Liderazgo ágil

Con raíces en el desarrollo ágil de software e inicialmente referido como liderar equipos de desarrollo autoorganizados (Appelo, 2011), el concepto de liderazgo ágil se utiliza ahora para denotar de forma más general un enfoque de liderazgo de personas y equipos centrado en impulsar la adaptabilidad en entornos empresariales altamente dinámicos y complejos (Hayward, 2018; Koning, 2020; Solga, 2021).

Existen diversas perspectivas sobre los orígenes del liderazgo ágil, algunas de las cuales se alinean con la llegada del manifiesto de Desarrollo Ágil de Software. Con el auge del desarrollo ágil de software, las organizaciones descubrieron la necesidad de un nuevo enfoque de liderazgo. Los incesantes avances tecnológicos han introducido un nivel cada vez mayor de VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad). A medida que aumenta la complejidad, las organizaciones necesitan responder con rapidez y capacidad para tomar decisiones en entornos ambiguos con creciente incertidumbre. La gestión tradicional suele considerarse demasiado lenta en las organizaciones que operan en estos mercados. Al igual que el liderazgo transformacional, las prácticas de liderazgo ágil promueven la capacitación de individuos y equipos mediante el mandato y la libertad de tomar sus propias decisiones. Mediante la realineación de la responsabilidad y la toma de decisiones, se ofrece a los equipos la capacidad de responder con mayor rapidez a los cambios y la complejidad. Esta evolución de los enfoques de liderazgo, impulsada por la tecnología, considera al líder como un apoyo a la necesidad gerencial de crear el contexto y el entorno adecuados para la autogestión de equipos. Véase Autogestión de los trabajadores.El marco para la agilidad empresarial también ha creado un conjunto de principios de liderazgo ágil. Estos principios se basan en la mentalidad ágil, un conjunto de valores y creencias descritos en el Manifiesto Ágil que priorizan la colaboración, la adaptabilidad y la generación continua de valor.El enfoque de liderazgo ágil se integra a la perfección en la cultura actual, centrada en la tecnología, al brindar autonomía a los empleados, a la vez que fomenta el crecimiento y la experimentación para abordar las necesidades futuras. Al permitir que las personas y los equipos aclaren los objetivos o el resultado deseado y descubran las mejores maneras de lograrlo, el liderazgo ágil busca abordar la complejidad y el cambio casi constantes inherentes a las organizaciones. Partiendo de los orígenes del Manifiesto de Desarrollo de Software Ágil, las prácticas de liderazgo ágil se ajustan a la importancia de la orientación al cliente o la centralidad en el cliente, según las necesidades del mercado.Para algunos autores, la esencia del liderazgo ágil reside en crear el entorno adecuado para equipos autogestionados. Peter Koning (2020), por ejemplo, define cuatro áreas de acción correspondientes:

1. Co-crear los objetivos – en lugar de dar instrucciones, asegúrate de que las metas sean claras. Así que los equipos saben qué lograr, y si sus acciones las están acercando a su objetivo.
2. Facilitar la propiedad – crear un entorno en el que los equipos ágiles puedan crecer y prosperar. Los equipos no pueden ser forzados a asumir la propiedad, los líderes sólo pueden crear esas circunstancias en las que los equipos toman la propiedad. Esto es un equilibrio entre entrar y dejar ir. Encontrar el dulce donde los equipos tienen la cantidad adecuada de libertad alineada con su nivel de madurez.
3. Más rápido – estar preparado para el futuro no es acerca de ser el mejor, se trata de aprender más rápido. Los equipos de autogestión necesitan recibir comentarios rápidos sobre sus acciones y sus decisiones. Preferiblemente de usuarios y clientes. Es el papel de los líderes promover el aprendizaje de experimentos y fracasos.
4. Diseño de la cultura – El líder ágil tiene que imaginar, diseñar y mejorar la cultura de la organización.

Partiendo de un enfoque más general y destacando las exigencias de liderazgo asociadas a la digitalización, Simon Hayward (2018) describe el liderazgo ágil como algo que, simultáneamente, facilita y al mismo tiempo altera el funcionamiento de los equipos y de la organización (una paradoja a la que se refiere como la «paradoja del liderazgo ágil»):

Líder ágil como facilitador

1. Agilidad del aprendizaje
2. Claridad de la dirección
3. Empatía y confianza
4. Empoderamiento
5. Trabajando juntos

Líder ágil como 'disruptor'

1. Pensamiento decisivo
2. Literado digital
3. Cuestión del statu quo
4. Crear nuevas formas de pensar
5. Cerca de las tendencias del cliente

Este marco de Marc Solga (2021) busca integrar las diversas ideas que han estado circulando en torno al concepto de liderazgo ágil. Define el propósito del liderazgo ágil como permitir que las personas y los equipos cumplan con las expectativas de rendimiento y las demandas de los clientes en entornos empresariales/de trabajo cargados de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA) y donde el conocimiento del proceso (saber cómo producir los resultados deseados) es deficiente.Para lograrlo, un líder ágil necesita fomentar simultáneamente la divergencia y la convergencia (Solga, 2021). La primera implica habilitar y aprovechar una multitud y diversidad de opciones y posibilidades para impulsar la adaptabilidad, es decir, promover la capacidad de respuesta, la flexibilidad y la velocidad para afrontar eficazmente los cambios dinámicos y los desafíos disruptivos (el componente de "empoderamiento"). La segunda implica promover la alineación con los objetivos y estándares generales, así como entre equipos (el componente de "alineación").Solga (2021) define tres prácticas de «alineación» y tres prácticas de «empoderamiento»:Prácticas de "alineación" (que garantizan la convergencia):

1. Motivar: Dar estima, inspiración y cuidado para inspirar el compromiso emocional y, con él, 'alineación emocional '
2. Infuso: Creación de orientación y compromiso de valor con el propósito y los valores de la organización ('alineación normativa ')
3. Focus: Crear una comprensión compartida de las metas y prioridades, roles, procesos y condiciones de límites cruciales dentro de los equipos y en toda la organización ('ajuste de las tareas ')

Prácticas de empoderamiento (que facilitan y aprovechan la divergencia):

1. Facilitación: Proporcionar recursos, eliminar obstáculos, permitir la autoorganización y dar discreción a la toma de decisiones ('empoderamiento estructural ')
2. Coach: Habilitar a las personas y equipos para (co-) operar eficazmente en entornos de tareas "estructuralmente habilitados" ('empoderamiento centrado en la competencia ')
3. Innovar: Facilitando un enfoque explorativo o iterativo para la solución de problemas y la entrega de tareas (es decir, en espiral entre experimentación y reflexión, prototipado y retroalimentación); también, promoviendo un enfoque constructivo para el manejo de la tensión (considerando las fricciones y los conflictos como 'conductores del desarrollo'); ya que todo esto se trata de ampliar y probar opciones para alcanzar mejoras y soluciones novedosas, su enfoque es 'empoderamiento de la innovación '

• Agilidad
• VUCA
• Digitización
• Dirección