Gestión virtual

Administración virtual, es la supervisión, liderazgo y mantenimiento de equipos virtuales, grupos de trabajo dispersos que rara vez se encuentran cara a cara. A medida que ha crecido el número de equipos virtuales, facilitado por Internet, la globalización, la subcontratación y el trabajo remoto, también ha crecido la necesidad de gestionarlos. El siguiente artículo proporciona información sobre algunos de los factores de gestión importantes relacionados con los equipos virtuales y el ciclo de vida de la gestión de un equipo virtual.

Debido a los avances en la tecnología de la información dentro del lugar de trabajo, junto con la necesidad de competir globalmente y abordar las demandas competitivas, las organizaciones han adoptado estructuras de gestión virtual. Al igual que en los equipos presenciales, la gestión de los equipos virtuales también es un componente crucial en la eficacia del equipo. Sin embargo, en comparación con los líderes de equipos presenciales, los líderes de equipos virtuales enfrentan las siguientes dificultades: (a) problemas logísticos, incluida la coordinación del trabajo en diferentes zonas horarias y distancias físicas; (b) problemas interpersonales, incluida la capacidad de establecer relaciones de trabajo efectivas en ausencia de una comunicación cara a cara frecuente; y (c) dificultades tecnológicas, incluyendo encontrar y aprender a usar la tecnología apropiada. En los equipos virtuales globales, existe una dimensión adicional de diferencias culturales que impactan en el funcionamiento de un equipo virtual.

Factores de gestión

Para que el equipo obtenga los beneficios mencionados anteriormente, el gerente considera los siguientes factores.

Confianza y eficacia del líder

Un líder de equipo virtual debe garantizar un sentimiento de confianza entre todos los miembros del equipo, algo sobre lo que todos los miembros del equipo tienen influencia y deben ser conscientes. Sin embargo, el líder del equipo es responsable de esto en primer lugar. Los líderes de equipo deben garantizar una sensación de seguridad psicológica dentro de un equipo al permitir que todos los miembros hablen entre sí de manera honesta y directa, pero respetuosa.

Para que un equipo tenga éxito, el gerente debe programar reuniones para garantizar la participación. Esto se traslada al ámbito de los equipos virtuales, pero en este caso estas reuniones también son virtuales. Debido a las dificultades de comunicación en un equipo virtual, es imperativo que los miembros del equipo asistan a las reuniones. La primera reunión del equipo es crucial y establece precedentes duraderos para el equipo. Además, existen numerosas características de un entorno de equipo virtual que pueden afectar el desarrollo de la confianza de los seguidores. Los miembros del equipo deben confiar en que el líder está asignando el trabajo de manera justa y evaluando a los miembros del equipo por igual.

Un extenso estudio realizado durante 8 años examinó qué factores aumentan la eficacia del líder en equipos virtuales. Uno de esos factores es que los líderes de equipos virtuales necesitan pasar más tiempo que sus contrapartes de equipos convencionales siendo explícitos sobre las expectativas. Esto se debe a los patrones de comportamiento y dinámicas de interacción que no son familiares. Además, incluso en equipos virtuales ricos en información que utilizan videoconferencias, es difícil replicar el rápido intercambio de información y las señales disponibles en las discusiones cara a cara. Para desarrollar la claridad de roles dentro de los equipos virtuales, los líderes deben enfocarse en desarrollar: (a) objetivos y metas claros para las tareas; (b) hitos integrales para entregables; y (c) canales de comunicación para buscar comentarios sobre la orientación de funciones poco clara.

A la hora de determinar una forma eficaz de liderazgo para un equipo culturalmente diverso, existen varias formas: directiva (de directiva a participativa), transaccional (gratificante) o de influencia transformadora. El liderazgo debe garantizar una comunicación y comprensión efectivas, planes claros y compartidos y asignaciones de tareas y un sentido colectivo de pertenencia en el equipo. Además, el papel de un líder de equipo es coordinar tareas y actividades, motivar a los miembros del equipo, facilitar la colaboración y resolver conflictos cuando sea necesario. Esto demuestra que el papel de un líder de equipo en la gestión eficaz del equipo virtual y la creación de un entorno de intercambio de conocimientos es crucial.

