser un maestro para desarrollar sus seguidores, y que los valores y las creencias personales básicas eran los antecedentes de la dirección del servidor.
• El investigador Patterson también desarrolló una conceptualización más espiritual del liderazgo sirviente alrededor de los valores líderes, incluyendo: agapé amor, humildad, altruismo, creando 21 visiones para los seguidores, confiando, sirviendo y empoderando a sus seguidores. Este trabajo era de naturaleza exploratoria. No se realizó ningún análisis confirmatorio, no se propuso ningún criterio para establecer la validez, y no se estableció la validez convergente/divergente.
• Sendjaya, Eva, Butar-Butar, Robin y Castles' (2019) 6-item composite of the Servant Leadership Behavior Scale (SLBS-6) que contribuye únicamente a una dimensión espiritual, una característica distintiva que hace que el liderazgo de los siervos sea un enfoque de liderazgo verdaderamente holístico en relación con otros enfoques de liderazgo positivos. La inclusión de la espiritualidad refleja fielmente la inicial de Greenleaf (1977), y la teorización de Graham (1991), ese liderazgo sirviente se basa en las ideas espirituales y la humildad como su fuente de influencia.

Reflexiones sobre el liderazgo de servicio y definiciones adicionales

Además de algunas definiciones tempranas y características distintivas de los líderes de servicio, los investigadores y expertos en liderazgo han utilizado la investigación para agregarlas. James Sipe y Don Frick, en su libro The Seven Pillars of Servant Leadership, afirman que los líderes-servidores son individuos de carácter, aquellos que anteponen a las personas, son comunicadores hábiles, son colaboradores compasivos, usan la previsión, son pensadores sistémicos y ejercen autoridad moral. De manera similar, el investigador Akuchie exploró las articulaciones religiosas y espirituales del constructo de liderazgo de servicio. Akuchie examinó un solo pasaje de la Biblia relacionado con el liderazgo de servicio, como el que se menciona al principio del ensayo. Akuchie sugirió que la aplicación de esta lección es para la vida diaria. Sin embargo, Akuchie no aclaró de ninguna manera el liderazgo de servicio a diferencia de otras formas de liderazgo ni articuló un marco para comprender el liderazgo de servicio.

En su revisión de la literatura sobre liderazgo de servicio, Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonk y Liden argumentaron que para la investigación, el liderazgo de servicio debe definirse como "un (1) enfoque de liderazgo orientado a los demás (2) manifestado a través de la priorización individual de las necesidades e intereses individuales de los seguidores, (3) y la reorientación externa de su preocupación por sí mismos hacia la preocupación por los demás dentro de la organización y la comunidad en general."

Los autores propusieron tres elementos clave que captan la esencia del liderazgo de servicio y lo distinguen de otros estilos de liderazgo, a saber, el motivo (la motivación personal subyacente para asumir una responsabilidad de liderazgo, que requiere un fuerte sentido de sí mismo, carácter y madurez psicológica), el modo (que lideran priorizando las necesidades de los subordinados por encima de las de la organización);s resultado final) y la mentalidad (que los líderes servidores son mayordomos que reorientan el enfoque de sus seguidores hacia los demás). En esencia, el liderazgo de servicio comprende lo siguiente: (1) alguien o algo que no sea el líder, (2) interacciones uno a uno entre líderes y seguidores, y (3) una preocupación general por el bienestar de las partes interesadas más amplias de la organización y la comunidad más grande.

El atractivo o la preferencia por participar en el liderazgo de servicio puede estar influenciado por los líderes' alusiones personales. El tipo de personalidad altruista-nutritiva, medido por el Inventario de Despliegue de Fuerza, muestra una fuerte correlación positiva con el liderazgo de servicio en 0.708. Mientras que los líderes con diferentes tipos mostraron correlaciones con otros estilos de liderazgo. El tipo de dirección asertiva se correlacionó con el liderazgo transformacional, los líderes analíticos-autonomizadores se correlacionó con el liderazgo transaccional, y aquellos con un tipo de cohesión flexible se correlacionó con el liderazgo situacional.

