Informe de la Comisión Rogers

El Informe de la Comisión Rogers fue escrito por una Comisión Presidencial encargada de investigar el desastre del transbordador espacial Challenger durante su décima misión, STS-51-L. El informe, publicado y presentado al presidente Ronald Reagan el 9 de junio de 1986, determinó la causa del desastre que tuvo lugar 73 segundos después del despegue e instó a la NASA a mejorar e instalar nuevas características de seguridad en los transbordadores y en su manejo organizativo de futuras misiones.

Miembros de la comisión

• William P. Rogers, presidente y ex Secretario de Estado de los Estados Unidos (bajo Richard Nixon) y Fiscal General de los Estados Unidos (bajo Dwight Eisenhower)
• Neil Armstrong (presidente de dispositivos), astronauta retirado y primer humano en caminar por la Luna (Apollo 11)
• David Campion Acheson, diplomático e hijo del ex Secretario de Estado Dean Acheson
• Eugene E. Covert, aeronautics expert and former Chief Scientist of the U.S. Air Force
• Richard P. Feynman, físico teórico y ganador del Premio Nobel de Física de 1965
• Robert B. Hotz, editor, Semana de Aviación y Tecnología Espacial
• Donald J. Kutyna, Air Force general with experience in ICBMs and transfers management
• Sally K. Ride, ingeniero, astrofísico y primera astronauta americana en el espacio, voló en Challenger como parte de las misiones STS-7 y STS-41-G
• Robert W. Rummel, asesor ejecutivo y de aviación de Trans World Airlines en la NASA
• Joseph F. Sutter, vicepresidente senior de Boeing y director del programa de ingeniería en el avión Boeing 747
• Arthur B. C. Walker, Jr, físico solar y profesor de la Universidad de Stanford
• Albert D. Wheelon, físico y desarrollador del programa de vigilancia aérea de la Agencia Central de Inteligencia
• Charles E. Yeager, general retirado de la Fuerza Aérea y la primera persona en romper la barrera del sonido en el vuelo nivel
• Alton G. Keel, Jr., director ejecutivo de la comisión

Testigos de la comisión

Día 1, 6 de febrero de 1986

• Dr. William R. Graham, Acting Administrator, National Aeronautics and Space Administration
• Jesse W. Moore, Administrador Asociado para el vuelo espacial, Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio, y presidente, 51L Data Design and Analysis Task Force
• Arnold D. Aldrich, Manager, National space transportation systems program, Johnson Space Center
• Dr. Judson A. Lovingood, Deputy Manager, Shuttle Projects office, Marshall Space Flight Center
• Robert Sieck, director de operaciones de Shuttle, Centro Espacial Kennedy
• Richard G. Smith, Director, Kennedy Space Center
• Thomas L. Moser, Director, Engineering, Johnson Space Center
• Richard H. Kohrs, Director Adjunto, Programa de sistemas nacionales de transporte espacial, Johnson Space Center

Día 2, 7 de febrero de 1986

• Marv Jones
• Stanley Klein, FBI
• Jesse W. Moore, Administrador Asociado para el vuelo espacial, Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio, y presidente, 51L Data Design and Analysis Task Force
• Arnold Aldrich, Manager, National Space Transport Systems Program, Johnson Space Center

Día 3, 10 de febrero de 1986

• Mr L. Michael Weeks, Deputy Associate Administrator for Space Flight, NASA
• Irvin Davids, Shuttle propulsion Division
• Lawrence B. Mulloy, director de proyecto, impulsores de cohetes sólidos, Marshall Space Flight Center

Día 4, 11 de febrero de 1986

• William R. Graham, Administrador interino de la NASA
• Jesse W. Moore, Administrador Asociado de Vuelo Espacial, NASA
• Lawrence B. Mulloy, Project Manager, Solid Rocket Boosters, Marshall Space Flight Center, NASA
• Richard C. Cook
• Michael B. Mann, Jefe, STS Resources Analysis Branch, Office of The Comptroller, National Aeronautics and Space Administration
• Mr. David Winterhalter, Acting Director, Shuttle Propulsion Group, National Aeronautics and Space Administration

