Kaizen

Kaizen (japonés: 改善, "mejora") es un concepto que se refiere a las actividades comerciales que mejoran continuamente todas las funciones e involucran a todos los empleados, desde el director general hasta los trabajadores de la línea de montaje. Kaizen también se aplica a procesos, como compras y logística, que cruzan los límites organizacionales hacia la cadena de suministro. Se ha aplicado en atención médica, psicoterapia, coaching de vida, gobierno, manufactura y banca.

Al mejorar los programas y procesos estandarizados, kaizen tiene como objetivo eliminar el desperdicio y las redundancias (fabricación ajustada). Kaizen se practicó por primera vez en las empresas japonesas después de la Segunda Guerra Mundial, influenciado en parte por los profesores estadounidenses de administración de calidad y negocios, y más notablemente como parte de The Toyota Way. Desde entonces, se ha extendido por todo el mundo y se ha aplicado a entornos fuera de los negocios y la productividad.

Resumen

La palabra japonesa kaizen significa 'cambiar para mejorar' (de 改 kai - cambio, revisión; y 善 zen - virtud, bondad) con el significado inherente de 'continuo' o 'filosofía' en los diccionarios japoneses y en el uso diario. La palabra se refiere a cualquier mejora, única o continua, grande o pequeña, en el mismo sentido que la palabra inglesa improvement. Sin embargo, dada la práctica común en Japón de etiquetar las técnicas de mejora industrial o empresarial con la palabra kaizen, en particular las prácticas encabezadas por Toyota, la palabra kaizen en inglés se suele aplicar a medidas para implementar la mejora continua, especialmente aquellas con una "filosofía japonesa". La discusión a continuación se enfoca en tales interpretaciones de la palabra, tal como se usa con frecuencia en el contexto de las discusiones de administración modernas. Se han distinguido dos enfoques kaizen:

Punto Kaizen

Point kaizen es uno de los tipos de kaizen más comúnmente implementados. Sucede muy rápidamente y por lo general sin mucha planificación. Tan pronto como se encuentra algo roto o incorrecto, se toman medidas rápidas e inmediatas para corregir los problemas. Estas medidas son generalmente pequeñas, aisladas y fáciles de implementar; sin embargo, pueden tener un gran impacto.

En algunos casos, también es posible que los efectos positivos de point kaizen en un área puedan reducir o eliminar los beneficios de point kaizen en alguna otra área.

Los ejemplos de kaizen de puntos incluyen una inspección del taller por parte de un supervisor que encuentra materiales rotos u otros problemas menores y luego le pide al propietario del taller que realice un kaizen rápido (5S) para corregir esos problemas, o un trabajador de línea que se da cuenta una mejora potencial en la eficiencia colocando los materiales necesarios en otro orden o más cerca de la línea de producción para minimizar el tiempo de inactividad.

Sistema Kaizen

El kaizen del sistema se logra de manera organizada y está diseñado para abordar problemas a nivel de sistema en una organización.

Es un método de planificación estratégica de alto nivel para un corto período de tiempo.

Línea Kaizen

Línea kaizen se refiere a la comunicación de mejoras entre el flujo ascendente y descendente de un proceso. Esto se puede extender de varias maneras.

Avión kaizen

Este es el siguiente nivel superior de la línea kaizen, en el que varias líneas están conectadas entre sí. En la terminología moderna, esto también se puede describir como un flujo de valor, donde en lugar de los departamentos tradicionales, la organización se estructura en líneas de productos o familias y flujos de valor. Se puede visualizar como cambios o mejoras realizadas en una línea que se implementan en otras múltiples líneas o procesos.

Cubo kaizen

Cube kaizen describe la situación en la que todos los puntos de los planos están conectados entre sí y ningún punto está separado de otro. Esto se parecería a una situación en la que Lean se ha extendido por toda la organización. Las mejoras se realizan hacia arriba y hacia abajo a través del plano, o hacia arriba o hacia abajo, incluida la organización completa, los proveedores y los clientes. Esto también podría requerir algunos cambios en los procesos comerciales estándar.