Presencia e Instrucción

Los líderes de equipos virtuales deben estar presentes virtualmente para poder monitorear de cerca a los miembros del equipo y notar cambios que puedan afectar su capacidad para realizar sus tareas. Debido a la naturaleza distribuida de los equipos virtuales, los miembros del equipo tienen menos conciencia de la situación más amplia del equipo o de la dinámica del entorno general del equipo. En consecuencia, a medida que las situaciones cambian en un entorno de equipo virtual, como ajustes en los requisitos de las tareas, modificación de hitos o cambios en las metas del equipo, es importante que los líderes supervisen a los seguidores para asegurarse de que estén al tanto de estos cambios y realicen las modificaciones necesarias. requerido. Los líderes de equipos virtuales no poseen los mismos poderes de observación física y tienen que ser creativos al establecer estructuras y procesos para que las variaciones de las expectativas se puedan observar bien virtualmente (por ejemplo, los líderes de equipos virtuales tienen que sentir cuándo &#34 El silencio 'electrónico' significa aquiescencia más que falta de atención). Al mismo tiempo, los líderes de los equipos virtuales no pueden asumir que los miembros están preparados para las reuniones virtuales y también deben asegurarse de que el conocimiento único de cada persona distribuida en el equipo virtual se utilice por completo. Los líderes de equipos virtuales deben ser conscientes de que la sobrecarga de información puede dar lugar a situaciones en las que un líder proporciona demasiada información a un miembro del equipo.

Virtualidad

Finalmente, al examinar equipos virtuales, es crucial considerar que difieren en cuanto a su virtualidad. La virtualidad se refiere a un continuo de cómo "virtual" un equipo es. Hay tres factores predominantes que contribuyen a la virtualidad, a saber: (a) la riqueza de los medios de comunicación; (b) distancia entre los miembros del equipo, tanto en zonas horarias como en dispersión geográfica; yc) diversidad organizativa y cultural.

Detrimentos

En el ámbito de la gestión de equipos virtuales de investigación y desarrollo (I+D) se han producido ciertos perjuicios en las decisiones de gestión que se toman al liderar un equipo. El primero de estos perjuicios es la falta de potencial para la innovación radical, esto se produce por la falta de afinidad con ciertas tecnologías o procesos. Esto provoca una disminución de la certeza sobre la viabilidad de la ejecución. Como resultado, los equipos virtuales de I+D se centran en las innovaciones incrementales. El segundo detrimento es que la naturaleza del proyecto puede necesitar cambiar. Dependiendo de cuán interdependiente sea cada paso, la capacidad de un equipo virtual para completar con éxito el proyecto varía en cada paso. En tercer lugar, el intercambio de conocimientos, que se identificó anteriormente como un ingrediente importante en la gestión de un equipo virtual, se vuelve aún más importante aunque difícil. Hay algunos conocimientos e información que son simples y fáciles de explicar y compartir, pero hay otros conocimientos que pueden ser más específicos de contenido o dominio que no son tan fáciles de explicar. En un grupo cara a cara, esto se puede hacer guiando a un miembro del equipo a través del tema lentamente durante un descanso para almorzar, pero en un equipo virtual esto ya no es posible y la información corre el riesgo de ser malinterpretada y provocar retrocesos en el proyecto.. Finalmente, la distribución y agrupación de recursos también se ve muy alterada por el paso de la colocación al espacio virtual. Donde antes el equipo estaba en un solo lugar y los recursos podían dividirse allí según fuera necesario, ahora el equipo puede estar en cualquier lugar y los mismos recursos aún deben llegar a las personas correctas. Esto requiere tiempo, esfuerzo y coordinación para evitar posibles contratiempos o conflictos.

Ciclo de vida

Para utilizar de forma eficaz los factores de gestión descritos anteriormente, es importante saber en qué momento del ciclo de vida de un equipo virtual serían más útiles. Según el ciclo de vida de la gestión de equipos virtuales se incluyen cinco etapas:

1. Preparativos
2. Lanzamiento
3. Gestión de la actuación profesional
4. Desarrollo de equipos
5. Disbanding

Preparativos

La tarea inicial durante la implementación de un equipo es la definición del propósito general del equipo junto con la determinación del nivel de virtualidad que podría ser apropiado para lograr estos objetivos. Estas decisiones generalmente están determinadas por factores estratégicos como fusiones, aumento de la amplitud del mercado, reducciones de costos, flexibilidad y reactividad al mercado, etc. Las actividades relacionadas con la gestión que deben llevarse a cabo durante la fase de preparación incluyen la declaración de la misión, la selección de personal, diseño de tareas, premia el diseño del sistema, elige la tecnología adecuada y la integración organizativa.