Día 5, 13 de febrero de 1986

• Dick Kohrs, subdirector, NST Program office, Johnson Space Center
• Charlie Stevenson, Photographic Team Analysis, Kennedy Space Center
• William R. Lucas
• Jesse W. Moore
• Milton Silveira
• Horace lamberth
• J. Harrington
• T. Jack Lee, Director Adjunto del Centro de Vuelo Espacial Marshall y Jefe del Equipo de Investigación de Contingencia Marshall
• Mr. George Hardy
• Rick Bachtol
• T. Moser, Head, Failure Scenario Team, Johnson Space Center

Día 6, 14 de febrero de 1986

• Larry Mulloy
• Jerry E. Mason, Vicepresidente Principal, Wasatch Operations, Morton Thiokol
• Robert Lund, Morton Thiokol, Inc.
• Roger Boisjoly, Sección de Estructuras, Morton Thiokol, Inc.
• Arnold Thompson, Ingeniero de Diseño, Morton Thiokol, Inc.
• Allan J. McDonald, Morton Thiokol, Inc.

Día 7, 25 de febrero de 1986

• Allan J. McDonald, Manager, SRM Project, Morton-Thiokol, Inc.
• Jerry E. Mason, Vicepresidente Principal, División Wasatch, Morton-Thiokol, Inc.
• Roger Boisjoly, Equipo de tareas de sellado, Thiokol
• Arnie Thompson, Supervisor, Estructuras, Thiokol
• Robert Lund, Vicepresidente, Ingeniería, Thiokol
• Joe Kilminster, Vicepresidente, Proyecto Shuttle, Huntsville
• Brian G. Russell

Día 8, 26 de febrero de 1986

• Larry Mulloy, Manager, Space Shuttle Solid Rocket Booster Program, Marshall Space Flight Center
• George C. Hardy, Deputy Director, Science and Engineering, Marshall Space Flight Center
• Stanley Reinarz, Manager, Marshall Shuttle project Office
• Dr. Judson A. Lovingood, Director Adjunto, Marshall Shuttle Projects Office
• Charles Stevenson, miembro del equipo de hielo
• B. K. Davis, Ice Team member
• Teniente Coronel Edward F. Kolczynski, Comandante, Detachment 11, 2d Weather Squadron, Patrick Air Force Base

Día 9, 27 de febrero de 1986

• Charles Stevenson
• B.K. Davis
• Teniente Coronel Edward Kolczynski
• Rocco Petrone, President, Space Transportation Systems Division, North American Space Operations, Rockwell International
• Al Martin, Director del Sitio, Inicio Operaciones de Apoyo, Kennedy Space Center, Rockwell International
• Bob Glaysher, Vice President and Program Manager, Orbiter Operations Support, Rockwell International
• Martin Cioffoletti, Vice President, Space Transportation Systems Integration, Rockwell International
• Arnie Aldrich, Manager, National Space Transport Systems, Johnson Space Center
• William R. Lucas, Director, Marshall Space Flight Center, Huntsville, Alabama
• Jesse W. Moore, Administrador Asociado de Vuelo Espacial, Sede Nacional de Aeronáutica y Administración Espacial
• Dick G. Smith, Director, Kennedy Space Center
• Gene Thomas, Director, Operaciones de lanzamiento y aterrizaje, Centro Espacial Kennedy
• Ben Powers, Ingeniero, Laboratorio de Estructuras y Propulsión, Centro de Vuelo Espacial Marshall

Día 10, 7 de marzo de 1986

• Colonel Edward O'Connor Jr., USAF, Director of Operations, 6655TH ASTG, ESMC
• Robert Lang, Shuttle Operations, Mechanical Systems Division, Kennedy Space Center
• Carver Kennedy, Director, VAB Operations, Morton-Thiokol, Inc.
• Bill Barsh, Gerente de Ingeniería, Operaciones de Booster de Tanque Externo/Solid, Lockheed Space Operations Company, KSC
• Thomas L. Moser, Deputy Associate Administrator for Space Flight, NASA
• Dr. J. Wayne Littles, Director Asociado de Ingeniería, Centro de Vuelo Espacial Marshall
• T. Jack Lee, Director Adjunto, MSFC
• Gary Coultas, Asistente Gerente, Orbiter Projects, Johnson Space Center
• George Hopson, Director, Laboratorio de Análisis de Sistemas e Integración, Centro de Vuelo Espacial Marshall

