Gobernanza de proyectos

La gobernanza de proyectos es el marco de gestión dentro del cual se toman las decisiones del proyecto. La gobernabilidad del proyecto es un elemento crítico de cualquier proyecto, ya que las responsabilidades y responsabilidades asociadas con las actividades comerciales habituales de una organización se establecen en sus arreglos de gobernabilidad organizacional; rara vez existe un marco equivalente para regir el desarrollo de sus inversiones de capital (proyectos). Por ejemplo, el organigrama proporciona una buena indicación de quién en la organización es responsable de cualquier actividad operativa particular que realice la organización. Pero, a menos que una organización haya desarrollado específicamente una política de gobernanza de proyectos, es probable que no exista tal cuadro para la actividad de desarrollo de proyectos.

Por lo tanto, el papel de la gobernanza del proyecto es proporcionar un marco de toma de decisiones que sea lógico, sólido y repetible para gobernar las inversiones de capital de una organización. De esta manera, una organización tendrá un enfoque estructurado para llevar a cabo tanto sus actividades comerciales habituales como sus actividades de cambio o proyecto comercial.

Tres pilares de la gobernanza de proyectos

El marco de toma de decisiones se sustenta en tres pilares:

Estructura

Esto se refiere a la estructura del comité de gobierno. En primera instancia la Junta de Gastos de Capital que sanciona los recursos (capital, humano y otros) a los proyectos. En segundo lugar, el comité de cartera que se asegura de que se seleccione el proyecto adecuado. Además de existir una Junta de Proyecto o un Comité Directivo del Proyecto, el entorno de gobernanza más amplio puede incluir varios grupos de partes interesadas y quizás grupos de usuarios. Además, puede haber un Programa, que gobierne un grupo de proyectos relacionados de los cuales este es uno, y posiblemente alguna forma de grupo de toma de decisiones de cartera. Los derechos de decisión de todos estos comités y cómo se relacionan deben establecerse en la documentación de políticas y procedimientos. De esta manera, la gobernanza del proyecto puede integrarse en el ámbito de la gobernanza más amplio.

Los otros órganos de gobierno son los siguientes:

• Gestión funcional responsable del gobierno táctico de los miembros del equipo del proyecto y su trabajo y entregables
• Equipo de proyecto para la gobernanza operativa de los recursos y actividades del proyecto
• Funciones de revisión y auditoría como gobierno de procesos independientes y entregables y calidad de la información
• Auditoría financiera para auditorías independientes de cumplimiento financiero

Gente

La eficacia de la estructura del comité depende de las personas que integran los diversos comités de gobierno. La membresía del comité está determinada por la naturaleza del proyecto (otros factores entran en juego cuando se determina la membresía de las juntas del programa y de la cartera), lo que a su vez determina qué roles organizacionales deben estar representados en el comité.

Información

Esto se refiere a la información que informa a los tomadores de decisiones y consiste en informes periódicos sobre el proyecto, problemas y riesgos que ha escalado el gerente del proyecto y ciertos documentos clave que describen el proyecto, el principal de los cuales es el caso comercial.

Principios básicos de gobernanza del proyecto

Los marcos de gobernanza de proyectos deben basarse en una serie de principios básicos para garantizar su eficacia.

Principio 1: Asegurar un único punto de responsabilidad para el éxito del proyecto

La responsabilidad más fundamental del proyecto es la responsabilidad por el éxito del proyecto. Un proyecto sin una comprensión clara de quién asume la responsabilidad de su éxito no tiene un liderazgo claro. Sin una responsabilidad clara por el éxito del proyecto, no hay una sola persona que impulse la solución de los problemas difíciles que acosan a todos los proyectos en algún momento de su vida. También ralentiza el proyecto durante la fase crucial de inicio del proyecto, ya que no hay una sola persona que tome las decisiones importantes necesarias para colocar el proyecto sobre una base firme. El concepto de un punto único de rendición de cuentas es el primer principio de la gobernanza eficaz del proyecto.

Sin embargo, no es suficiente nombrar a alguien para que rinda cuentas: la persona adecuada debe rendir cuentas. Hay dos aspectos en esto. La persona responsable debe tener suficiente autoridad dentro de la organización para garantizar que esté facultada para tomar las decisiones necesarias para el éxito del proyecto. Sin embargo, más allá de esto está el hecho de que la persona adecuada del área correcta dentro de la organización rinda cuentas. Si se selecciona a la persona equivocada, el proyecto no estará en mejores condiciones que si nadie fuera responsable de su éxito. La única persona que asumirá la responsabilidad por el éxito del proyecto es el sujeto del Principio 2.