Beneficios y compensaciones

Kaizen es un proceso diario, cuyo propósito va más allá de la simple mejora de la productividad. También es un proceso que, cuando se realiza correctamente, humaniza el lugar de trabajo, elimina el trabajo demasiado duro (muri) y enseña a las personas cómo realizar experimentos en su trabajo utilizando el método científico y cómo aprender a detectar y eliminar el desperdicio en los procesos comerciales. En general, el proceso sugiere un enfoque humanizado hacia los trabajadores y hacia el aumento de la productividad: "La idea es nutrir a la gente de la empresa tanto como elogiar y alentar la participación en actividades kaizen." La implementación exitosa requiere "la participación de los trabajadores en la mejora". Las personas de todos los niveles de una organización participan en kaizen, desde el director general hasta el personal de limpieza, así como las partes interesadas externas cuando corresponda. Kaizen se asocia más comúnmente con las operaciones de fabricación, como en Toyota, pero también se ha utilizado en entornos que no son de fabricación. El formato para kaizen puede ser individual, sistema de sugerencias, grupo pequeño o grupo grande. En Toyota, por lo general es una mejora local dentro de una estación de trabajo o área local e involucra a un pequeño grupo en la mejora de su propio entorno de trabajo y productividad. Este grupo a menudo es guiado a través del proceso kaizen por un supervisor de línea; a veces, este es el papel clave del supervisor de línea. Kaizen en una escala amplia e interdepartamental en las empresas, genera una gestión de calidad total y libera los esfuerzos humanos a través de la mejora de la productividad utilizando máquinas y poder de cómputo.

Mientras que kaizen (en Toyota) generalmente ofrece pequeñas mejoras, la cultura de pequeñas mejoras y estandarización continuamente alineadas produce grandes resultados en términos de mejora general en la productividad. Esta filosofía difiere de la de "comando y control" programas de mejora (por ejemplo, Business Process Improvement) de mediados del siglo XX. La metodología Kaizen incluye hacer cambios y monitorear los resultados, luego ajustar. La planificación previa a gran escala y la programación extensa de proyectos se reemplazan por experimentos más pequeños, que se pueden adaptar rápidamente a medida que se sugieren nuevas mejoras.

En el uso moderno, está diseñado para abordar un problema en particular en el transcurso de una semana y se conoce como "relámpago kaizen" o "evento kaizen". Estos tienen un alcance limitado y los problemas que surgen de ellos generalmente se usan en blitz posteriores. Una persona que hace una gran contribución a la implementación exitosa de kaizen durante los eventos kaizen recibe el título de "Zenkai". En el siglo XXI, los consultores empresariales de varios países se han comprometido a adoptar y compartir ampliamente el marco kaizen como una forma de ayudar a sus clientes a reestructurar y reenfocar sus procesos comerciales.

Historia

El enfoque de mejora del trabajo de pequeños pasos se desarrolló en los EE. UU. en el marco del programa Training Within Industry (TWI Job Methods). En lugar de alentar cambios grandes y radicales para lograr los objetivos deseados, estos métodos recomiendan que las organizaciones introduzcan pequeñas mejoras, preferiblemente aquellas que puedan implementarse el mismo día. La razón principal fue que durante la Segunda Guerra Mundial no hubo tiempo ni recursos para cambios grandes e innovadores en la producción de equipos de guerra. La esencia del enfoque se reducía a mejorar el uso de la mano de obra y las tecnologías existentes.

Como parte del Plan Marshall después de la Segunda Guerra Mundial, las fuerzas de ocupación estadounidenses trajeron expertos para ayudar con la reconstrucción de la industria japonesa, mientras que la Sección de Comunicaciones Civiles (CCS) desarrolló un programa de capacitación gerencial que enseñó métodos de control estadístico como parte de la material en general. Homer Sarasohn y Charles Protzman desarrollaron e impartieron este curso en 1949–1950. Sarasohn recomendó a W. Edwards Deming para una mayor capacitación en métodos estadísticos.