Día 11, 21 de marzo de 1986

• James R. Thompson Jr., Vicepresidente, STS 51L, Data and Design and Analyst Task force, Cape Canaveral, Florida
• Colonel Edward O'Connor Jr., Chairman, Search, Recovery and Reconstruction, Cape Canaveral, Florida
• Dan M. Germany, Chairman, photo and television support team, Cape Canaveral, and Deputy Manager, Space Station Project Office, Johnson Flight Space Center, Houston, Texas
• Charles Stevenson
• George McDonough
• John Erickson
• J. Wayne Littles, Director Asociado de Ingeniería, Marshall Space Flight Center
• Harold N. Scofield, Chief, Control Systems Division, Marshall Space Flight Center
• Robert S. Ryan, Jefe de la División de Dinámica Estructural Laboratorio de Dinámica, Centro de Vuelo Espacial Marshall
• Garry M. Lyles, Propulsion Analysis Branch, Structures and Propulsion Laboratory, Marshall Space Flight Center
• Fredrick D. Bachtel, Thermal Engineering Branch, Structures and Propulsion Laboratory, Marshall Space Flight Center

Día 12, 3 de abril de 1986

• George Abbey, Director de Operaciones de la tripulación de vuelo
• John Young, jefe, Astronaut Office
• Paul J. Weitz, Jefe Adjunto de la Oficina de Astronauta
• Bob Crippen, astronauta
• Hank Hartsfield, astronuat
• Rear Almirante Richard H. Truly, Administrador Asociado para el vuelo espacial
• Arnold D. Aldrich, gerente de los sistemas de transporte espacial
• Clifford E. Charlesworth, director de operaciones espaciales

Día 13, 3 de mayo de 1986

• Lawrence B. Mulloy, Manager, Solid Rocket Booster Project Office
• Lawrence O. Wear, Manager, Solid Rocket Motor Project, Marshall Space Flight Center
• Brian G. Russell, Program Manager, Department of solid rocket motor and Final Assembly
• Robert Ebeling, Department of solid rocket motor igniter and Final Assembly
• J.C. Kilminster, Vice President, Space Booster Programs
• Roger Boisjoly, Seal Task Force, Morton Thiokol, Inc.
• George B. Hardy, Director Adjunto, Ciencia e Ingeniería, ex Gerente, Solid Rocket Booster office
• James E. Kingsbury, Science and Engineering
• Robert G. Eudy, ex Ingeniero Jefe, Solid Rocket Motor, Director Adjunto de Ingeniería
• John O. Miller, Asistente Técnico para el Gestor de cohetes sólidos
• William L. Ray, Solid Rocket Motor Branch, Propulsion Division, Engineering Directorate
• L. Michael Weeks, Administrador Asociado, (técnica) para el vuelo espacial, NASA
• Glynn S. Lunney, ex Manager, National Space Transportation Systems Program Office
• John R. Stocker, Assistant General counsel, corporate offices, Rockwell International, corporate

Hallazgos

La comisión encontró que la causa inmediata del accidente del Challenger fue una falla en las juntas tóricas que sellaban la junta del campo de popa en el propulsor sólido derecho del cohete, causando gases calientes presurizados y eventualmente llamas a & #34;pasar por alto" la junta tórica y hace contacto con el tanque externo adyacente, provocando una falla estructural. El fallo de las juntas tóricas se atribuyó a un defecto de diseño, ya que su rendimiento podría verse comprometido con demasiada facilidad por factores como la baja temperatura del día del lanzamiento.