Principio 2: Propiedad del proyecto independiente de la propiedad del activo, la propiedad del servicio u otro grupo de partes interesadas

A menudo, las organizaciones promueven la asignación del rol de propietario del proyecto al propietario del servicio o al propietario del activo con el objetivo de brindar más certeza de que el proyecto satisfará las necesidades fundamentales de este propietario, lo que también es una medida crítica del éxito del proyecto. Sin embargo, el resultado de este enfoque puede implicar inclusiones de alcance inútiles y la imposibilidad de lograr requisitos alternativos de las partes interesadas y del cliente:

1. El beneficio de la duda va para la parte interesada asignada con la responsabilidad del propietario del proyecto, sesgando el resultado del proyecto;
2. Los requisitos del propietario del proyecto reciben menos escrutinio, lo que reduce la innovación y la eficiencia de los resultados;
3. Diferentes conjuntos de habilidades rodean la propiedad del proyecto, la propiedad del activo y la propiedad del servicio, lo que pone en riesgo la toma de decisiones y el procedimiento del proyecto;
4. Las necesidades operativas siempre prevalecen, poniendo el proyecto en riesgo de ser descuidado en esos momentos;
5. Las contingencias del proyecto corren el riesgo de ser asignadas a un alcance adicional para la propiedad del proyecto asignada a la parte interesada.

El único mecanismo comprobado para garantizar que los proyectos satisfagan las necesidades de los clientes y las partes interesadas, al mismo tiempo que se optimiza la relación calidad-precio, es asignar la propiedad del proyecto a una parte especializada, que de otro modo no sería una parte interesada del proyecto. Este es el principio No. 2 de la gobernanza del proyecto.

El propietario del proyecto se involucra en términos claros que describen las áreas de resultados clave de la organización y la visión de la organización de las partes interesadas clave del proyecto. A menudo, las organizaciones establecen un Comité de Gobernanza de Proyectos, que identifica la existencia de proyectos y designa a los propietarios de los proyectos lo antes posible en la vida de un proyecto, establece Consejos de Proyectos que forman la base del compromiso de los clientes y las partes interesadas, establece las áreas de resultados clave para un proyecto consistente con los valores de la organización, y supervisa el desempeño de los proyectos. Estos parámetros comúnmente se detallan en un Plan de Gobernanza del Proyecto que permanece vigente durante la vida del proyecto (y es distinto de un Plan de Gestión del Proyecto que es más detallado y solo surge durante el desarrollo del proyecto).

Los proyectos tienen muchas partes interesadas y un marco eficaz de gobernanza del proyecto debe abordar sus necesidades. El siguiente principio se ocupa de la manera en que esto debe ocurrir.

Principio 3: Garantizar la separación de la gestión de las partes interesadas y las actividades de toma de decisiones del proyecto

Se puede pensar que la eficacia de la toma de decisiones de un comité es inversamente proporcional a su tamaño. Los comités grandes no solo pueden fallar en tomar decisiones oportunas, sino que las que toman a menudo no son consideradas debido a la dinámica particular del grupo en juego.

A medida que los foros de toma de decisiones de proyectos aumentan de tamaño, tienden a transformarse en grupos de gestión de partes interesadas. Cuando aumenta el número, se reduce la comprensión detallada de cada asistente de los problemas críticos del proyecto. Muchos de los presentes asisten no para tomar decisiones sino como una forma de enterarse de lo que está pasando en el proyecto. No solo no hay tiempo suficiente para que cada persona haga su punto, sino que aquellos con la contribución más válida deben competir por el tiempo y la influencia con aquellos que solo tienen una participación periférica en el proyecto. Además, no todos los presentes tendrán el mismo nivel de comprensión de los temas y, por lo tanto, se pierde tiempo poniendo a todos al día sobre los temas particulares que se están discutiendo. Por lo tanto, a todos los efectos, los comités de proyectos grandes se constituyen más como un foro de gestión de partes interesadas que como un foro de toma de decisiones del proyecto. Este es un problema importante cuando el proyecto depende del comité para tomar decisiones oportunas.

No hay duda de que ambas actividades, la toma de decisiones del proyecto y la gestión de las partes interesadas, son esenciales para el éxito del proyecto. El problema es que son dos actividades separadas y deben tratarse como tales. Este es el tercer principio de la gobernanza eficaz del proyecto. Si se puede lograr esta separación, se evitará saturar el foro de toma de decisiones con numerosas partes interesadas al limitar su membresía a solo aquellas partes interesadas seleccionadas que sean absolutamente centrales para su éxito.