En lo que respecta a la selección de personal, los equipos virtuales tienen una ventaja. Para maximizar los resultados, la gerencia quiere el mejor equipo que pueda tener. Antes de los equipos virtuales, lo hacían reuniendo a los "mejores disponibles" trabajadores y formar un equipo. Estos equipos no contenían a los mejores trabajadores del campo, porque estaban ocupados con sus propios proyectos o estaban demasiado lejos para reunirse con el grupo. Con los equipos virtuales, los gerentes pueden seleccionar personal de cualquier parte del mundo y, por lo tanto, de un grupo más amplio.

Lanzamiento

Es muy recomendable que, al comienzo del trabajo en equipo virtual, todos los miembros se reúnan cara a cara. Los elementos cruciales de un taller de "inicio" de este tipo son familiarizarse con los otros miembros del equipo, aclarar los objetivos del equipo, aclarar los roles y funciones de los miembros del equipo, información y capacitación sobre cómo se pueden usar las tecnologías de la comunicación de manera eficiente y desarrollar reglas generales. por el trabajo en equipo. Como consecuencia, se espera que los talleres de “inicio” promuevan la clarificación de los procesos del equipo, la construcción de confianza, la construcción de un contexto interpretativo compartido y una alta identificación con el equipo.

Durante esta fase también se debe lograr la familiarización, la clarificación de objetivos y el desarrollo de reglas dentro del equipo. Los datos de campo iniciales que comparan equipos virtuales con y sin tales reuniones de "inicio" confirman efectos positivos generales en la efectividad del equipo, aunque es necesaria una investigación más diferenciada. Los estudios experimentales demuestran que familiarizarse antes del inicio del trabajo por computadora facilita la cooperación y la confianza.

Una de las funciones del administrador durante el lanzamiento es crear actividades o eventos que permitan la creación de equipos. Estos eventos de inicio deben servir para tres objetivos principales: todos los miembros del equipo conocen bien la tecnología involucrada, todos saben qué se espera de ellos y cuándo se espera, y finalmente que todos se conozcan entre sí. Al cumplir los tres objetivos, el equipo virtual puede tener mucho más éxito y aligera la carga de todos.

Gestión del rendimiento

Después del lanzamiento de un equipo virtual, se debe mantener la efectividad del trabajo y un clima de equipo constructivo utilizando estrategias de gestión del desempeño. Estas estrategias integrales de gestión surgen de la consensuada dificultad de trabajar en equipos virtuales. La investigación muestra que las construcciones y expectativas de pertenencia al equipo, liderazgo, establecimiento de metas, holgazanería social y conflicto difieren en los grupos culturales y, por lo tanto, afectan mucho el desempeño del equipo. En el proceso inicial de formación del equipo, una cosa que se debe acordar dentro de un equipo es el significado del liderazgo y la diferenciación de roles para el líder del equipo y otros miembros del equipo. Para aplicar esto, el líder debe mostrar un liderazgo activo para crear una conceptualización compartida del significado del equipo, su enfoque y función.

La siguiente discusión se restringe nuevamente a temas sobre los cuales ya se dispone de resultados empíricos. Estos temas son liderazgo, comunicación dentro de equipos virtuales, miembros del equipo & # 39; motivación y gestión del conocimiento.

El liderazgo es un desafío central en los equipos virtuales. Particularmente, todo tipo de control directo es difícil cuando los jefes de equipo no están en el mismo lugar que los miembros del equipo. Como consecuencia, se consideran principios de gestión delegativa que transfieren partes de las funciones directivas clásicas a los miembros del equipo. Sin embargo, los miembros del equipo solo aceptan y cumplen dichas funciones gerenciales cuando están motivados e identificados con el equipo y sus objetivos, lo que nuevamente es más difícil de lograr en equipos virtuales. A continuación, se resumen los resultados empíricos sobre tres enfoques de liderazgo que difieren en el grado de autonomía de los miembros del equipo: el seguimiento electrónico como un intento de realizar un liderazgo directivo a distancia, la gestión por objetivos (DPO) como ejemplo de los principios de liderazgo delegativo y la autogestión. -la gestión de equipos como ejemplo de un trabajo en equipo bastante autónomo.

Una forma de mantener el control sobre un equipo virtual es a través de motivadores e incentivos. Ambas son técnicas comunes implementadas por los gerentes para equipos coubicados, pero con ligeros ajustes también se pueden usar de manera efectiva para equipos virtuales. Una creencia común es que trabajar en línea no es particularmente importante o impactante. Esta creencia se puede cambiar notificando a los empleados que su trabajo se está enviando a los gerentes. Esto atribuye la importancia de las perspectivas de carrera al trabajo y lo hace más significativo para los trabajadores.