Críticas del liderazgo de servicio

Críticas de Greenleaf

Se han hecho varias críticas al liderazgo de servicio. En una de esas críticas, Sendjaya y Sarros utilizaron el mismo relato bíblico que Akuchie y afirmaron que Jesucristo, y no Greenleaf, introdujo la noción de liderazgo de servicio en el esfuerzo humano cotidiano. Argumentaron que este principio de liderazgo era tan importante para el cristianismo que fue captado por los cuatro escritores de los Evangelios (Mateo, Marcos, Lucas, Juan). Los investigadores argumentaron que los líderes de servicio tienen una visión particular de sí mismos como administradores a quienes se les confía el desarrollo y el empoderamiento de los seguidores para que alcancen su máximo potencial. Sin embargo, el trabajo de investigación de Sendjaya y Sarros no propuso un marco comprobable ni este trabajo distinguió entre este y otros estilos de liderazgo.

Académicas feministas han señalado que el liderazgo de servicio se basa en enfoques patriarcales del liderazgo, señalando que el discurso de liderazgo en general se atribuye a la masculinidad. De manera similar, los académicos negros han señalado cómo las nociones de sirvientes como subyugados y maltratados están en gran parte ausentes del discurso del liderazgo de sirvientes. Los estudiosos negros también señalan que aunque Greenleaf atribuye sus ideas a Herman Hesse, Martin Luther King Jr. predicó enfoques similares y fue contemporáneo de Greenleaf en los Estados Unidos, pero nunca se menciona a King en ninguna de las obras originales de Greenleaf.

Críticas del enfoque

Los investigadores Farling, Stone y Winston notaron la falta de evidencia empírica para el liderazgo de servicio. Los investigadores presentaron el liderazgo de servicio como un modelo jerárquico en un proceso cíclico. Este constaba de componentes conductuales (visión, servicio) y relacionales (influencia, credibilidad, confianza). Sin embargo, esta conceptualización realizada por estos investigadores no difería de teorías de liderazgo como el liderazgo transformacional. El investigador Polleys distinguió el liderazgo de servicio de tres paradigmas de liderazgo predominantes: los enfoques de liderazgo de rasgos, comportamiento y contingencia. Los puntos de vista de Polleys se alinearon con el liderazgo transformador pero, una vez más, no hicieron distinciones entre el liderazgo carismático, transformacional y de servicio.

Riesgos y limitaciones del liderazgo de servicio con respecto a cuestiones éticas

En la literatura sobre liderazgo, el liderazgo de servicio a menudo se presenta como un estilo de liderazgo particularmente ético. Un artículo reciente publicado en el Journal of Management History explica por qué el liderazgo de servicio presenta una serie de riesgos y limitaciones, particularmente con respecto a cuestiones y dilemas éticos. Los investigadores identificaron 4 riesgos principales:

1. El riesgo de que el líder sirviente tenga demasiado estrecha comprensión del “servicio. ”
2. La ambigüedad de Servant Leadership sobre la moralidad/el contenido moral.
3. El hecho de que Servant Leadership "se basa en el marco moral" de los seguidores.
4. El riesgo de que el Liderazgo Siervo sin la motivación del líder para servir permanecerá “en el aire”, es decir, “aparte de una brújula moral claramente definida. ”

Investigación experimental y teoría

Fundamentos teóricos

El liderazgo de servicio se basa predominantemente en dos teorías sociales para explicar cómo influye en el comportamiento de los seguidores: el aprendizaje social y la teoría del intercambio social. En la literatura sobre liderazgo de servicio, el uso de la teoría del aprendizaje social argumenta que los líderes de servicio están influyendo en sus seguidores, ya que estos observan y emulan los comportamientos positivos del líder. En contraste, la Teoría del Intercambio Social se utiliza para argumentar que los seguidores de un líder servidor exhiben comportamientos positivos debido a la relación recíproca que desarrollan con su líder.