El grupo de la Sección Económica y Científica (ESS) también se encargó de mejorar las habilidades de gestión japonesas y Edgar McVoy fue fundamental para llevar a Lowell Mellen a Japón para instalar correctamente los programas de Capacitación dentro de la industria (TWI) en 1951. El grupo ESS tenía un película de entrenamiento para presentar los tres "J" programas: Instrucción de Trabajo, Métodos de Trabajo y Relaciones de Trabajo. Titulado "Mejora en cuatro pasos" (Kaizen eno Yon Dankai), introdujo así el kaizen en Japón.

Por ser pionero, introducir e implementar kaizen en Japón, el Emperador de Japón otorgó la Orden del Tesoro Sagrado al Dr. Deming en 1960. Posteriormente, la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) instituyó la Deming anual Premios por logros en calidad y confiabilidad de los productos. El 18 de octubre de 1989, JUSE otorgó el Premio Deming a Florida Power & Light Co. (FPL), con sede en EE. UU., por sus logros excepcionales en la gestión de procesos y control de calidad, convirtiéndola en la primera empresa fuera de Japón en ganar el Premio Deming.

Kaoru Ishikawa retomó este concepto para definir cómo se puede aplicar la mejora continua o kaizen a los procesos, siempre que se conozcan todas las variables del proceso.

Implementación

El sistema de producción de Toyota es conocido por kaizen, donde se espera que todo el personal de la línea detenga su línea de producción en movimiento en caso de cualquier anomalía y, junto con su supervisor, sugiera una mejora para resolver la anomalía que puede iniciar un kaizen. Esta característica se llama Jidoka o "autonomación".

El ciclo de actividad kaizen se puede definir como: Planificar → Hacer → Verificar → Actuar. Esto también se conoce como ciclo de Shewhart, ciclo de Deming o PDCA.

Otra técnica utilizada junto con PDCA son los cinco por qué, que es una forma de análisis de la causa raíz en la que el usuario pregunta una serie de cinco "por qué" preguntas sobre una falla que se ha producido, basando cada pregunta posterior en la respuesta a la anterior. Normalmente hay una serie de causas derivadas de una causa raíz, y se pueden visualizar mediante diagramas o tablas de espina de pescado. Los cinco por qué se pueden utilizar como una herramienta fundamental en la mejora personal o como un medio para crear riqueza.

Masaaki Imai hizo famoso el término en su libro Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success.

En el Toyota Way Fieldbook, Liker y Meier analizan los enfoques kaizen blitz y kaizen burst (o kaizen event) para la mejora continua. Un kaizen blitz, o mejora rápida, es una actividad enfocada en un proceso o actividad en particular. El concepto básico es identificar y eliminar rápidamente los residuos. Otro enfoque es el de la explosión kaizen, una actividad kaizen específica en un proceso particular en el flujo de valor. Los facilitadores de Kaizen generalmente reciben capacitación y certificación antes de intentar un proyecto de Kaizen.

En la década de 1990, el profesor Iwao Kobayashi publicó su libro 20 claves para mejorar el lugar de trabajo y creó un marco práctico de mejora paso a paso llamado "las 20 claves". Identificó 20 áreas de enfoque de operaciones que deberían mejorarse para lograr un cambio holístico y sostenible. Fue más allá e identificó los cinco niveles de implementación para cada una de estas 20 áreas de enfoque. Cuatro de las áreas de enfoque se denominan Claves fundamentales. De acuerdo con las 20 Claves, estas claves fundamentales deben lanzarse antes que las demás para formar una constitución sólida en la empresa. Las cuatro claves fundamentales son:

• Clave 1 – Limpieza y organización para hacer el trabajo fácil, que se basa en la metodología 5S.
• Clave 2 - Alineación de los objetivos/Racionalización del sistema
• Key 3 - Actividades de grupos pequeños
• Clave 4 – Líder y Tecnología del Sitio

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