"An accident rooted in history "

En términos más generales, el informe también determinó las causas que contribuyeron al accidente. Lo más destacado fue el fracaso tanto de la NASA como de su contratista, Morton Thiokol, a la hora de responder adecuadamente al error de diseño. La Comisión descubrió que ya en 1977, los directivos de la NASA no sólo sabían de la junta tórica defectuosa, sino que tenía el potencial de causar una catástrofe. Esto llevó a la Comisión Rogers a concluir que el desastre del Challenger fue "un accidente arraigado en la historia".

Decisión de lanzamiento defectuosa

El informe también criticó duramente el proceso de toma de decisiones que condujo al lanzamiento de Challenger, diciendo que adolecía de graves defectos. Morton Thiokol convocó una reunión la noche anterior al lanzamiento para plantear preocupaciones sobre la temperatura prevista con respecto a las juntas tóricas. Durante la reunión, los ingenieros de Morton Thiokol emitieron una recomendación de "no lanzar por debajo de los 53°F", la temperatura más baja de un lanzamiento anterior (STS-51C, un año antes). Los gerentes de la NASA cuestionaron esto y después de una reunión fuera de línea de 30 minutos, la alta dirección de Morton Thiokol anuló la decisión de sus ingenieros y dio luz verde al lanzamiento. Las inquietudes no se comunicaron más allá de la Revisión de preparación de vuelo (FRR) de nivel III. Es cierto que, aunque los miembros de los equipos superiores de FRR conocían los problemas, hubo muchos miembros que podrían haber detenido el lanzamiento pero decidieron no hacerlo. Esto se hizo en gran parte debido a la estructura de gestión de la NASA y la falta de controles y equilibrios importantes, lo que resultó fatal en este escenario. El informe concluyó que:

... los fallos en la comunicación... dieron lugar a una decisión de lanzar 51-L basada en información incompleta y a veces engañosa, un conflicto entre datos de ingeniería y juicios de gestión, y una estructura de gestión de la NASA que permitió que los problemas internos de seguridad de vuelo superaran a los principales gestores de Shuttle.

Papel de Richard Feynman

Tomé estas cosas que salí de tu sello y lo puse en agua de hielo, y descubrí que cuando lo presionaste un rato y luego lo deshacerás, no se estira. Permanece en la misma dimensión. En otras palabras, durante unos segundos al menos y más segundos que eso, no hay resiliencia en este material en particular cuando está a una temperatura de 32 grados [Fahrenheit].

—Richard Feynman,

Uno de los miembros más conocidos de la comisión fue el físico teórico Richard Feynman. Su estilo de investigar con sus propios métodos directos en lugar de seguir el calendario de la comisión lo puso en desacuerdo con Rogers, quien una vez comentó: "Feynman se está convirtiendo en un verdadero dolor de cabeza". Durante una audiencia televisada, Feynman demostró cómo las juntas tóricas se volvían menos resistentes y sujetas a fallas de sellado a bajas temperaturas al comprimir una muestra del material en una abrazadera y sumergirla en un vaso de agua helada. La propia investigación de Feynman revela una desconexión entre los ingenieros y ejecutivos de la NASA que fue mucho más sorprendente de lo que esperaba. Sus entrevistas con altos directivos de la NASA revelaron sorprendentes malentendidos de conceptos elementales. Uno de esos conceptos fue la determinación de un factor de seguridad.

En un ejemplo, las primeras pruebas dieron como resultado que algunas de las juntas tóricas del cohete propulsor se quemaran hasta un tercio de su recorrido. Estas juntas tóricas proporcionaron el sello hermético necesario entre las secciones cilíndricas apiladas verticalmente que formaban el propulsor de combustible sólido. Los administradores de la NASA registraron este resultado como una demostración de que las juntas tóricas tenían un "factor de seguridad" de 3. Feynman explica con incredulidad la magnitud de este error: Un "factor de seguridad" Se refiere a la práctica de construir un objeto para que sea capaz de soportar más fuerza que la fuerza a la que posiblemente será sometido. Parafraseando el ejemplo de Feynman, si los ingenieros construyeran un puente que pudiera soportar 3000 libras sin ningún daño, aunque en la práctica nunca se esperó que soportara más de 1000 libras, el factor de seguridad sería 3. Si un puente de 1000 libras El camión cruzó el puente y apareció una grieta en una viga, incluso a solo un tercio del camino a través de la viga, el factor de seguridad ahora es cero: El puente está defectuoso, no había ningún factor de seguridad a pesar de que el puente en realidad no lo hizo. colapsar.