Compromiso de la organización de los empleados

Si bien las organizaciones prosperan en función del trabajo realizado por los empleados, el compromiso de los empleados con la organización es un factor importante en el funcionamiento de una organización. La investigación muestra que el estilo de gestión es un factor principal en la rotación de personal de ventas. Cuando se pone en práctica, el liderazgo de servicio tiene un efecto positivo en las intenciones de rotación de un vendedor porque la rotación se asocia principalmente con "la calidad de la relación vendedor-supervisor". Debido a que los líderes de servicio hacen de sus empleados su principal prioridad y colocan su bienestar por encima de todo, incluida la organización, los empleados sienten una sensación de confianza y la necesidad de devolver el compromiso y la obligación que su empleador tiene para con la organización. Asimismo, el liderazgo de servicio tiene un efecto directo en la percepción de la marca del empleador, lo que a su vez reduce la rotación laboral de los empleados. Según Kashyap y Rangnekar, el Liderazgo de servicio moldea las organizaciones y construye una imagen positiva para la organización. Esto conduce a una reducción de la intención de rotación en el sentido de que los empleados "... se enorgullecen de lo que hacen y disfrutan de la compañía de las personas con las que trabajan". Los líderes servidores también son vistos como buenos modelos a seguir a los ojos de sus empleados. Debido a esto, los empleados comienzan a actuar como líderes de servicio y muestran un gran compromiso con las organizaciones donde ven estos comportamientos y cómo afectan a los que los rodean. Los empleados también permanecen en la organización para que puedan ver y aprender más de su empleador.

Vida del empleado

Las prácticas de liderazgo de servicio parecen tener un efecto en la vida del empleado, fuera de las organizaciones a las que están afiliados. Se ha concluido que las percepciones de los empleados sobre las prácticas de liderazgo de servicio y el apoyo de los empleadores y compañeros de trabajo tiene un efecto positivo en la vida familiar de un empleado. Tener a su empleador atendiendo sus necesidades, junto con compañeros de trabajo y personal de apoyo, ayuda a reducir los niveles de estrés, lo que produce el deseo de ir a casa y atender las necesidades de su familia. Además, se dice que el Liderazgo de servicio es la base de las organizaciones para que los empleados tengan experiencias positivas y satisfacción en el lugar de trabajo, lo que a su vez conduce a "una transferencia de experiencias positivas del rol laboral al rol familiar".;. Se dice que el liderazgo de servicio que se practica disminuye el agotamiento emocional, que es la causa principal del agotamiento de los empleados. El liderazgo de servicio disminuye la sensación de estar "drenado de recursos internos", por lo que los empleados experimentan un aumento en el efecto indirecto positivo del trabajo a la familia (WFPS, por sus siglas en inglés). Esta disminución del agotamiento emocional también conduce a relaciones maritales más fuertes. Además, los empleados que sienten que sus necesidades son una prioridad en el lugar de trabajo, así como la sensación de estar satisfechos con sus interacciones en el trabajo a diario, tiene un impacto en la experiencia de su familia con ellos a medida que cambian. del rol laboral al rol familiar.

Desempeño laboral

El liderazgo de servicio también contribuye a que los empleados' logro de objetivos y éxito. Como se definió anteriormente, el objetivo de un líder de servicio es desarrollar las habilidades de sus empleados y convertirlos en mejores personas. Con este rasgo, los estudios han demostrado que los líderes de servicio tienen la capacidad de influir en sus empleados para lograr sus propios objetivos, así como sus objetivos laborales debido al empoderamiento de sus líderes, y esto juega un papel importante en su éxito y crecimiento continuos. Se espera este resultado debido a que la principal preocupación del líder servidor es el bienestar de sus empleados. Del mismo modo, los líderes de servicio que administran el ambiente de trabajo y cosas como "recompensas, fechas límite, asignación de trabajo y evaluaciones de desempeño" tener un efecto positivo en el bienestar y la satisfacción de los empleados porque las prácticas de un líder de servicio se ocupan de estos aspectos de una manera que beneficia a los empleados en todas las formas posibles. Los estudios también han demostrado que el liderazgo en su conjunto tiene un efecto sobre la salud psicológica de los empleados. Por lo tanto, los estudios han demostrado que el Liderazgo de servicio tiene un efecto positivo en la salud psicológica de los empleados en el sentido de que cuanto menos presión sobre el empleado y más asimilación en la organización, mejor será su salud psicológica. La investigación ha demostrado que aunque muchas organizaciones están acostumbradas a la creencia de que el enfoque "de arriba hacia abajo" o el líder priorizándose a sí mismo y a las organizaciones y luego a los empleados, es la mejor manera de involucrar a los empleados en su trabajo. Sin embargo, los estudios han demostrado que el liderazgo de servicio 'de abajo hacia arriba' estilo, o priorizar las necesidades de los empleados primero, hace que los empleados se comprometan más con su trabajo en el sentido de que sienten que tienen el apoyo social de su líder y de sus colegas. En general, los empleados que sienten una sensación de apoyo, además de tener un líder que hace todo lo que está a su alcance para hacer cosas que son beneficiosas para los empleados, contribuye a un mayor rendimiento laboral de los empleados.