Siempre existe la preocupación de que esta solución conduzca a un problema adicional si las partes interesadas descontentas no consideran que se están satisfaciendo sus necesidades. Cualquiera que sea el mecanismo de gestión de las partes interesadas que se establezca, debe abordar adecuadamente las necesidades de todas las partes interesadas del proyecto. Tendrá que capturar sus aportes y puntos de vista y abordar sus preocupaciones a su entera satisfacción. Esto se puede lograr en parte si el presidente de la Junta del Proyecto presidirá cualquier grupo de partes interesadas clave. Esto garantiza que las partes interesadas tengan el propietario del proyecto (o SRO) para defender sus problemas e inquietudes dentro de la Junta de Proyecto.

Principio 4: Garantizar la separación de las estructuras de gobernanza del proyecto y de la organización

Las estructuras de gobierno del proyecto se establecen precisamente porque se reconoce que las estructuras de la organización no proporcionan el marco necesario para entregar un proyecto. Los proyectos requieren flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones y los mecanismos jerárquicos asociados a los organigramas no lo permiten. Las estructuras de gobierno del proyecto superan esto sacando a los tomadores de decisiones clave de la estructura de la organización y colocándolos en un foro, evitando así el proceso de toma de decisiones en serie asociado con las jerarquías.

En consecuencia, el marco de gobernanza del proyecto establecido para un proyecto debe permanecer separado de la estructura de la organización. Se reconoce que la organización tiene requisitos válidos en términos de presentación de informes y participación de las partes interesadas. Sin embargo, los mecanismos de información específicos establecidos por el proyecto pueden abordar lo primero y el marco de gobernanza del proyecto debe abordar lo segundo. Lo que debe evitarse es la situación en la que las decisiones del comité directivo o la junta del proyecto deben ser ratificadas por una o más personas de la organización fuera del foro de toma de decisiones del proyecto; ya sea incluir a estas personas como miembros del organismo de toma de decisiones del proyecto o empoderar completamente al actual comité directivo/junta del proyecto. El comité directivo/junta del proyecto es responsable de aprobar, revisar el progreso, y entregar los resultados del proyecto y los beneficios previstos, por lo tanto, deben tener capacidad para tomar decisiones, lo que puede comprometer recursos y financiamiento fuera del plan original. Este es el principio final de la gobernanza eficaz del proyecto.

La adopción de este principio minimizará la toma de decisiones en múltiples niveles y los retrasos e ineficiencias asociados con ella. Garantizará un órgano de toma de decisiones del proyecto facultado para tomar decisiones de manera oportuna.

Principios de gobernanza adicionales y complementarios

La junta tiene la responsabilidad general de la gobernanza de la gestión del proyecto. Los roles, responsabilidades y criterios de desempeño para la gobernanza de la gestión de proyectos están claramente definidos. Los arreglos de gobernanza disciplinados, respaldados por métodos y controles apropiados, se aplican a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Se demuestra una relación coherente y de apoyo entre la estrategia comercial general y la cartera de proyectos.

Todos los proyectos tienen un plan aprobado que contiene puntos de autorización, en los que se revisa y aprueba el caso de negocio. Las decisiones tomadas en los puntos de autorización se registran y comunican. Los miembros de los órganos delegados de autorización tienen suficiente representación, competencia, autoridad y recursos para permitirles tomar las decisiones adecuadas. El caso comercial del proyecto está respaldado por información relevante y realista que proporciona una base confiable para tomar decisiones de autorización. La junta o sus agentes delegados deciden cuándo se requiere un escrutinio independiente de los proyectos y los sistemas de gestión de proyectos, e implementan dicho escrutinio en consecuencia.

Existen criterios claramente definidos para informar sobre el estado del proyecto y para escalar los riesgos y problemas a los niveles requeridos por la organización. La organización fomenta una cultura de mejora y de franca divulgación interna de la información de los proyectos. Las partes interesadas del proyecto se involucran a un nivel acorde con su importancia para la organización y de una manera que fomenta la confianza.