Feynman estaba claramente perturbado por el hecho de que la dirección de la NASA no sólo malinterpretó este concepto, sino que lo invirtió utilizando un término que denota un nivel adicional de seguridad para describir una pieza que en realidad era defectuosa e insegura. Feynman continuó investigando la falta de comunicación entre la dirección de la NASA y sus ingenieros, y le sorprendió la afirmación de la dirección de que el riesgo de un mal funcionamiento catastrófico en el transbordador era de 1 entre 10⁵, es decir, 1 entre 100.000. Feynman se dio cuenta inmediatamente de que esta afirmación era ridícula a primera vista; Como describió, esta evaluación del riesgo implicaría que la NASA podría esperar lanzar un transbordador todos los días durante los próximos 274 años y sufrir, en promedio, solo un accidente. Al investigar más a fondo la afirmación, Feynman descubrió que la cifra de 1 en 10⁵ indicaba cuál, según ellos, debería ser la tasa de fallas, dado que era un vehículo tripulado, y trabajaba hacia atrás para generar la tasa de fallas de componentes.

A Feynman le preocupaban dos aspectos de esta práctica. En primer lugar, la dirección de la NASA asignó una probabilidad de fallo a cada tornillo individual, afirmando a veces una probabilidad de 1 entre 10⁸, es decir, una entre cien millones. Feynman señaló que es imposible calcular una posibilidad tan remota con rigor científico. En segundo lugar, a Feynman le molestaba no sólo esta ciencia descuidada, sino también el hecho de que la NASA afirmara que el riesgo de un fallo catastrófico era "necesariamente" 1 de cada 10⁵. Como la cifra en sí era increíble, Feynman cuestionó exactamente qué era "necesariamente" en este contexto, ya sea que la cifra se derivara lógicamente de otros cálculos o que reflejara el deseo de la administración de la NASA de hacer que los números encajaran.

Feynman sospechó que la cifra de 1 entre 10⁵ era tremendamente fantástica e hizo una estimación aproximada de que la probabilidad real de un desastre del transbordador se acercaba a 1 entre 100. Luego decidió encuestar a los propios ingenieros., pidiéndoles que escribieran una estimación anónima de las probabilidades de que el transbordador explotara. Feynman descubrió que la mayor parte de los ingenieros & # 39; las estimaciones cayeron entre 1 en 50 y 1 en 200 (en el momento de su retiro, el Shuttle sufrió dos fallas catastróficas en 135 vuelos, para una tasa de falla de 1 en 67,5). Esto no sólo confirmó que la dirección de la NASA claramente no había logrado comunicarse con sus propios ingenieros, sino que la disparidad afectó las emociones de Feynman. Al describir estas estimaciones tremendamente diferentes, Feynman deja de lado brevemente sus dañinos pero desapasionados detalles de los defectos de la NASA para reconocer la falla moral que resultó de una falla científica: estaba enojado porque la NASA presentó sus cifras fantásticas como un hecho para convencer a un miembro de al público, la profesora Christa McAuliffe, para unirse al equipo. Feynman no se sentía incómodo con el concepto de 1⁄100 factor de riesgo, pero creía firmemente que el reclutamiento de personas no profesionales requería una descripción honesta del verdadero riesgo involucrado.