Comportamiento de ciudadanía comunitaria

Similar al liderazgo de servicio que tiene un efecto en los empleados' niveles de estrés, también les afecta emocionalmente. Según investigaciones anteriores, el liderazgo de servicio parece tener un efecto sobre la salud emocional de los empleados porque los líderes de servicio " confianza en la "comunicación uno a uno para comprender las habilidades, necesidades, deseos, metas y potencial de esos individuos" ayudas en los empleados' capacidad de expresarse en el lugar de trabajo. A su vez, este cuidado por parte de su empleador lleva a devolver ese mismo cuidado a sus compañeros de trabajo y hacer del lugar de trabajo un ambiente propicio para el crecimiento de los empleados, así como la producción de trabajo de buena calidad para hacer crecer la organización. Las organizaciones que no practican el liderazgo de servicio pueden desalentar a los empleados a expresar sus sentimientos en el lugar de trabajo, pero los líderes de servicio alientan esta expresión para evitar cualquier conflicto en el lugar de trabajo. Los líderes de servicio también crean un ambiente de trabajo emocional seguro para los empleados al hacer de la aceptación un objetivo principal. La aceptación en este caso es que el líder está de acuerdo con tener diferentes personalidades, puntos de vista personales y valores como empleados, y comprende que sus empleados no son 'perfectos'. También crean un clima ético psicológico. Al hacer esto, los líderes servidores crean un espacio seguro donde los empleados pueden ser ellos mismos y expresar cómo se sienten, sabiendo que pueden confiar en que su líder no los juzgará. Por último, los líderes de servicio pueden controlar los comportamientos de sus empleados perdonando. Algunos empleados pueden tener personalidades y/o características que pueden llevarlos a hacer o decir cosas inaceptables a su líder. Sin embargo, los líderes de servicio son indulgentes y, lo que es más importante, comprensivos, sus empleados pueden aprender de sus errores, por lo tanto, su crecimiento personal y su cambio de comportamiento dentro de la organización.

Implicaciones

Algunos argumentan que el liderazgo de servicio todavía está pasando por el proceso de ser aceptado como una teoría de liderazgo debido a la creencia de Greenleaf de que el liderazgo de servicio es una forma de vida en lugar de una técnica sistematizada con un esquema específico. Aunque el Liderazgo de servicio se propuso hace muchos años, todavía se considera un "más nuevo" teoría entre muchas otras teorías debido al cambio de enfoque de las teorías de liderazgo tradicionales.

Sin embargo, como lo demuestra la revisión de Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonck y Liden, la investigación ha establecido que el liderazgo de servicio es una construcción válida que vale la pena investigar e implementar. Los autores afirman:

La revisión ha demostrado que el campo del liderazgo de servicio ha progresado en los últimos 20 años, sin embargo, el campo del liderazgo de servicio todavía tiene sus críticos. Es decir, como todavía quedan preguntas pendientes sobre la superposición conceptual y empírica entre el liderazgo de servicio y el liderazgo transformacional, ético y auténtico, y hay críticas sobre cuánto nos puede decir la investigación existente en este campo, ya que está restringida por sus propias limitaciones en el diseño de la investigación.. Nuestra opinión es que sería prematuro presionar el botón de reinicio en el campo. Muchos de los problemas han surgido de la poca claridad de la construcción, la mala medición y el mal diseño. Esperamos que al prestar atención a los consejos que se ofrecen en esta revisión para resolver estos problemas, la investigación sobre el liderazgo de servicio pueda avanzar y continuar ofreciendo conocimientos significativos en el campo del liderazgo durante los próximos 20 años.