Los procesos de comunicación son quizás las variables relevantes más investigadas para la regulación del trabajo en equipo virtual. Por definición, la comunicación en los equipos virtuales se basa predominantemente en medios electrónicos como correo electrónico, teléfono, videoconferencia, etc. La principal preocupación aquí es que los medios electrónicos reducen la riqueza del intercambio de información en comparación con la comunicación cara a cara. Esta diferencia en la riqueza de la información es una idea compartida por varios investigadores, y existen algunos métodos para moverse por la gota creada al trabajar en un entorno virtual. Uno de esos métodos es utilizar el anonimato proporcionado por el trabajo digital. Permite que las personas compartan inquietudes sin preocuparse por ser identificadas. Esto sirve para superar la falta de riqueza al proporcionar un método seguro para proporcionar comentarios e información honestamente. Los temas de investigación predominantes han sido la escalada de conflictos y la comunicación desinhibida ("flaming"), el ajuste entre los medios de comunicación y los contenidos de la comunicación, y el papel de la comunicación no relacionada con el trabajo. Estos temas de investigación giran en torno a la idea de que las personas se vuelven más hostiles en un medio virtual que hace que el entorno laboral sea insalubre. Estos hallazgos fueron descartados rápidamente en presencia de equipos virtuales debido al hecho de que los equipos virtuales tienen la expectativa de que uno trabajará más tiempo juntos, y el nivel de anonimato es diferente de una sola interacción en línea. Una de las necesidades importantes para una comunicación exitosa es la capacidad de tener a todos los miembros del grupo juntos repetidamente a lo largo del tiempo. Los grupos dispersos efectivos muestran picos de presencia durante la comunicación a lo largo del tiempo, mientras que los grupos ineficaces no tienen picos tan dramáticos.

Para la gestión de procesos motivacionales y emocionales, tres grupos de tales procesos han sido abordados en investigaciones empíricas hasta el momento: motivación y confianza, identificación y cohesión del equipo, y satisfacción de los miembros del equipo. Dado que la mayoría de las variables se originan dentro de la persona, pueden variar considerablemente entre los miembros de un equipo, lo que requiere procedimientos de agregación apropiados para análisis multinivel (por ejemplo, la motivación puede estar mediada por la confianza interpersonal).

Se necesita una investigación sistemática sobre la gestión del conocimiento y el desarrollo de una comprensión compartida dentro de los equipos, especialmente porque los análisis teóricos a veces conducen a expectativas contradictorias. El desarrollo de tal "terreno común" puede ser particularmente difícil en equipos virtuales porque el intercambio de información y el desarrollo de una "memoria transactiva" (es decir, quién sabe qué en el equipo) es más difícil debido a la cantidad reducida de reuniones cara a cara. cara a la comunicación y la información reducida sobre los contextos individuales de trabajo.

Desarrollo de equipos

Los equipos virtuales pueden contar con el apoyo de intervenciones de desarrollo del personal y del equipo. El desarrollo de tales conceptos de capacitación debe basarse en una evaluación empírica de las necesidades y/o deficiencias del equipo y sus miembros, y la efectividad de las capacitaciones debe evaluarse empíricamente. Los pasos del desarrollo de equipos incluyen la evaluación de necesidades/déficits, capacitación individual y de equipo, y evaluación de los efectos de la capacitación.

Una de esas intervenciones de desarrollo es hacer que el equipo virtual se autofacilite. Normalmente, un equipo trae a un facilitador externo para asegurarse de que el equipo esté utilizando correctamente la tecnología. Este es un método costoso para desarrollar el equipo, pero los equipos virtuales pueden facilitarse por sí mismos. Esto reduce la necesidad de un facilitador externo y ahorra tiempo, esfuerzo y recursos al equipo.

Disolución y reintegración

Finalmente, la disolución de los equipos virtuales y la reintegración de los miembros del equipo es un tema importante que se ha descuidado no solo en el trabajo empírico sino también en la mayor parte del trabajo conceptual sobre los equipos virtuales. Sin embargo, particularmente cuando los equipos de proyectos virtuales tienen una vida útil corta y se reforman nuevamente rápidamente, es obligatoria una disolución cuidadosa y constructiva para mantener una alta motivación y satisfacción entre los empleados. Los miembros de los equipos de proyectos transitorios anticipan el final del trabajo en equipo en un futuro previsible, lo que a su vez eclipsa la interacción y los resultados compartidos. La etapa final del desarrollo del grupo debe ser una desconexión emocional gradual que incluya tanto tristeza por la separación como (al menos en grupos exitosos) alegría y orgullo por los logros del equipo.