La investigación de Feynman finalmente le sugirió que la causa del desastre del Challenger fue precisamente la parte a la que la dirección de la NASA asignó tan erróneamente un factor de seguridad. Las juntas tóricas eran anillos de goma diseñados para formar un sello en los propulsores sólidos de los cohetes del transbordador, evitando que los cohetes se movieran. que el gas caliente se escape y dañe otras partes del vehículo. Feynman sospechaba que, a pesar de las afirmaciones de la NASA, las juntas tóricas no eran adecuadas a bajas temperaturas y perdían su resiliencia en frío, por lo que no mantenían un sello hermético cuando la presión del cohete distorsionaba la estructura del propulsor de combustible sólido. Las sospechas de Feynman fueron corroboradas por el general Kutyna, también miembro de la comisión, quien astutamente le dio a Feynman una pista amplia preguntándole sobre el efecto del frío en las juntas tóricas después de mencionar que la temperatura el día del lanzamiento era mucho mayor. más bajo que en lanzamientos anteriores: bajo cero, entre 28 y 29 °F (-2,2 y -1,7 °C); anteriormente, el lanzamiento más frío se había producido a 53 °F (12 °C). En 2013, la película de la BBC The Challenger reveló que la información sobre la junta tórica le había llegado a Kutyna a través de la astronauta y miembro de la comisión Sally Ride, quien en secreto le había proporcionado los resultados de las pruebas de la NASA que mostraban la junta tórica. -Los anillos se ponían rígidos cuando estaban demasiado fríos.

Las investigaciones de Feynman también revelaron que los ingenieros de Morton Thiokol, que fabricaban los propulsores de combustible sólido, habían planteado muchas dudas serias sobre las juntas tóricas, pero las fallas de comunicación habían llevado a que la NASA ignorara sus preocupaciones. gestión. Encontró fallas similares en los procedimientos en muchas otras áreas de la NASA, pero elogió el desarrollo de su software debido a sus procedimientos de control de calidad rigurosos y altamente efectivos, entonces amenazados por la gerencia de la NASA, que deseaba reducir las pruebas para ahorrar dinero dado que el Siempre se habían pasado las pruebas.

Basándose en sus experiencias con la dirección y los ingenieros de la NASA, Feynman concluyó que las graves deficiencias en la comprensión científica de la dirección de la NASA, la falta de comunicación entre los dos campos y la grave tergiversación de la misión del Transbordador peligros, requirió que la NASA tomara una pausa en los lanzamientos del transbordador hasta que pudiera resolver sus inconsistencias internas y presentar una imagen honesta de la confiabilidad del transbordador. Feynman pronto descubrió que, si bien respetaba el intelecto de sus compañeros miembros de la Comisión, todos terminaban sus críticas a la NASA con afirmaciones claras de que el desastre del Challenger debería ser abordado internamente por la NASA, pero que no era necesario. que la NASA suspenda sus operaciones o reciba menos financiación. Feynman consideró que las conclusiones de la Comisión tergiversaban sus hallazgos y no podía, en conciencia, recomendar que una organización tan profundamente defectuosa como la NASA continuara sin una suspensión de operaciones y una revisión importante. Sus compañeros miembros de la comisión estaban alarmados por el desacuerdo de Feynman, y sólo después de muchas peticiones se incluyó el informe minoritario de Feynman. Feynman fue tan crítico con las fallas en la “cultura de seguridad” de la NASA. que amenazó con eliminar su nombre del informe a menos que incluyera sus observaciones personales sobre la confiabilidad del transbordador, que apareció como Apéndice F. En el apéndice, afirmó:

Parece que hay enormes diferencias de opinión en cuanto a la probabilidad de un fracaso con la pérdida del vehículo y de la vida humana. Las estimaciones varían de aproximadamente 1 en 100 a 1 en 100.000. Las cifras superiores provienen de los ingenieros de trabajo, y las cifras muy bajas de la administración. ¿Cuáles son las causas y consecuencias de esta falta de acuerdo? Dado que una parte en 100.000 implicaría que uno podría poner un Shuttle cada día durante 300 años esperando perder sólo uno, podríamos preguntar adecuadamente "¿Cuál es la causa de la fe fantástica de la administración en la maquinaria?... Parecería que, para cualquier propósito, sea para consumo interno o externo, la gestión de la NASA exagera la confiabilidad de su producto, hasta el punto de fantasía.

"Para una tecnología exitosa," Feynman concluyó: "La realidad debe tener prioridad sobre las relaciones públicas, porque no se puede engañar a la naturaleza".