Principios para proyectos de propiedad múltiple

Multipropiedad se define como un proyecto en el que la junta directiva comparte el control final con otras partes. Los principios son:

• Debe haber arreglos de gobernanza acordados formalmente
• Debe haber un único punto de toma de decisiones para el proyecto.
• Debe haber una asignación de autoridad clara e inequívoca para representar el proyecto en los contactos con los propietarios, las partes interesadas y terceros.
• El caso de negocio del proyecto debe incluir definiciones acordadas y actuales de los objetivos del proyecto, el papel de cada propietario, sus incentivos, aportes, autoridad y responsabilidad.
• Cada propietario debe asegurarse de que la competencia y las obligaciones legales y los arreglos de gobierno interno de los copropietarios sean compatibles con sus estándares aceptables de gobierno para el proyecto.
• Debe haber puntos de autorización del proyecto y restricciones limitantes para dar a los propietarios el grado necesario de control sobre el proyecto.
• Debería acordarse el reconocimiento y la asignación o el intercambio de recompensas y riesgos teniendo en cuenta la capacidad de influir en el resultado y creando incentivos para fomentar el comportamiento cooperativo.
• El liderazgo del proyecto debe explotar las sinergias que surgen de la multipropiedad y debe gestionar activamente las posibles fuentes de conflicto o ineficiencia.
• Debe haber un acuerdo formal que defina el proceso que se invocará y las consecuencias para los activos y los propietarios cuando se considere un cambio material de propiedad.
• Los informes durante el proyecto y la realización de los beneficios deben proporcionar datos honestos, oportunos, realistas y relevantes sobre el progreso, los logros, las previsiones y los riesgos en la medida necesaria para el buen *gobierno de los propietarios.
• Debe existir un mecanismo para invocar una revisión o escrutinio independiente cuando sea en interés legítimo de uno o más de los propietarios del proyecto.
• Debe haber un proceso de resolución de disputas acordado entre los propietarios que no ponga en peligro el logro de los objetivos del proyecto.

Roles

Un papel clave en la gobernanza del proyecto es el del patrocinador del proyecto. El patrocinador del proyecto tiene tres áreas principales de responsabilidad: la junta directiva, el director del proyecto y las partes interesadas del proyecto.

El tablero

Para la junta, el patrocinador brinda liderazgo en cultura y valores, posee el caso de negocios, mantiene el proyecto alineado con la estrategia de la organización y la dirección de la cartera, gobierna el riesgo del proyecto, trabaja con otros patrocinadores, se enfoca en la realización de beneficios, recomienda oportunidades para optimizar costos /beneficios, asegura la continuidad del patrocinio, brinda seguridad y brinda retroalimentación y lecciones aprendidas.

El gerente del proyecto

Para el gerente del proyecto, el patrocinador proporciona decisiones oportunas, aclara el marco de toma de decisiones, aclara las prioridades y la estrategia comercial, comunica los problemas comerciales, proporciona recursos, genera confianza, gestiona las relaciones y promueve el trabajo ético.

Partes interesadas del proyecto

Para otras partes interesadas del proyecto, el patrocinador del proyecto involucra a las partes interesadas, rige las comunicaciones de las partes interesadas, dirige la relación con el cliente, dirige la gobernanza de los usuarios, dirige la gobernanza de los proveedores y arbitra entre las partes interesadas.

Elementos

La gobernanza del proyecto:

• Resuma las relaciones entre todos los grupos internos y externos involucrados en el proyecto.
• Describir el flujo adecuado de información sobre el proyecto para todas las partes interesadas.
• Asegurar la revisión adecuada de los problemas encontrados dentro de cada proyecto.
• Asegúrese de que se obtengan las aprobaciones y la dirección requeridas para el proyecto en cada etapa apropiada del proyecto.

Los elementos específicos importantes de la buena gobernanza de proyectos incluyen:

• Un caso comercial convincente, que establezca los objetos del proyecto y especifique los aspectos dentro y fuera del alcance.
• Un mecanismo para evaluar el cumplimiento del proyecto terminado con sus objetivos originales
• Identificar a todas las partes interesadas en el proyecto.
• Un método definido de comunicación para cada parte interesada
• Un conjunto de requisitos a nivel empresarial según lo acordado por todas las partes interesadas
• Una especificación acordada para los entregables del proyecto.
• El nombramiento de un director de proyecto.
• Asignación clara de roles y responsabilidades del proyecto
• Un plan de proyecto actual y publicado que abarca todas las etapas del proyecto, desde el inicio del proyecto hasta el desarrollo y la transición a las operaciones.
• Un sistema de informes precisos sobre el progreso y el estado ascendente, incluidos los registros de tiempo.
• Un depósito central de documentos para el proyecto.
• Un glosario centralizado de términos de proyectos
• Un proceso para la gestión y resolución de problemas que surjan durante el proyecto.
• Un proceso para el registro y comunicación de los riesgos identificados durante el proyecto
• Un estándar para la revisión de la calidad de los documentos clave de gobernanza y de los entregables del proyecto.