Feynman escribió más tarde sobre la investigación en su libro de 1988 ¿Qué te importa lo que piensen otras personas?. La segunda mitad del libro cubre la investigación y las cuestiones entre ciencia y política, e incluye el apéndice que escribió.

Feynman informó más tarde que, aunque había creído que estaba haciendo descubrimientos sobre los problemas de la NASA por su cuenta, finalmente se dio cuenta de que la NASA o el personal del contratista, en un aparente esfuerzo por centrar la atención de forma anónima en estas áreas problemáticas, habían cuidadosamente lo llevó a la evidencia que respaldaría las conclusiones sobre las que luego informaría.

Resultado

La Comisión Rogers ofreció nueve recomendaciones para mejorar la seguridad en el programa del transbordador espacial, y el presidente Reagan ordenó a la NASA que informara dentro de treinta días sobre cómo planeaba implementar esas recomendaciones. Este es un resumen del capítulo de Recomendaciones:

1. Diseño y Supervisión independiente
2. Administración de traslados Estructura, Astronautas en Gestión y Panel de seguridad del transporte
3. Criticality Review and Hazard Analysis
4. Safety Organization
5. Mejora de las comunicaciones
6. Landing Safety
7. Lanzar el aborto y la fuga de tripulación
8. Tasa de vuelo
9. Salvaguardias de Mantenimiento

En respuesta a la recomendación de la comisión, la NASA inició un rediseño total de los propulsores de cohetes sólidos del transbordador espacial, que fue supervisado por un grupo de supervisión independiente según lo estipulado por la comisión. El contrato de la NASA con Morton Thiokol, el contratista responsable de los propulsores sólidos de los cohetes, incluía una cláusula que establecía que en caso de una falla que condujera a la "pérdida de vidas o de la misión", se eliminaría el problema. Thiokol perdería 10 millones de dólares de su tarifa de incentivo y aceptaría formalmente la responsabilidad legal por el fracaso. Después del accidente del Challenger, Thiokol acordó "aceptar voluntariamente" la sanción monetaria a cambio de no verse obligado a aceptar responsabilidad.

La NASA también creó una nueva Oficina de Seguridad, Confiabilidad y Garantía de Calidad, encabezada, como lo había especificado la comisión, por un administrador asociado de la NASA que reportaba directamente al administrador de la NASA. George Rodney, ex miembro de Martin Marietta, fue designado para este puesto. El ex director de vuelo del Challenger, Jay Greene, se convirtió en jefe de la división de seguridad de la dirección.

El calendario de lanzamiento irrealmente optimista seguido por la NASA había sido criticado por la Comisión Rogers como una posible causa que contribuyó al accidente. Después del accidente, la NASA intentó alcanzar una velocidad de vuelo del transbordador más realista: añadió otro orbitador, el Endeavour, a la flota del transbordador espacial para reemplazar al Challenger, y trabajó con el Departamento de Defensa para poner más satélites en órbita utilizando vehículos de lanzamiento prescindibles en lugar del transbordador. En agosto de 1986, el presidente Reagan también anunció que el transbordador ya no transportaría cargas útiles de satélites comerciales. Después de una pausa de 32 meses, la siguiente misión del transbordador, STS-26, se lanzó el 29 de septiembre de 1988.

Después del desastre del transbordador espacial Columbia en 2003, la atención se centró una vez más en la actitud de la dirección de la NASA hacia las cuestiones de seguridad. La Junta de Investigación de Accidentes de Columbia (CAIB) concluyó que la NASA no había aprendido muchas de las lecciones del Challenger. En particular, la agencia no había creado una oficina verdaderamente independiente para la supervisión de la seguridad; La CAIB consideró que en esta área, "la respuesta de la NASA a la Comisión Rogers no cumplió con la intención de la Comisión". La CAIB consideró que "las causas del fracaso institucional responsable del Challenger no han sido solucionadas", afirmó. diciendo que el mismo "proceso de toma de decisiones defectuoso" que había resultado en el accidente del Challenger fue responsable de Columbia'</ La destrucción del país diecisiete años después.